具有國家能源特色的世界一流國有資本投資公司模式WISDOM

陳和午

2017年重組成立的國家能源集團是黨的十九大后中央第一個批準設立的骨干央企，也是中央企業(yè)戰(zhàn)略性重組的試點單位。因改革而生的國家能源集團，堅決貫徹習近平總書記重要指示精神和黨中央、國務院決策部署，深入落實“四個革命、一個合作”能源安全新戰(zhàn)略，以改革促發(fā)展，通過下好改革重組融合“先手棋”，以前所未有的決心和力度，加速集團從物理整合向全產業(yè)鏈高效協(xié)同、綠色發(fā)展的化學融合轉化，保煤攻堅力、保電執(zhí)行力、整體協(xié)同力、政策落實力和行業(yè)影響力得到持續(xù)增強，開創(chuàng)了改革發(fā)展的歷史性新局面，打造了新發(fā)展階段央企之治的國家能源樣板。

國家能源集團改革重組融合的主要特色

作為集央企聯合重組、國有資本投資公司改革、創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)、國有企業(yè)公司治理示范企業(yè)“四個試點”于一身的中央企業(yè)，國家能源集團以做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)為總目標，取得了很多重大歷史性成就。總體而言，改革重組融合體現了“123456”的特色。

錨定“1個戰(zhàn)略目標”。作為首批11家創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)，國家能源集團堅持系統(tǒng)集成、統(tǒng)籌推進世界一流企業(yè)建設，把創(chuàng)一流融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，作為企業(yè)長期追求和工作主線，以建設世界一流清潔低碳能源領軍企業(yè)為目標，確立了“一個目標、三型五化、七個一流”發(fā)展戰(zhàn)略，構建創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)的組織體系和工作機制，形成了對標一流、創(chuàng)建一流、展示一流、驗證一流、推廣一流“五步循環(huán)”創(chuàng)建模式，顯著增強了企業(yè)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。

突出“2大重要抓手”。國家能源集團堅定實施“41663”總體工作方針，以“治企理念”和“管理方法”為主要抓手，統(tǒng)籌指導改革重組融合工作。一是樹立“八常”治企理念，即要準確把握新時代新征程國有企業(yè)戰(zhàn)略定位，常思“建設能源強國”之責，常發(fā)“引領行業(yè)發(fā)展”之問，常懷“建設一流企業(yè)”之志，常激“改革創(chuàng)新驅動”之力，常賦“戰(zhàn)略宗旨使命”之能，常補“資源保障轉型”之短，常防“安全環(huán)保經營”之險，常夯“鑄魂正風肅紀”之基。二是建立“四重一要”管理機制，即全面落實“管一級、看一級”管理思想，圍繞重點企業(yè)、重點工程、重要市場、重要工作和緊要事項，創(chuàng)新“四重一要”管理理念及方法，將其作為強化管理提升的重要抓手，企業(yè)管理體系和管理能力現代化水平有效提升。

統(tǒng)籌“3鏈業(yè)務布局”。國家能源集團圍繞煤、電、運、化、戰(zhàn)新、科技“六元”產業(yè)，統(tǒng)籌推進特色鮮明的縱向供應鏈一體化建設、橫向產業(yè)鏈規(guī)模化發(fā)展、上下游管理鏈數字化運行的“3鏈業(yè)務布局”。縱向供應鏈一體化建設方面，堅持傳統(tǒng)與新興領域兩端發(fā)力，通過實施“四保一大”發(fā)展路徑，加大科技創(chuàng)新研發(fā)投入和戰(zhàn)略性新興產業(yè)投資，深化煤炭、電力、運輸、化工核心產業(yè)轉型升級，有序推進能源供應鏈延鏈補鏈強鏈。橫向產業(yè)鏈規(guī)模化發(fā)展方面，通過加大投資并購和“一業(yè)一企、一企一業(yè)、一區(qū)一企”專業(yè)化整合，加快優(yōu)質煤炭資源接續(xù)和產能釋放，加快清潔低碳支撐性保障電源建設，加力提速可再生能源“五化”發(fā)展，加快打造多功能現代化綜合性大運輸體系，加快推進現代煤化工高端化多元化低碳化發(fā)展。上下游管理鏈數字化運行方面，通過大力實施數字化轉型行動，深化“一網三平臺”建設，加快管理智慧化和運營智能化，加快打造國能4e生態(tài)協(xié)作平臺，協(xié)同推進數字產業(yè)化和產業(yè)數字化，構建形成“核心產業(yè)+新興產業(yè)+智慧管理服務平臺化產業(yè)”協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

實施“4類整合”。火電業(yè)務的區(qū)域化整合，打破原有區(qū)域內多頭管理模式，按照“一個區(qū)域、一個管理主體”的原則，“一省一策”分批推進火電業(yè)務整合重組成立29家省公司。同質化整合，針對物資采購、科技環(huán)保、金融財務、工程咨詢等多個業(yè)務領域存在同質化分散經營的情況，“一企一策”制定專業(yè)化整合方案，分期分批推進18家企業(yè)同質化業(yè)務重組。產業(yè)化整合，圍繞金融、科技、信息、航運和港口5大產業(yè)實施產業(yè)化整合，發(fā)揮產業(yè)平臺作用，鞏固龍頭企業(yè)產業(yè)控制優(yōu)勢，以一體化協(xié)同增強產業(yè)鏈“韌性-控制-活力”。推動上市公司重組整合，長源電力吸收合并國電湖北電力有限公司，實現在鄂發(fā)電資產整體上市的同時減少1家二級單位；龍源電力換股吸收合并A股上市公司平莊能源，成為千億級新能源板塊A+H股上市平臺，重組紅利充分釋放。

加強“5項能力”建設。國家能源集團堅持以“五大新發(fā)展理念”為指導，深入貫徹“四重一要”、“集價本利”、“管一級看一級”等管理思想，構建形成了以“5項能力”為核心的GREAT卓越能力模型（組織領導能力，Goal-oriented management；資源整合能力，Resource integration；戰(zhàn)略落實能力，Execution-powerful；變革創(chuàng)新能力，Aggressive reform；機遇把控能力，Tendencygrasping）著力提升子企業(yè)在戰(zhàn)略落實、組織領導、機遇把控、資源整合和變革創(chuàng)新方面的能力，推進分類管控和放權授權，充分發(fā)揮好產業(yè)平臺和區(qū)域公司資產運營層和基層企業(yè)生產經營作用。

強化“6大管理體系”。國家能源集團緊扣國有資本投資公司功能定位，突出戰(zhàn)略管控特征，強化總部以“三基三驅”為重點的6大管理體系。“三基”是指完善“戰(zhàn)略管理、治理管控、風險防控”三個基礎體系，即確立了以能源化工領域國有資本投資公司定位相匹配的戰(zhàn)略體系；構建了“戰(zhàn)略型管控模式+差異化分類授放權”的治理管控體系；建立健全“風險、內控、審計、法律、合規(guī)、紀檢監(jiān)察”六位一體的大風控體系；“三驅”是指“資本運作、科技創(chuàng)新、一體化協(xié)同”三個動力體系，即“12355”全生命周期資本運營體系；以企業(yè)為主體、市場為導向、產學研深度融合的科技創(chuàng)新體系；依托ERP和基石系統(tǒng)并集成業(yè)務流、信息流、物流的一體化協(xié)同體系。

國家能源集團改革重組模式與規(guī)律性認識

國家能源集團的改革重組成功，開創(chuàng)了戰(zhàn)略性重組改革方式組建國有資本投資公司的先河。改革重組融合以來，國家能源集團加快實現從“國企思維”向“國家思維”轉變，從管資產、管企業(yè)向管資本轉變，從一體化運營向平臺型網格化開放式轉變，逐漸探索出具有國家能源特色的世界一流國有資本投資公司模式——WISDOM（智慧）模式，即全球性布局（Worldwide layout）、一體化協(xié)同（Integrated coordination）、共生型價值（Symbiotic value）、數智化賦能（Digital intelligence）、開放式創(chuàng)新（Open innovation）、現代化治理（Modern governance），創(chuàng)造和積累了很多改革重組的新鮮經驗，形成了“五個必須堅持”的規(guī)律性認識。

一是必須堅持牢牢把握正確方向和加強黨的全面領導。國家能源集團始終堅持用習近平新時代中國特色社會主義思想凝心鑄魂，聚焦服務“國之大者”這一重大職責，牢牢把握堅持和加強黨對國有企業(yè)的全面領導這一重大政治原則，把黨的領導優(yōu)勢轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，確保改革重組目標不動搖、方向不偏離、舉措不走樣，為實現公司高質量發(fā)展提供了堅強有力的政治保證和組織保證。

二是必須堅持以加快發(fā)展新質生產力為重要標準。國家能源集團正確把握安全保供與綠色轉型，堅持傳統(tǒng)產業(yè)和戰(zhàn)略性新興產業(yè)兩端發(fā)力，以加快發(fā)展新質生產力為重要標準，主動調整和完善與新質生產力相適應的生產關系，一方面，推動煤炭、煤電等傳統(tǒng)產業(yè)向高端化、智能化、綠色化方向發(fā)展，有效發(fā)揮安全支撐托底作用。另一方面，圍繞新技術、新賽道、新平臺、新機制，全面加強戰(zhàn)略性新興產業(yè)及未來產業(yè)布局和培育，大力提升新能源、新燃料、新材料、氫能、儲能等前瞻性戰(zhàn)略性新興產業(yè)的規(guī)模質量，充分發(fā)揮引領帶動作用。

三是必須堅持加強頂層設計和鼓勵基層探索有機結合。國家能源集團改革重組融合高站位謀劃、高標準推進，既加強頂層設計對基層實踐的引領、規(guī)劃、指導作用，明確了改革重組的方向性、原則性要求，提出了改革重組的總體方案、路線圖、時間表，自上而下設計指導全級次子企業(yè)落實改革重組的部署要求。同時，各級子企業(yè)在實施過程中，以頂層設計為引領，真抓實干并在過程中主動探索創(chuàng)新，摸索實踐，形成了不同特點的改革實操路徑。

四是必須堅持激發(fā)內生動力活力與強化治理效能相結合。國家能源集團改革重組融合緊緊抓住問題導向這個“牛鼻子”，用變革思維統(tǒng)一干部職工的思想和行動，營造思改革、謀改革、推改革的氛圍，用激勵約束充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，形成激發(fā)改革內生動力活力的長效機制。同時，堅持授權與監(jiān)管相結合、放活與管好相統(tǒng)一，優(yōu)化分類分級管控模式和差異化授放權體系，切實提高了企業(yè)治理效能。

五是必須堅持掌握運用科學的方法論。國家能源集團在改革重組融合過程中，核心就是牢牢把握科學的改革方法論，注重改革重組工作的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，構建強有力的組織推進體系和務實高效的工作推進機制，緊盯重點難點攻堅突破。既堅持解放思想，敢為天下先、敢闖敢試，又堅持實事求是，蹄疾步穩(wěn)，把改革發(fā)展穩(wěn)定統(tǒng)一起來，堅持方向不變、道路不偏、力度不減，推動改革重組走得更穩(wěn)、行得更遠。