產品到平臺的企業商業模式轉型

數字技術和數字化工藝的使用重塑了業務流程和商業模式，從而產生了新的創新方式。數字創新的顛覆性特性促進了平臺業務新商業模式的出現，在這種模式下，企業與外部生產者和用戶互動，交換和創造價值。平臺業務已經成為技術進步所帶來的機遇與市場需求之間的橋梁，因為它改變了傳統的以產品供給為基礎的規模經濟［1］。

平臺技術讓較少的參與者逐步取代了大型成熟企業的地位，這些參與者改變了與生產者、消費者互動中的角色，促進了數字技術的發展［2］。Uber、滴滴等作為雙向交通網絡數字平臺的出現，一方面為平臺用戶的交通需求提供低成本和靈活的產品，另一方面，它是個體創業者的賺錢手段，通過利用他們的汽車提供交通服務。傳統出租車行業、汽車租賃行業的成熟企業盡管在該商業領域存在了幾十年，但并不是這種數字平臺的創新者。創新來自小的局外人（企業），它為那些已經進入市場數十年的人（企業）創造了顛覆性的浪潮。許多來自外部的顛覆性商業模式創新使公司能夠比競爭對手更早地預測新興技術可能帶來的變化。

品牌領先、規模龐大和研發預算巨額不再能保證大型成熟企業的市場地位，因為它們需要不斷轉變商業模式以保持競爭力。劉汕等［3］將商業模式轉型時代描述為商業模式演進的一個階段，從特定商業模式生命周期的結束到以云、大數據和工業4.0等引發的新范式。考慮到新范式，企業比以往任何時候都感受到將平臺技術融入其現有業務以求生存的壓力。技術進步通常是行業轉型的重要因素。然而，如果沒有可靠的商業模式，一個行業就無法轉型，并將技術轉化為新興市場需求［1］。雖然商業模式在現有文獻有多種不同的定義，但可以簡單地描述為“公司價值創造、交付和捕獲機制的設計或架構”，該領域的研究以可互換使用的各種概念為代表，例如動態、創新、轉型、進化或重塑，需要進一步的實證和理論工作以推進該領域［4］。

Berends等［5］研究指出由于從現有商業模式向新商業模式過渡期間出現的問題，商業模式轉型在成熟企業中更具挑戰性，這些企業根據與客戶、供應商之間的緊密關系（文化、結構等）已經建立了制度化的流程。Laszczuk和Mayer［6］提出成熟企業的商業模式轉型動態仍然是一個尚未得到充分解決的研究領域。Foss 和Saebi［4］提出，關于商業模式創新的誘因和結果的研究仍然很少。考慮到企業應對新技術的變革舉措，本文將探尋成熟企業如何將其傳統業務轉變為數字平臺業務。成熟企業被認為是具有行業影響力且市場競爭力超過20年的大公司。雖然可以從定價、資源配置、營銷和網絡效應等各個方面研究商業模式轉型，但本文探討數字化背景下成熟企業商業模式轉型的動態，對上海創基自動化技術公司進行探索性案例分析，主要回答以下兩個問題：商業模式轉型過程中，商業模式要素如何變化；哪些因素驅動、促進和阻礙成熟企業的商業模式轉型。

1 理論基礎和文獻綜述

1.1 企業商業模式轉型

數字平臺的進步正在改變商業規則，特別是考慮到它們以顛覆性創新的形式產生的影響，包括大爆炸式破壞［2］。隨著針對低端市場的小型進入者發起的顛覆性創新走向高端市場，成熟企業正在顛覆性地轉變其現有商業模式，它們越來越需要開發新的數字網絡商業模式以縮小業務差距［7］。

商業模式可能會隨著時間的推移而發生變化，因為它們不是靜態配置。現有商業模式的設計要素發生變化或當前架構模塊之間的重新配置會觸發公司的轉型過程，從已建立的、正在運行的和主流的商業模式轉型為新的商業模式。對于主流的商業模式這個術語，我們考慮的是傳統的和現有的商業模式，這些模式已經在成熟企業中得到應用，并且多年來已經被證明具有成功的商業成果。

從已知的商業模式到未知的、缺乏經驗的新商業模式的旅程，在有遠見的管理計劃下，采用實驗性、探索驅動和挖掘性的方法，伴隨著行為改變，被稱為商業模式轉型［8］。轉型之路并不總是線性的，需要多次迭代。此外，實驗性、探索驅動和挖掘性方法促進了轉型。實驗可以提高績效，特別是在成熟企業的革命性技術轉型中［9］。Chesbrough［10］指出商業模式創新不是事先有遠見的問題，相反，它需要大量的實驗和試錯，以及相當多的事后適應，該論點與Sarasvathy［11］的觀點一致，提出在生產過程中效果變革是因果變革的有力替代方案，因為隨著時間的推移，它允許多種可能的影響，在實現新想法時結構會發生變化。轉型的總體目標不僅僅是執行定義的變革，而是重塑組織并根據未來愿景發現新的或修訂商業模式［7］。

商業模式轉型與創新密切相關，改變商業模式可以推動創新，或者商業模式本身也可以接受創新［12］。帶來現有產品或服務的新定義或在現有業務中采用新的價值主張、價值創造和價值捕獲模式的轉型被稱為商業模式創新［13］。快速的技術進步和數字技術的滲透迫使企業經歷實質性的商業模式轉型，這反過來又使他們能夠提取新技術的價值并獲得競爭性市場優勢［12］。雖然技術創新可以啟動商業模式的轉變，但商業模式創新不同于技術創新或產品創新，也可能對現有競爭對手造成破壞［14］。

1.2 數字技術和平臺業務

采用新的數字技術會使多個層面發生重大變化，包括影響企業組織或其運營環境的流程、組織、業務領域和社會等。應對數字化轉型具有挑戰性，尤其是考慮到成熟企業開展業務的長期習慣。然而，數字化已經重塑了許多影響行業的企業，提高了內部效率，在現有業務領域創造了新的外部機會，并引發了顛覆性變革。由數字技術支持的平臺業務已經滲透到日常生活和各種業務中［15］，不僅在高科技行業而且在其他行業主導著越來越多的產品和服務，從而導致經營方式發生重大變化［16］。

Gawer和Cusumano［17］將平臺分為內部平臺和外部平臺。內部平臺旨在通過公司自身或與供應商合作構建一系列產品或一組新功能。外部或全行業平臺是有組織的商業生態系統，其中產品、服務或技術由一個或多個公司開發，大量外部公司可以在此基礎上進一步開展創新和產生潛在的網絡效應。網絡效應是外部全行業平臺業務最有前途和最重要的特征，因為采用該平臺的用戶越多，該平臺對所有者的價值就越大。

Zhao等［18］根據焦點企業、產品所有者角色以及價值如何在平臺中創造和貨幣化比較了平臺業務。多邊平臺是焦點企業充當中介角色的平臺，使用戶能夠直接相互交流。在多邊平臺中，價值是通過促成和促進用戶之間的交易來創造的，平臺所有者不是產品所有者，而用戶才是。在現今全球經濟中，基于多邊平臺的企業是增長最快的組織［7］。

在從產品業務向平臺業務轉變的過程中，組織從提供最好的產品演化為為各方開發相互補充的最優網絡［7］。平臺商業模式被概念化為新出現的系統商業模式，以響應將商業模式從以公司為中心的視角轉變為開放平臺視角的需求［19］。客戶、供應商和公司的傳統角色不會出現在平臺業務中，而多個參與者在多方面相互直接交流并與平臺供應商交流［20］。

Tauscher和Laudien［15］將平臺業務和雙邊網絡視為大多數行業的基本商業創新，指的是平臺與利益相關者之間互動關系的獨特性。利益相關者（如開發者和最終用戶）之間的直接互動為所有人創造了共享價值，包括亞馬遜和Facebook在內的世界知名平臺商業模式證明了這一點。具有獨特組織形式的平臺還可以利用第三方資產并為各方獲得最大的經濟活動價值［21］。產生新市場應用的平臺創新可以顯著促進企業和經濟增長，這使得平臺業務成為近年來管理研究領域的一個新熱點。

1.3 商業模式框架

技術創新和發明是企業和創業者競爭優勢的主要來源。投資研發以設計、開發和推出創新技術產品是市場競爭的常用方式。然而，同一種技術以兩種不同方式進行商業化會產生兩種不同的利潤［10］。沒有穩固且差異化的商業模式，就不可能將技術創新轉化為經濟價值。企業從開發創新技術中產生的價值與開發創新性商業模式中產生的價值同樣多［10］。Demil 和Lecocq［22］指出了商業模式在應對組織變革和關注創新方面的轉型作用。本著轉型的觀點，本文采用由核心要素構成的商業模式框架，研究成熟企業在新商業模式下的轉型與創新。

描述商業模式的文獻通常與商業模式框架相結合。Osterwalder 和Pigneur［23］引入了商業模式畫布，這是一種被從業者廣泛接受的畫布，它直觀地說明了一家公司的商業模式，由九個要素組成：關鍵合作伙伴、關鍵活動、關鍵資源、價值主張、客戶關系、渠道、客戶群、收入流和成本結構。對商業模式要素的不同看法衍生了許多商業模式框架，將商業模式概念化為相互關聯的決策變量的表征，或活動和價值創造的結構表現［24］。Markides［25］提出了一個可行的商業模式框架，用于研究在成熟企業中實施新商業模式，該框架簡化了商業模式要素，由價值主張、價值架構和利潤結構組成。同樣，Rayna 和Striukova［26］開發了360°商業模式框架作為對商業模式缺乏精確表示的補救措施，并從價值創造、價值主張、價值捕獲、價值交付和價值傳播五個要素研究了商業模式創新。

本文在選擇商業模式框架的組成要素時，專注于四個核心：價值主張、市場和客戶、價值創造和價值捕獲。第一個是價值主張，它指的是公司投資組合中為客戶、用戶和合作伙伴創造價值的產品、服務、技術、創新、發明和所有相關產品。第二個是市場和客戶，它針對用戶和客戶、細分市場以及價值主張所服務的地域和虛擬媒體。第三個是價值創造，包括內部和外部流程、能力、合作伙伴、渠道和關系，所有這些都旨在為客戶創造價值并為公司本身捕獲價值。價值鏈中的所有靜態要素和動態活動都在該要素下考慮。第四個是價值捕獲，包括成本結構、收入流、利潤方案、有形和無形收益、投資回報率預測、已動用資本回報率預測和其他解釋商業模式穩健性、可持續性和盈利能力的相關的關鍵績效指標。

2 研究設計

2.1 研究方法

本文的研究目的是了解數字化背景下成熟企業商業模式轉型的動態，洞察商業模式要素如何隨時間變化，并找出商業模式轉型的驅動、促進和阻礙因素，研究“如何”和“什么”類型的問題，涉及實體框架中模糊復雜現象的探索。考慮到研究問題的類型，采用探索性和詮釋性案例研究策略［27］。探索性研究的主要目的是探索研究問題，而不是旨在為現有問題提供最終和決定性的解決方案。在進行探索性研究時，研究者會因為新數據和新見解的揭示而靈活地改變研究策略和軌道［28］。此外，采用詮釋性研究策略，通過訪問參與者賦予的意義進一步理解現象［27］，根據這種策略，社會現實不是單一的或客觀的，而是取決于人類經驗和社會背景。

案例研究是在現實背景下對現象的實證調查，尤其是當現象和背景之間的界限不明顯時［28］。本文選擇過程性單案例研究而不是多案例研究，當旨在深入探索現實生活中的現象同時保持其豐富性和內容時，單案例研究被認為是一種可行方法［29］。同時，本文案例采取的是整體設計，因為關注的是與整個企業的商業模式有關的問題。本文的分析單元是上海創基自動化技術公司商業模式向平臺業務轉型的過程。

2.2 案例選擇

表1描述了案例企業的基本信息。以上海創基自動化技術公司為研究對象，研究企業從主流商業模式（產品導向）到新商業模式（平臺導向）的轉型動態，探索公司如何從以產品和解決方案為中心轉變為在工業數字化業務領域內以平臺為中心的組織。

上海創基自動化技術公司在不同的工業業務領域開展業務，核心技術在于工業的電氣化、自動化和數字化。該公司被冠以有彈性和可持續發展的公司，這一成就歸功于其創新。創新、以客戶為導向、質量驅動、國際化和變革已被強調為公司長期可持續發展的要義。

2.3 數據采集

為了避免主觀主義并保證數據有效性，研究數據并非基于單一來源，由通過半結構化訪談收集的原始數據和通過其他工具獲得的二手數據組成。同時，對原始數據和二手數據已經進行了三角驗證。

訪談對象是上海創基自動化技術公司相關業務部門的管理者。2022年10—12月，對四位不同的受訪者分別進行了訪談，受訪者不公開姓名，分別以A、B、C和D表示，以確保客觀公正地分享信息，不帶任何偏見。A是云技術戰略和業務開發的高級經理。B是軟件研發的技術經理，擁有多年的人員和技術管理經驗。C是產品開發經理，負責產品和解決方案的開發。D是負責技術領域客戶關系管理和業務發展的高級經理。在每次訪談開始時，都會征求受訪者的同意，對談話內容進行文字記錄和現場錄音，并告知他們不得分享任何公司的內部機密信息。此外，受訪者已被告知研究目標、研究問題和研究背景，以避免任何誤解。每次訪談開始時提供的信息范圍僅限于本研究的基礎知識，以免對受訪者的回答造成任何錯覺。

二手數據來源是公開演講、公開新聞、產品手冊、公開發布文件和公開歷史記錄等。此外，公司年度報告也被用于匯編和篩選有關案例的可用內容和信息，這提高了案例研究的內容豐富性和準確性。

3 研究結果

3.1 云物聯網平臺商業模式要素的變化

本文分析了上海創基自動化技術公司商業模式從產品導向到平臺導向的轉型過程中，商業模式要素發生的變化，如表2所示。

3.1.1 價值主張

隨著時間的推移改變價值主張對于成熟企業來說是一項具有挑戰性的任務。由于主流的產品和服務已被證明是成功的，因此，改變任何價值主張都會給銷售額、利潤和成熟企業的成功帶來風險。需要通過試錯過程或實驗來確保接受和滲透新的價值主張。

借助新的云物聯網平臺，上海創基自動化技術公司的工業業務單元已將其戰略重點從以產品和項目為中心的商業模式轉型為以平臺為中心的商業模式。在這方面，通過圍繞網絡平臺添加大量新服務和產品，價值主張發生了變化。該平臺是面向工業客戶的云物聯網平臺，業務單元的新價值主張是提供一個平臺作為利益相關者銷售其工業應用程序的共同市場。除了銷售設備、軟件和系統外，公司的工業業務單元還開始通過平臺業務為其客戶和合作伙伴提供新的價值主張。

在新的云物聯網平臺中，平臺成員可以將工業數據收集并存儲在云平臺中，構建應用程序以從收集的數據中創造價值，并通過銷售應用程序和服務為生態系統中的其他利益相關者提供服務。作為平臺所有者，上海創基自動化技術公司在其中扮演一種協調者的角色，讓生態系統合作伙伴通過此平臺來運行自己的業務。

案例1公司傳統上銷售鐵路交通設備或系統以及與這些系統和設備相關的服務，但隨著新的行業趨勢，客戶表示他們不會只購買設備，還要求這些系統可以連續不間斷可用。他們要求列車或設備的正常運行時間和功能可用性。這在新平臺上是可能的。新平臺不僅是公司的新價值主張，也是公司通過擴展滿足未來客戶需求的產品和新的工作方式來維持業務的一種方式。

新的價值主張對公司的工業業務單元來說是一個重大變化，因為訂閱型商業模式對組織來說是全新的，以前從未嘗試過。公司的戰略不是蠶食傳統業務和現有價值主張，而是通過使用新的云服務、應用程序和解決方案擴展平臺，將新的數字平臺置于產品的中心。

3.1.2 市場和客戶

與初創公司相比，成熟企業的一大優勢是它們在市場中的滲透率和客戶組合的成熟度。憑借在市場上多年的經驗，成熟的公司立足于客戶組合，并樂觀估計市場規模和銷售額以進行戰略規劃。在改變商業模式要素的同時，成熟企業害怕冒險失去現有的市場和客戶。

在新的云物聯網平臺中，上海創基自動化技術公司的工業業務單元旨在創建一個新的業務生態系統，不僅適用于工業自動化市場，還適用于建筑技術、能源管理、風電等其他細分市場，甚至是金融和農業等未觸及的業務領域。由于物聯網和云解決方案提供了廣泛的應用領域，公司不希望現有業務領域限制市場潛力。盡管最初的重點主要放在當前的市場和客戶組合上，但管理層宣布農業應用等市場也可能成為業務生態系統的一部分。本文觀察到商業模式轉型過程中，市場和客戶要素的變化程度適中，沒有發生顯著和激進的變化。

在改變商業模式的同時，成熟企業往往比較保守。為了部署和測試新價值主張，公司首先從現有市場和客戶群入手，利用現有客戶組合證明了新商業模式的成功，并依靠這些經驗和實驗創造了積極的市場形象，從而輕松吸引新客戶。

3.1.3 價值創造

價值創造涉及許多內部和外部流程以及多種靜態要素和動態活動，具體取決于價值主張、市場和客戶。價值鏈中的所有靜態要素和動態活動都是價值創造要素的一部分，在將主流商業模式轉型為新商業模式時需要加以考慮。價值主張的變化對新商業模式的價值創造有直接影響，市場和客戶的關注點以及該要素的變化也會影響價值創造。

新的云物聯網平臺在整個價值鏈的靜態要素和動態活動方面需要一個完全不同的價值創造結構。以產品和解決方案銷售為基礎的主流商業模式擁有既定的銷售和分銷渠道，可以向客戶銷售硬件和軟件產品，并通過系統集成商和分銷商圍繞這些產品部署工業解決方案。然而，新平臺的新價值主張要求價值創造過程發生重大變化。例如，平臺本身的開發和運營需要不同的專業知識和新技能，這與公司工業業務單元現有的研發技能不同。此外，接觸客戶也有所不同，因為新的商業模式是基于網絡的、全球可訪問的互聯網平臺。與傳統的商業模式相比，現有的銷售隊伍意義不大。

平臺業務具有穩健性、功能性和可靠性，可以持續集成和持續交付市場上客戶所需的新功能，最重要的是客戶偏好。因此，必須以敏捷方法重新設計整個產品生命周期，并確保適應性的產品交付。運營經理和技術員工相對更容易適應使用敏捷方法的新工作方式。然而，這還不夠，整個價值創造鏈必須從經典的等級結構轉變為Scrum①團隊和大規模的Scrum組織。這對業務單元來說是一個嚴峻的挑戰，會使其向新商業模式的轉型速度變得緩慢。

3.1.4 價值捕獲

成熟企業中的主流商業模式通常在為公司捕獲價值方面具有成功的經驗。在轉變商業模式的同時，隨著價值主張、價值創造、市場和客戶的變化，新商業模式的價值捕獲要素也應重新設計，以確保業務的可持續性和盈利能力。穩固收入流、高效的成本結構和利潤結構需要從新的價值主張中獲益。

新平臺帶來了訂閱型商業模式，需要從年度訂閱中獲取收入。公司的工業業務單元為其客戶提供基于訂閱的定價和銷售模式。前期采用按用付費、按月計費模式。然而，實驗和經驗表明，這種模式對客戶來說相當復雜，需要大量的文書工作。銷售工程師和客戶也很難估計潛在業務的成本。2018年初，定價模式從按月改為按年訂閱，此外，該公司還宣布了基于配額的多樣化訂閱，分為小、中、大。根據數據注入量、應用程序的使用情況和活動連接數，訂閱客戶必須支付三類費用之一。

如案例所示，實驗是改造現有商業模式和構建新商業模式的重要能力和途徑。與價值主張、價值捕獲以及市場和客戶相比，商業模式的價值捕獲是挑戰最少的要素。然而，經驗還表明，新價值主張構建模塊中的成本陷阱、投資回報的錯誤估計、運營費用和資本費用的錯誤計算是管理者在轉變商業模式時必須考慮的重要參數。

3.2 商業模式轉型過程中的影響因素

本文揭示了影響上海創基自動化技術公司商業模式從產品導向到平臺導向的轉型過程中幾個重要的驅動、促進和阻礙因素，如表3所示。

3.2.1 驅動因素

技術變革和變革型領導力是受訪者在訪談中提到的驅動公司改變傳統業務并轉向新商業模式的突出因素。技術變革與公司的外部世界有關，而變革型領導則來自內部環境。外部環境的技術變化驅動競爭對手投資新的和有競爭力的產品，同時驅動客戶對新技術和新價值主張的需求。因此，業務單元將這些發展視為威脅或機遇，并將其報告給戰略管理層，提高了商業模式轉型的意識和緊迫性。

市場的技術變革提高了客戶對成熟企業提供具有領先解決方案和產品的期望。現有客戶迫使企業的長期業務合作伙伴繼續保留，并提供現代化的解決方案和產品。如受訪者B指出，最大的驅動力來自于市場端，改變現有的傳統商業模式，并不是因為公司要自己改變，相反，這是產品組合向數字軟件解決方案發展的直接結果。現有產品組合的技術進步和變化以及傳統價值主張的更新促使上海創基自動化技術公司的工業業務單元專注于平臺業務。例如，從2005年開始，該公司的目標是為其客戶提供更好的遠程診斷服務和遠程維護能力。機床系統中的遠程診斷服務已經向云服務合約發展，技術進步迫使公司將其價值主張擴展到云物聯網平臺。擁有平臺的主要想法始于產品型商業模式，然后隨著時間的推移演變成純平臺型商業模式。這一經驗表明，當前產品組合的漸進式技術變革和進步也是驅動成熟企業轉向新商業模式的誘因。

外部環境的技術變革驅動公司投資于一種新的、數字化的平臺型商業模式。技術進步導致競爭對手出現新的和競爭性的價值主張。同時，客戶也對新興的物聯網和云技術提出疑問。競爭對手的活動被業務單元視為威脅，而客戶咨詢被視為機會，并且都由業務經理向戰略管理部門報告。與此同時，公司個別管理人員展現出變革型領導力，主動帶動話題。這些力量匯聚在一起驅動向新的商業模式轉型。轉型是一個從已知狀態到未知狀態的旅程，具有遠見的方向，轉型需要領導力。

轉型的目標不僅僅是執行定義的變革，而是重塑組織，并根據未來愿景發現新的或修改后的商業模式。具有遠見卓識和創業能力的領導者會在早期發現其現行商業模式的弱點和警示，并將驅動公司從現有的和已建立但即將過時的商業模式轉向新的商業模式。在訪談中，受訪者A和B都闡述了變革型領導的效果。不斷觀察市場信號并看到公司的弱點、趨勢和機會的變革型領導者，帶領組織對新的商業模式做出決策，并投資于云物聯網平臺。

3.2.2 促進因素

適應性過程方法處理迭代移動、實驗、試錯性部署和探索驅動的決策制定。整個商業模式轉型過程被視為迭代過程步驟的組合。在每一步中，都會觀察、糾正、驗證和調整所應用決策的結果以用于下一步。在上海創基自動化技術公司新商業模式部署的第一年，平臺最初的訂閱模式是包月訂閱、按用付費。成本是根據特定時間段內使用的數據字節數、連接到系統的設備數量以及最終用戶在考慮的時間段內使用的應用程序數量來計算的。客戶必須訂閱該平臺并簽訂合同，并在每個月月底收到所產生費用的發票。經過一年的實驗，客戶和銷售人員對成本計算的復雜性和不可預測性提出了一些反饋。這種定價模型被認為是復雜的且難以估計成本。基于這些反饋和經驗，定價模型發生了變化，成本計算也得到了簡化。客戶可以選擇小、中、大三種套餐中的一種來定義他們的配額限制，并按年支付。新商業模式的價值捕獲要素的這種變化帶來了更好的客戶滿意度。商業模式轉型過程中的實驗和探索驅動決策，正在促進和支持整個轉型過程。

成熟企業需要不斷學習、消化、適應新環境。組織的學習能力可以歸因于它們的吸收能力。吸收能力是公司識別新的外部信息價值、吸收它并將其應用于商業目的的能力，這對其創新能力至關重要。感知市場機會并識別外部環境中的威脅和機會，識別顛覆性技術，獲取和利用相關知識，將這些知識轉化為商業價值，是建立成熟企業吸收能力的技能。本文觀察到在平臺業務的實施和部署過程中，吸收能力對于業務單元至關重要。傳統業務以產品和解決方案為導向，主要針對設備銷售。平臺業務、基于訂閱的收入流、云和物聯網技術對業務部門來說都是新事物，必須獲得相關知識和經驗。公司沒有試圖收購外部公司來吸收構建平臺所需的知識，而是開始了大規模的研發活動，并在2015—2018年投入了大量資金來啟動和運行該平臺。敏捷方法和適應性開發流程幫助公司找到了通往新商業模式的道路。云業務和相關技術對公司來說是新事物，然而作為一家可持續發展的學習型組織，上海創基自動化技術公司培養了200多名研發工程師。2015—2018年間，研發活動以及產品管理和銷售組織變得成熟，并且吸收了所需的知識。該平臺的新版本于2018初發布，已證明幾乎所有必要的知識都已掌握，公司可以開展此類平臺業務。案例證據證明，吸收能力是成熟企業商業模式轉型的促進因素。吸收能力越好，轉型和適應新商業模式的速度就越快。

成熟公司中以主流商業模式運行的傳統業務具有經過驗證且可靠的組織結構和工作流程。依靠多年的迭代改進，大多數主流商業模式都在成熟且經過驗證的組織環境中運行。當管理層決定用新的商業模式改變或轉變當前的商業模式時，組織結構和流程的當前設置也變得有問題，因為新的商業模式需要新的靜態要素和動態行動。這種情況導致成熟企業的管理者考慮經營雙重業務或分離新的商業模式，以便更好地控制和管理傳統商業模式與新商業模式之間的相互作用和沖突。不同的組織設置下，上海創基自動化技術公司管理層將主流商業模式與新商業模式區分開來。平臺型商業模式由公司工業業務單元下的獨立業務部門運營。由于平臺業務是一種新的商業模式，需要一套不同的技能、文化和流程，因此管理層決定在單獨的環境中運行新的商業模式，空間和組織也進行了分離。受訪者D表示新業務單元的創業心態是應用新商業模式的重要促進因素。新的組織結構是圍繞流程和職能組織的，與傳統的業務結構相比，這是一種不同的方法。受訪者的經驗證實，組織的雙元性和在空間分離中運行雙重商業模式有助于商業模式轉型，應被視為促進因素。

3.2.3 阻礙因素

過去的成功經驗和積極商業績效在成熟企業中創造了多種思維模式和文化思維方式，引導公司走向成功且成為公司文化一部分的行為和心理模式，構建傳統范式，為未來行動和決策創造通路。然而，這些范式和通路也可能成為公司的障礙和弱點，尤其是在變革和轉型過程中。上海創基自動化技術公司的工業業務單元在決定圍繞平臺業務投資新的商業模式之前，已經取得了連續多年的業務成功和積極的商業績效。在圍繞新平臺實施和部署新商業模式的過程中，公司的價值創造經歷了一些路徑依賴和制度化思維的挑戰。受訪者C指出路徑依賴是成熟企業在商業模式轉型過程中的一個重要阻礙因素。

公司業務單元的傳統商業模式是基于產品和解決方案的商業模式。商業模式的價值創造要素使用傳統的產品生命周期管理，主要基于硬件驅動的產品開發。幾十年來，質量一直是公司的標志，硬件和軟件產品在該業務中的成功軌跡在研發過程中創造了堅實的模式。在傳統商業模式中，將質量保證視為一個過程需要多個階段的測試和驗證，產品或服務在交付給客戶之前通過反復測試。但是，新商業模式中的質量保證需要不同的優先級和流程。現有價值主張被部分或完全蠶食以及業務單元經理對其投資組合未來的擔憂也是另一個不利因素。公司在建立新的數字平臺的同時，也有可能蠶食或集權控制現有的商業功能或產品。

4 討論與結論

通過單案例研究分析了數字化背景下企業商業模式轉型的過程和動態，首先探討了商業模式四個核心要素（價值主張、市場和客戶、價值創造和價值捕獲）的變化。其次分析了企業商業模式轉型過程中的驅動、促進和阻礙因素。最后提出了數字化背景下成熟企業商業模式轉型過程理論模型，如圖1所示。

成熟企業的商業模式轉型比初創企業和中小型企業更加艱難，因為成熟企業根據與客戶、供應商之間的緊密關系（文化、結構等）已經建立了制度化的流程。數字化時代促使大型成熟企業在激烈的競爭中占據一席之地，比以往任何時候都更加將平臺技術融入現有的商業模式。案例研究提供了驅動、促進和阻礙因素的整體視圖，特別是在成熟企業的商業模式轉型背景下，重點關注多邊、全行業的商業模式。基于數字基礎設施的新數字初創企業和新開發平臺的出現，對成熟企業變革和邁向新的商業模式產生了重要影響。

變革型領導是成熟企業成功商業模式轉型的重要內部驅動力，他們能夠更早地感知市場信號，對公司的發展有著長遠眼光，且能夠將這種理解轉化為行動，推動公司走向新的商業模式。公司層面和業務單元層面職位之間更緊密的聯系和密集的溝通對于在早期階段認識到商業模式轉型的需求至關重要。商業模式轉型成功的關鍵促進因素，例如試錯流程、探索驅動方法、實驗、感知和積累客戶需求信息，都與敏捷開發和適應性過程方法有關。敏捷開發是一種經過驗證的軟件項目管理方法，已經逐步深入滲透到了管理實踐中。參考商業模式轉型的定義，發現應用敏捷框架的軟件項目和商業模式轉型存在高度相似性。兩者具有共同的特點，都從未知情況發展到以客戶或市場為導向。敏捷方法和適應性流程揭示了公司強大的吸收能力，這對于快速應用新技術并了解它們對傳統業務的影響至關重要。防止轉型過程失敗的關鍵在于深刻理解組織抵制變革的原因。在商業模式轉型過程中，投資者對投資和利潤冒險的規避、員工對能力提升的恐懼、經理對組織角色和職位的擔憂、忠誠客戶對新服務質量和連續性的懷疑等都會成為阻礙。而路徑依賴作為商業模式轉型的重要阻礙，主要來自企業內部，例如營銷和開發部門，包括管理層，難以克服傳統的產品生命周期管理和業務視角。由于遵循傳統決策的歷史足跡并在商業模式的復雜系統中失去靈活性，企業很難不陷入慣性陷阱。

總之，研究表明，市場競爭者提供的數字化新產品和競爭平臺給成熟企業帶來了巨大壓力，迫使他們離開舒適區，并改變現有的商業模式。作為商業模式轉型的驅動力，外部環境的技術變革和內部的變革型領導是兩個重要因素。在向多邊平臺轉型和發展商業生態系統的同時，實驗和探索驅動、吸收能力、雙元性和空間分離被確定為轉型過程中最突出的促進因素。路徑依賴和自身蠶食是商業模式轉型的主要阻力。

本研究帶來了一定的管理實踐啟示：

第一，管理者應該重視商業模式二元性。傳統商業模式和新商業模式的價值主張、價值創造、市場和客戶在某些情況下可能會發生沖突并造成困境。例如，銷售渠道在以新的價值主張接近同一客戶時可能會面臨嚴重的動機和文化問題。出于這個原因，企業可以采取空間分離（為新商業模式運行一個單獨的業務單元）和組織雙元性，以防止在過渡時期出現此類挑戰。管理者可以在不同的領域練習運行商業模式，這通常被稱為“雙重商業模式”和“商業模式二元性”。

第二，企業應該加強團隊的技能培養和信息溝通。新商業模式中的價值主張和價值創造需要新技能，企業要么對現有團隊進行新主張的培訓，要么從零開始培訓具備合格素質的團隊來運行新的商業模式。但經驗表明，以傳統的思維方式和文化運行新商業模式可能是致命的。建議成熟企業設立業務單元的市場情報機構，與戰略管理辦公室的決策者進行緊密有效的內部溝通。成熟企業內部的這種傳感機構網絡充當商業模式監督委員會，可以使戰略管理水平與收集到的信息保持同步，增加改變商業模式要素的緊迫性。

第三，企業需要強化自身的適應能力。企業在轉型過程的各個階段具有適應性，是順利、有效進行商業模式轉型的關鍵促進因素，可以加快轉型過程的步伐。基于試錯方法、實驗、客戶價值共創和流程執行中的探索驅動方法，可以降低風險，改變企業文化和結構為新商業模式做好準備，并消除管理者或員工對新的和未知的商業模式的擔憂等阻力因素。客戶價值共創不僅能增加成熟企業與客戶之間的信任和溝通，還可以幫助成熟企業設計和開發功能強大且有效的商業模式，既能滿足客戶的需求，又能滿足企業自身利益。

第四，高管團隊和決策者需要找到有效設定技術和業務投資方向的方法。研發戰略與業務戰略的協調對于公司的整體成功至關重要。戰略形成可以通過迭代結構變化實現向新商業模式的過渡。成熟企業的戰略經理、研發經理、技術經理面臨的挑戰是確定對新商業模式的需求，并設置可靠且成功的流程，將現有商業模式轉型為新商業模式。本研究結果可以幫助戰略管理辦公室做出有效的決策，及時準確地轉變商業模式從技術創新中獲益。