如何準確考核你的員工?

「人的問題最難！」很多企業主在被問及經營中的最大挑戰時，都會不約而同的發出這樣的感嘆。這里面有「人才難覓」的含義，但更多的還是指對現有員工、尤其是高中階管理人員的考核之難。

是靠一切以數字說話的業績指標、成果主義？還是搏感情，打溫情牌，看重員工的努力和辛勞？

劉先生的煩惱

臺商劉先生的公司是一家創立40年、以生產聚乙烯薄膜為主的合成樹脂企業。到目前為止，已經成長為一個由五家不同公司構成的集團。在擔任公司總裁後沒多久，他就圍繞著公司的實際情況，在人事考核方面進行調整。

劉先生針對課長級別以上管理人員的績效考核方式進行了改革，為這類管理人員制定了與其所掌握預算相匹配的具體業績指標，把員工獎金與業績捆綁在一起，依照公司的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發放的年度獎金總額。并且對於管理人員，在一定范圍內拉開各自的獎金和工資增長的差距。

然而，劉先生雖然一直都在努力實現員工之間人事考核的差異化，但是現狀卻總是無法達到讓人滿意的結果，必須不斷地進行調整。在公司內部，既有像營銷這樣容易適用數值管理的部門，也存在與此相反的部門，此外還有不少部門由於所處地區不同，在對這些部門進行考核時，不知道又應該采取怎樣的標準才好。

為此劉先生投書某知名媒體的管理專欄，向參與專欄撰稿和諮詢的、被奉為日本四大「經營之圣」之一的稻盛和夫（INAMORI KAZUO）請教。稻盛和夫是京瓷株式會社的創辦人，數十年的經商生涯，創建多家公司并有多部專著問世。2010年1月，在日本首相的邀約下，稻盛和夫78歲高齡臨危受命，出任日本航空CEO，擬再創經營神話。

成果主義無助於企業活性化

針對劉先生的困惑，稻盛和夫指出，作為一家公司，在經歷了40年後，組織上就會很容易出現松懈，并基於溫情主義來決定員工的工資水平，因此也就導致了不管具體績效優劣如何，員工工資都能獲得增長的情況。正是出於這種危機感，有必要對公司現有的工資獎金制度進行改革。

然而這將是一個非常大的挑戰。在管理企業時，沒有比評價一個人更難的事情了。所有的企業經營者都想找到是否存在著依靠一定的規章制度、客觀進行人事考核評價的方法。不管是想要提拔部下，還是由於部下的工作能力欠佳而要予以降級處理，對於企業經營者而言，操作起來都非常困難。

因為在現實中，并沒有什麼簡單易行的規則來幫助經營者對手下員工做出正確的評價。在這種時候，為了獲得客觀的考核方法，不少企業都采用了「成果主義」的考核模式。所謂「成果主義」就是指企業對提高業績的員工增加薪酬，反之對於那些無法提高業績的員工則幾乎不支付什麼薪酬。員工業績提高了就增加獎金，業績下降了就減少獎金的這種「成果主義」做法，雖然一眼看上去非常客觀，然而在以不少大公司為首的企業采用之後，卻并沒有產生很好的效果。其根源還是在於這種做法最終會使企業員工喪失工作積極性。

關注和參與有助合理評判

稻盛和夫建議，作為經營者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業效益紅火時不會隨心所欲發放員工獎金；當企業效益不佳時，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎金上打太多主意。企業經營者在經營狀況良好時大派利市，惡化時就一毛不拔的做法對員工自身而言沒有任何好處。人是有感情的動物，正是因為這樣，企業經營者也就必須成為優秀的心理學家。凡是不能夠讀透手下員工心理活動的人，根本就算不上是一名合格的經營者。

企業的經營者在制定了相關的規章制度後就撒手不管的做法當然輕松，然而更重要的是，經營者還必須扎扎實實地傾注心血，親自去督導手下的員工。例如，經營者應該經常性的出席下屬各個部門的會議，在會議上認真傾聽員工們的意見，觀察他們列舉數字進行說明的樣子。然後又會在工作之外，在公司舉辦的聯誼聚餐會上再次傾聽觀察同一個員工的言行，這些方法就足以幫助經營者最終認清這個人究竟是個「工作好手」，還是個「雖然在開會時能說些豪言壯語，但是做人卻不行，是個靠不住的家伙」。與此同時，經營者也應該要求自己的干部利用這種方式來對手下做出評價。在進行人事考核時，關鍵的一點不在於制定好規章制度，然後依照這個規章制度進行評價；而完全在於經營管理者在共同日常工作當中，對自己手下的員工到底能夠關注到什麼樣的程度，能否做出合理評判。