集團化辦園管理模式的探索與實踐

隨著江蘇省無錫市經濟開發區太湖新城城市化進程逐步加快、人口逐漸增多，人們對優質學前教育的需求也日益增強，幼兒園集團化辦學勢在必行。江蘇省無錫市華星幼兒教育集團（以下簡稱華星幼教集團）在此背景下，結合自身的文化基礎和發展實際，在構建文化基礎、建立管理系統、設計管理策略和解決管理矛盾等方面做出了諸多探索和實踐。

根據黨中央深化教育改革的精神以及無錫市經濟開發區教育局對幼兒教育發展前景的實際判斷，幼兒園集團化辦學已經成為幼兒教育改革的必經之路和發展目標。在集團化辦學的探索道路上，如何在提高集團化辦園效益的同時，讓集團的每一所幼兒園都能夠成為一座獨立的山峰，發展為一所特色彰顯的優質園所？如何統籌協調集團下各成員園及教職工的職責和權益？如何處理集團化改革中面臨的各種新困難和新挑戰，使得集團化辦園真正起到“1＋1＞2”的效果？……這些是我們共同思考的問題。

一、傳承文化基因，奠定管理基石

華星幼教集團成立于2022年8月18日，由無錫市華莊中心幼兒園及原下轄后獨立建制的無錫市南湖幼兒園和無錫市錦程幼兒園組成。其中，無錫市華莊中心幼兒園創辦于1958年，歷史底蘊深厚，且在2000年后承擔起培帶村級辦班點以及將其撤并整合為各所分園的職責。因此，華星幼兒教育集團的三所成員園同根同源，擁有共同的歷史和文化背景。而優秀的文化基因恰是集團化辦園管理成功的基石。只有當這種文化基因能夠得到認同和傳承時，才能使得園所無論規模如何變化壯大，都能統一步調，凝心聚力，擁有不會動搖的堅實內核。

華星幼教集團正是在此基礎上持續凝練與塑造，集思廣益，創造了屬于自己的富有意義的集團名稱、愿景宣言和文化主張等集團文化內核。同時，華星幼教集團也提倡讓每所成員園在傳承集團文化的基礎上，因園制宜，結合本園實際，梳理提煉園所文化，逐步發揮各自的辦園優勢，煥發各美其美的個性色彩，形成文化相通、多頭并進、各具特色的文化模式。不但在育人文化上形成了集團特色，而且提高了集團品牌影響力，進而激發群體體認并內化為集團的文化品牌，奠定了集團管理的精神基石。

二、變革組織架構，建立管理系統

集團成立后，原先單一園所的組織架構已不能滿足集團化管理的要求，必須變革組織架構才能完成集團化管理的任務。華星幼教集團創新性地采取專線管理模式，并以此為基礎進行改革，建立了新的集團管理部門組織架構，包含五條專線以及黨支部、工會、集團辦公室等職能部門，為新情況下的集團化管理找到了工具和抓手。

1.五條專線

華星幼教集團根據職能將事務進行劃分，并據此建立了“黨群外聯、教師發展、課程建設、后勤保障、信息宣發”五大縱向研評專線。

黨群外聯專線。與上級部門、家委會及社區保持聯系，聚集多方資源，整合多方活動。發揮黨員先鋒模范作用，傳遞先進精神，全面深化集團黨建品牌內涵發展。

教師發展專線。聯合教研、專題學習等事務，制訂教培工作計劃，組織每學期的基本功練兵。制訂教師評優評先辦法，挖掘優秀人才，發揮帶教輻射作用。

課程建設專線。協同各園建立集團“完整兒童”課程框架，并基于集團課程理念，立足各園實際，逐步建立課程體系。深入挖掘，協同開發，通過自下而上的課程建設和自上而下的課程指導，在雙向互動、同步驅動中實現區域整體課程質量的優化提升。

后勤保障專線。根據團隊工作現狀及需求，組織開展每學期后勤保育聯動活動，為教職工和學生提供堅實后勤保障的同時，提高后勤人員的業務素質和能力。

信息宣發專線。負責集團各類活動的新聞策劃，為集團內外媒體提供報道素材，維護、把關集團資訊及出版刊物內容，培養教職員工信息技術能力和素養。

專線由集團成員園正副園長招標專線領銜人，指導、引領和具體負責相關條線的研、思、學、評等活動，以線串點，保證活動共研、質量共測、課程共建。采取“大教研”制度，每學期開展集團教研活動，高質量推進各項工作落實。形成“年度有計劃、定期有總結、階段有展示、展示有成果”的集團常態運行機制。

2.組織架構

集團的管理架構橫縱交織、線面結合，在保證各部門主觀能動性的同時，又充分體現了集團化管理中的集體決策、集約管理理念。

實行總園長負責制。領銜園落實理念引領、資源統籌等舉措，起到統領協調的作用。

成立集團辦公室。在領銜園中選拔辦公室主任，參照幼兒園中層崗位待遇，負責協調、配合、統籌、落實集團內幼兒園各項工作，促進集團幼兒園辦園水平整體提升。

成立集團委員會。由集團成員單位園長、副園長和集團辦公室主任組成，根據集團整體及成員園發展的重大問題定期召開工作例會。

集團管理中心組織架構中的每一位成員都橫向兼任數職，他們既是集團的管理人員，又是各園的園長和骨干力量。

三、資源共享科學考評，紓解管理矛盾

1.考評制度同步

完成集團架構后，成員園共同修訂審議完善各類人員職責、工作制度、管理模式及績效評價等，形成了規范化、常態化的集團運行機制。

首先，基于三所幼兒園管理的工作實際，總體回顧集團成立之前，各園在人員統籌、中層競聘、績效考核、獎金發放、超齡后勤隊伍清退、招生以及教師培訓等管理事務上的銜接情況。

其次，考量三個園區工作方式方法和時間節點的一致性，以減少落實過程中的矛盾，提高共建共享的意識，增加共同效益。

最后，集團成員園每學期會迎接一次集團組織的例行調研，調研組由各園分管園長和專線成員小組組成，依次對園所環境、保教隊伍、教育教學、安全衛生、管理績效等工作進行視察和反饋。

2.資源共享，人才共培

打破園際之“墻”，根據集團內三所幼兒園的規模特點及資源優勢，以園際研修為抓手，加強團隊合作和聯動，這也是提高集團整體研究效益、提升保教質量的重點。集團為實現優勢資源共享，采取了以下幾方面措施。

構建資源共享平臺。通過信息化系統平臺、個性化資源定期輪轉、蹲點互動以及集團一體化培訓等方式，實現硬件設施、人力資源和課程資源的共享，形成集團的共享菜單和實施路徑。

建立師資培養與流動機制。抓好“中層管理團隊”和“專業骨干團隊”兩支隊伍以及各類員工隊伍。以集團的專業力量和教科研文化為引領，定期在成員園之間開展各條線的日常管理和業務練兵等研討活動，剖析問題、梳理經驗、提升能力。

優化園本教研。堅持園本教研與幼兒園課程改革相結合，園本教研與教師梯隊培養相結合，推動集團大教研和師資共培養，凸顯集體力量的整合優勢。

四、集思廣益創新傳承，謀定管理策略

為對標無錫市經濟開發區“三好教育”藍圖，更好地謀定集團的發展規劃，提升管理效果和效率，集團需要在廣度和深度兩個維度上智識資源、集思廣益。

首先，在集團成立初期就開展“金點子”行動。邀請集團成員在集團文化、組織架構、預設活動等方面建言獻策，在收獲了諸多寶貴創新建議和策略的同時，也激發了集團成員的主人翁精神和集體認同感。

其次，邀請多位退休老園長到集團參觀指導。請老園長們指導審議，為華星幼教集團的發展和管理獻計獻策。老園長們從戰略發展目標、品牌建設和規劃管理等方面提出了建設性建議。各園所前任領頭人在集團建立前齊聚一堂，不但在情感聯系上增強了華星幼教集團三園所的凝聚力，更在管理經驗上完成了助力和傳承。

集團化辦園絕非對單個園區的簡單復制，應以“和而不同”的思路去影響多個園區，注重領銜園的內涵建設和品牌提升，集團管理更要將成熟的管理經驗和創新的管理思維相結合。