以練促戰(zhàn)，鍛造運維隊伍勝任力

文/石淑敏

近年來，筆者所在傳媒集團（以下簡稱“集團”）面臨著用戶逐年減少、自身發(fā)展遭遇瓶頸等一系列問題。為提高廣電網(wǎng)絡運維隊伍服務水平,借“雙抓雙比” (抓調(diào)研、抓落實和比新狀態(tài)、比新業(yè)績) 倡議的東風，集團結合工作實際開展了廣電網(wǎng)絡運維技能大賽。

運維技能大賽能夠有效檢驗一線員工的理論知識和業(yè)務操作水平，從筆試和實操兩個維度考核員工實際工作中需要熟悉的基本業(yè)務和新業(yè)務技能，及時發(fā)現(xiàn)實踐中存在的問題并采取有效的應對措施。本文以2022年運維技能大賽中發(fā)現(xiàn)的問題為切入點，分享一些筆者的建議，希望能給同行業(yè)企業(yè)一些啟發(fā)。

技能大賽中發(fā)現(xiàn)的問題

雖然這次技能大賽展現(xiàn)的是個人的技能水平，但卻可以從一個側面體現(xiàn)出整個運維隊伍的綜合業(yè)務素質(zhì)。通過對大賽筆試部分結果的梳理、比較、分析，筆者歸納出了一些亟待解決的問題。

●業(yè)務知識掌握不全面

從筆試成績看,近40%的人沒能掌握最基本的業(yè)務知識，超過一半的人沒能全面掌握業(yè)務知識。這種現(xiàn)象具有普遍性，究其原因是缺乏自主學習與互相學習的組織氛圍，以及與之相配套的獎罰制度。多年以來，我們致力于打造“金字塔”型的技術團隊，結果發(fā)現(xiàn)卻成了沒有冒尖的“土墩子”。隨著以多媒體技術為核心的信息技術不斷迭代，未來的“技術飯”怎么吃，恐將成為難題。

●計算機雙向知識相對缺乏

與往年技能大賽相比，這次的試題總體難度雖然下降，但大部分員工卻被計算機雙向知識這塊內(nèi)容難倒，80%的人做不出或做不全。計算機雙向知識對一線員工來說是新領域、新技術，大賽設置這方面的試題也是為他們“查漏補缺”。

●年輕員工理論知識不扎實

技能大賽應該是年輕員工施展技能的舞臺，在我們的印象中，他們文化程度高、記憶力好，應該成為集團網(wǎng)絡運維的骨干力量，但從筆試的結果來看卻存在較大差距，甚至在34 歲以下的24 名參賽員工中，竟然有5 人理論考試不及格。作為管理者不禁要問，這些青年員工加入廣電隊伍時間不長，為何不去苦學技術鉆研業(yè)務呢？由此看來，我們在招聘時的要求也存在一定偏差。對比歷次技能大賽的記錄也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象，那么問題來了—既然早已出現(xiàn)問題的端倪，為什么沒有及時“對癥下藥”呢？

●部分員工態(tài)度消極

這次技能大賽，集團領導高度重視，相關部室盡心盡力，都把它作為廣電業(yè)務上的一次“大閱兵”。但在參賽群體中，還是有少數(shù)人消極應對組織的考前培訓。比如，有的人在授課期間請假，有的人在課堂上玩手機，有的人中途離場，還有個別員工個人業(yè)務水平不高又不愿學，考核不及格也覺得無所謂。

透視這份“試卷”，暴露了很多集團組織建設中需要解決的深層次問題。

這次技能大賽為雙向鏈路單項，總體成績并不理想，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)站的員工，整體表現(xiàn)出業(yè)務基礎薄弱的傾向。另外,我們在實操過程中還發(fā)現(xiàn)了三個問題：

一是部分員工安全意識不強,如不戴安全帽、不穿絕緣鞋、未系安全帶等。

二是對老業(yè)務不熟練,如墻壁吊線老員工，操作上超時過半，掛鉤間距不達標占56%，緊線工具、材料未一次帶足等。

三是對新業(yè)務不熟悉,如攝像故障原因判斷失誤，雙向鏈路項目中設置IP、子網(wǎng)掩碼、網(wǎng)關錯誤或超時，鏈路故障占等問題占比超過了三分之一。

對策與措施

分析本次技能大賽暴露出的問題，歸根到底還是集團在運維隊伍建設方面存在較大差距。筆者認為，應該從技能培訓、跨部門合作和獎懲制度等方面下功夫，通過多種形式來培養(yǎng)一批業(yè)務精良的技術能手，為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務。為此，筆者提出幾點應對措施和具體做法：

●建立長期固定培訓基地

俗話說：“工欲善其事,必先利其器。”培訓是人力資源投資的主要方式之一,是進一步發(fā)現(xiàn)高潛人才和提高人員素質(zhì)的基本途徑。雖然這次技能大賽的成績不能作為衡量業(yè)務水平高低的唯一標準,但面對存在的問題應該客觀分析、理性思考。比如，打破新招一線員工直接上崗的慣例，改為通過以老帶新的方式讓新員工逐漸適應新崗位等等。

雖然集團定期組織運維隊伍進行業(yè)務知識和服務質(zhì)量等培訓，培訓結束后也進行相應的測試，但由于針對性不夠強,沒有實行封閉式學習,效果也不盡如人意。為此，建議集團建立長期培訓基地,讓退居二線的原業(yè)務部門主管、業(yè)務骨干對新進員工進行封閉式學習,培訓內(nèi)容包括安全知識、業(yè)務能力、服務意識等方面。

具體培訓可分為兩個模塊：

一是聘請業(yè)務部門(包括退二線的)主管、業(yè)務骨干和部分往屆優(yōu)秀的參賽得獎選手作為內(nèi)訓師對新招員工開展系統(tǒng)的、全面的相關業(yè)務知識培訓，包括理論和實踐，經(jīng)考試合格后再正式入職上崗。

二是聘請高素質(zhì)專家和教授對在職一線運維隊伍進行短期輪訓，輪訓的內(nèi)容包含大賽中的五個技術領域。在輪訓過程中，既要保證整體項目培訓的統(tǒng)一性，又要保證個別項目培訓的靈活性，力求有計劃、出效果,并且能接觸到行業(yè)前沿知識。

員工培訓記錄和考試成績均納入整體考核指標體系,建立員工培訓檔案,培訓成績轉換成積分,并作為晉升和獎勵等依據(jù),成為激勵員工的直接動力。

●加強集團內(nèi)跨部門合作

合作是個人與個人、群體與群體之間為達到共同目的，彼此相互配合的一種聯(lián)合行動。加強跨部門合作,不僅有利于工作的順利開展,而且可以增強單位的凝聚力。

目前，集團內(nèi)部業(yè)務部門之間、業(yè)務部門與鄉(xiāng)鎮(zhèn)站之間的職責看似清晰，但實踐中有些業(yè)務卻是脫節(jié)的。一些重大項目談妥后，跨部室的技術支撐顯得相當乏力，鄉(xiāng)鎮(zhèn)站工程項目需要相關部門助力時也有力無處使，會有“鞋緊襪不緊”之感。分析個中原因，除了相關各部門先要做好本職工作外，還欠缺“一盤棋”意識，平行各部門之間的協(xié)調(diào)唯以統(tǒng)籌落實。

對于部分工程技術人員來說，他們只能干“主業(yè)”，卻干不了“副業(yè)”。比如說，大賽的五塊內(nèi)容，個人所從事的本職工作這塊業(yè)務肯定是強項，對于其他的技術，認為用不著就不想去學，曾經(jīng)的“熟練工”變成了“生手”。對于鄉(xiāng)鎮(zhèn)站來說，一線人員想學卻沒有機會，近年來，好多一線員工將陸續(xù)退休，而新手能在技術上冒尖的十分罕見，這種人才“斷層”問題應引起集團高層的重視?，F(xiàn)在所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)站電力拔桿移線、分配網(wǎng)改造、零星工程搶修等項目都依賴外包工程隊的技術力量，集團內(nèi)部能夠承擔這些工作的業(yè)務能手已經(jīng)寥寥無幾。集團總裁要求我們運維隊伍打造工匠精神，那么，怎樣去打造呢？

筆者認為，集團應該整合資源優(yōu)勢，加強跨部門合作，把培養(yǎng)“多面手”的綜合技術人才作為要務。首先要組織各鄉(xiāng)鎮(zhèn)站運維隊伍定期到工程技術部門進行雙向業(yè)務的學習培訓；其次要組織各站業(yè)務骨干深度融合到工程技術部門、市場拓展部，參與各類新項目、新業(yè)務的開展。

●增強績效考核的激勵性,完善獎懲制度

激勵是人力資源的重要內(nèi)容，也是激發(fā)人的行為的心理過程。企業(yè)激勵機制建立和運用的好壞,在很大程度上影響著企業(yè)的興衰。

地方廣電網(wǎng)絡企業(yè)應構建多渠道人才晉升通道。摒棄傳統(tǒng)的 “按資排輩”思維，逐步淡化員工身份,推進薪酬分配改革,打破傳統(tǒng)的人才選拔和員工聘用制度,建立“不唯身份、同工同酬”的分配制度(這方面可以學習股份制銀行做法),注重業(yè)績、品德、知識、能力等要素構成的人才評價指標體系,為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的人才基礎,為技術、業(yè)務人員提供新的發(fā)展通道,使各類人員充分享受實現(xiàn)自身價值的滿足感、工作成就感和得到承認與尊重的榮譽感,激發(fā)技術人員、營銷人員及管理人員的工作積極性。

首先，實行核心人才年薪制，提高網(wǎng)絡從業(yè)人員的積極性和上進心，通過層層考察篩選才有資格納入人才庫，優(yōu)先考慮評優(yōu)、評先、人才選拔等；其次，健全具有地方廣電網(wǎng)絡特色的考核評價體系,不斷增強績效考核的激勵性,對員工是有極大促進和觸動作用的。

比如針對這次技能大賽和輪訓,筆者建議設立兩項獎懲制度：

第一，輪訓考試不及格，扣當年部分考核獎，并對優(yōu)秀者予以獎勵；

第二，運維隊伍技能考核比賽成績不及格的(不參加年度考核人員)，取消本年度評優(yōu)評先資格，扣發(fā)年度部分績效獎；連續(xù)2 年考核比賽不合格的，待崗學習3 個月，扣發(fā)年度績效獎；連續(xù)3 年考核比賽不合格的，直接解除聘用合同。

綜上所述，以上所提對策不僅針對性強，而且具有可操作性。通過這些措施，不僅能有效提升員工的專業(yè)技能，還能優(yōu)化組織結構，增強內(nèi)部合作和團隊精神，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得更大的優(yōu)勢。