聚焦潛力股，發掘“落寞”人才

文/賈昌榮

很多企業主張或習慣于到競爭對手那里挖角，認為競爭對手才是最好的人才培訓學校，人才上崗后不但可盡快價值化，還可獲取競爭對手的一些重要信息資源。然而，這樣做很容易搞亂行業秩序，導致企業間陷入惡性人才競爭。

2022 年6 月，特斯拉CEO 埃隆?馬斯克宣布裁員10%。在所裁員工中，絕大部分都離開了汽車行業，但還是有人留在了汽車行業，甚至加入了特斯拉的競爭對手公司。其中，有98 人去了福特、通用等傳統車企，有90 名員工直接去了特斯拉最直接的競爭對手Rivian 和Lucid 公司。

無獨有偶，2023 年5 月12 日，OPPO 宣布關閉哲庫芯片研發業務，并宣布大規模裁員，同樣招致人才搶奪大戰，包括聞泰科技、禾賽科技、大疆公司等知名企業迅即介入，甚至還有一些獵頭公司向哲庫員工拋出橄欖枝。可見，由于業務關、停、并、轉導致的規模化裁員，使裁員企業變成了競爭對手的人才培養學校。

這可以說是一個嶄新的思路—企業在“落寞者”中按照專業與職業經歷選才，不但可以通過人才地圖實現精準鎖定，用人成本也遠低于挖角。因為“挖”“請”與“招”“求”完全不同，主動權一個在人才手里，一個在企業手中。所謂“落寞者”包括兩類人才：一類是因其他企業用人不當或者人才自感才無所用，而備感失落，于是主動離職進入人才市場的人才；另一類是因其他企業遭遇項目失敗、業務收縮等經營挫折而導致的機構裁撤而進入人才市場的人才。落寞者不等于失敗者，招募人才并非一定要鎖定競爭對手的在崗人才，也可以是其他行業的相關崗位人才和跨界人才。

落寞者包括兩類人才：一是因其他企業用人不當或者人才自感才無所用，而倍感失落，于是主動離職進入人才市場；二是因其他企業遭遇項目失敗、業務收縮等經營挫折而導致的機構裁撤而進入人才市場的人才。

關注落寞者人才市場

在“人口紅利”向“人才紅利”轉型的時代，企業不得不靠人才獲得成長與增長機會。越是動蕩多變的經營管理環境，越是需要忠誠的核心員工，幫助企業應對挑戰和渡過難關的一定是少數關鍵人才。

企業“找人”的方法很多，如“挖”——挖競爭對手的墻腳兒，精準引才；“撿”——發掘其他企業流失的員工，其中有“廢”也有“寶”；“造”——自造人才，內生式培養人才；“合”——吸納合伙人，建立資本合作關系紐帶；“引”—利用政府人才政策，通過特定渠道引進人才。其中，“撿”是一個好辦法，也是發掘落寞者最有效的途徑。

●人才的相對性

在招聘時，很多企業喜歡問求職者：為什么從原單位離職？意在根據求職者所答，按圖索驥判斷求職者的離職原因，判斷理由是否成立，并做出人才價值識別。筆者以為這樣做意義并不大，與其關注求職者的離職原因，不如關注其過去都做過什么，做砸了哪些事情，做成了哪些事情。被上一家單位炒了就不是人才嗎？絕不能這樣想，姑且將其視為人才，引進企業并考察其是否堪當大任。華為公司有一個“灰度哲學”原則，不強調“非黑即白”，而是“白黑融合”的和合思維。任正非曾說：“在變革中，任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，需要的是灰色的觀點，在黑白之間尋求平衡。”

員工價值是動態化的，可能由人才轉變為庸才，也可能由平凡走向成功。一些企業眼中的庸才可能早已被競爭鎖定。一個人在一家企業眼里可能是廢材，到了另一家企業可能就變成了棟梁之材。

人才發熱發光是有條件的，正如種子萌發需要溫度、陽光、水分、氧氣與養分。落寞者未必不是人才，或許只是缺乏合適的發展平臺與成長空間，無法發芽、生葉、開花并結果。另外，即便人才在一家企業里有所作為，若以靜態眼光與固化思維去用人，也會使人才的價值消失。員工價值是動態化的，可能由人才轉變為庸才，也可能由平凡走向成功。一些企業眼中的庸才可能早已被競爭鎖定。一個人在一家企業可能是廢材，到了另一家企業可能就變成了棟梁之材。

●在職落寞者

2022 年7 月，美團優選事業部由前阿里高管趙友澄接管。自2022 年4 月以來，美團優選被曝撤離北京和西北多個地區，亟待業務優化與降本增效。為此，美團鎖定前阿里高管趙友澄為候任職業經理人，阿里系團購電商業務有所收縮給了美團機會。趙友澄在社區團購領域業務能力很強，熟悉團購業務，有效解決了美團快速擴張的后遺癥，并把團購業務帶到正確的發展軌道上來。

一家企業必須進行戰略性思考，在新項目、新業務規劃階段就應思考組織架構、崗位設置與人才配備，人才布局要先于業務運營。這是一個邏輯問題，先有項目再找人才，還是先有人才再找項目。筆者認為，先有項目或業務才是正道，因人拓展項目或業務并不可取。當新項目或新業務畫像已經清晰，就是攬收人才最關鍵的時刻。2021 年被稱為“元宇宙元年”，阿里巴巴、字節跳動、騰訊、華為、英偉達等互聯網企業紛紛在布局元宇宙業務并掀起了人才大戰。2021 年下半年以來，收縮裁員是互聯網大廠的關鍵詞，但與元宇宙相關的XR（MR、VR、AR）部門，非但不裁員，反倒招兵買馬，這為落寞者創造了發展機遇。

一些企業左手裁員，右手招聘。無論是企業冗員調整還是人才迭代，或者因業務衰退或失敗冗員減員，里面有沙子也有金子，至于是沙子還是金子，還要對照企業自身的實際需求來決定。

●離職落寞者

當下，人才離職率居高不下已經成為常態，供需之間并不平衡。根據拉勾網《互聯網離職人才報告》的數據，2021年12 月—2022 年3 月，平臺上處于離職狀態的用戶越來越多，離職人數超過276 萬人，相比2021 年同期增長2.1%。根據中國網信網對騰訊、阿里巴巴、美團、京東等12 家互聯網企業用工和業務發展情況的訪談數據，2021 年7 月—2022 年3月中旬，騰訊、阿里巴巴、字節跳動、美團等12 家企業總離職人數21.68 萬人，總招聘人數29.59 萬人，凈增用工7.91 萬人，其中11 家企業招聘人數多于離職人數。

人才市場供大于求，企業不斷主動“換血”或被動裁員，為企業尋找那些有能力的落寞者創造了機會，離職季、裁員季也是最佳招聘季。一些企業左手裁員，右手招聘。無論是企業冗員調整還是人才迭代，或者因業務衰退或失敗而減員，里面有沙子也有金子，至于是沙子還是金子，還要對照企業自身的實際需求來決定。

在企業里，兩類人才會率先流失，即能者與庸者，也就是員工隊伍中能力居前的20%與居后的20%。中基層員工如此，高管也如此。根據東方財富Choice 數據，截至2022 年3 月，有511 家上市公司高管辭職。上市公司高管辭職原因很多，除了業績不達標、尋機另謀高就、對工作調整不滿外，還有并購重組、股權減持等。顯然，人才總是存在流動的客觀原因與主觀動機，但對上市公司來說，主動離職者要遠低于被動離職者，而被動離職者常常具有專業或管理特長，需要額外關注。

發掘落寞者價值

人才就是這樣，從左面看是精英，從右面看可能就是庸才。落寞者未必無價值或低價值，企業應認識到此類人才的潛在價值：

●員工留存率高

核心員工留存一直是企業最頭痛的問題，即便在頂尖企業華為公司也是如此。2019 年2月14 日，華為心聲社區官網發布了由任正非簽發的華為內部郵件，反思華為為什么留不住博士類員工。過去的5 年中，博士類員工累計平均離職率為21.8%，入職時間越長累計離職率越高。2014 年入職的博士，在4 年后只有57%留在公司。究其原因，“英雄無用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素，如崗位與個人技能不匹配、主管技術能力弱導致自身發揮受限、自身特有優勢無法發揮等。尤其是入職2 年內的博士員工，激情很快被殘酷的現實稀釋而選擇離去。如此落寞者，一旦遇到伯樂，必然懷有感恩之心，更容易陪伴企業走過日后的風風雨雨，忠誠度相對更高，更容易留存。沒有哪一家企業可以拍著胸脯說“有能力留住所有員工”，總有很多員工喜歡“騎馬找馬”，但卻未必是新雇主歡迎的對象，因為他們總是追求“更好”，會帶來高離職率。相比之下，那些在企業里曾遭受冷遇的落寞型員工，會倍加珍惜新雇主提供的新機會、新平臺與新崗位。

企業人才管理成熟度越高，人才管理體系的敏捷化程度就越高，就容易從容應對當下的模糊性、易變性、不確定性與復雜性。

●人才成熟度高

人才作為企業發展的“第一資源”，從成長到成熟需要一個過程。最大限度釋放人才紅利，需要任用具有成熟度的人才，并打造高成熟度組織。北森人才管理研究院指出，“企業人才管理成熟度越高，人才管理體系的敏捷化程度就越高，就越容易從容應對當下的模糊性、易變性、不確定性與復雜性”。另據《中國企業人才管理成熟度調查報告》，企業人才管理成熟度直接影響企業在人才市場上的競爭力。從落寞者中尋找的核心人才常常是“成熟人才”，即思維成熟、專業成熟、能力成熟且富有責任擔當精神，來到企業就能根據企業需要，快速搭建起工作起架構，并能指導相關人員開展工作。

●失敗的經歷是財富

有這樣一則故事：某公司部門副經理在一個交易中因失誤損失了100 萬元。在董事會上，董事長提議對他罰薪一個月，同時提升他補缺該部門經理。一位董事提出了異議：“給公司造成這樣損失的人理當辭退，怎么還能提升他呢？”董事長回應道：“我們剛剛為他交了100 萬元的學費，辭退豈不是浪費了嗎？”解剖這個案例前，必須關注一下生存者偏差理論：很多人只傾向于關注獲勝者并追隨他們的腳步，而忽略那些嘗試與獲勝者走相同的路但失敗了的人。與之相對，則是失敗者偏差理論，提示企業也應關注那些過去的失敗者。不能因為一個人過去的挫折或失敗，就去徹底否定一個人才。

美國諾貝爾經濟學獎獲得者、心理學家丹尼爾?卡尼曼指出：“如果你尋找成功的共性原因，那么唯一真正的答案就是運氣。”這在一定程度上說明，即便企業獲得了成功，也并非完全是一個人的才能所致，還有各種主客觀原因，如天時、地利與人和。實際上，失敗者的經歷，可以幫助企業少走彎路獲得未來的成功。另外，即便擁有相似的經歷，卻有人成功，有人失敗，這需要企業找到兩者之間的差異。在一些企業里確實遇到過這種情況，當企業啟動新項目或新業務時，會聘用曾工作過兩家不同企業的兩名離職員工：過去成功者幫助企業走“直線”，過去失敗者則幫助企業繞過“雷區”。

●獲得跨界人才賦能助力

根據智聯招聘發布的《2022 年春招市場行情周報（第四期）》，2022 年春季人才流動呈現出一個特征：IT 互聯網行業人才轉行率提高了10%，但依然是其他行業人才轉行時的首選。如互聯網人才轉行最想去制造業，且所占比例有所提高。此時，跨界人才便已形成。

跨界人才是指具有兩個或兩個以上行業的從業經驗與職業經歷，具有某一領域專長的跨界型復合職業人才。據全球人力資源服務機構Kelly Services 與智聯招聘等機構聯合發布的調研數據顯示，在中國，許多職場人考慮“動”一下已不再是簡單地換個工作，而是離開熟悉的行業和崗位，轉投其他行業或領域，尋求全新發展機會，這或將成為職業發展新趨勢。美國管理專家弗朗斯?約翰松在《美第奇效應：創新靈感與交叉思維》一書中指出，“當不同領域發生交叉時，優勢和觀念之間產生相互碰撞、融會，往往能獲得1+1>2 的效果”。只要用人得當、才盡其用，跨界人才就能為企業帶來倍增價值。企業應多關注一下“斜杠青年”，他們將以多重身份與多重職業的追求與向往，成為企業用人的新焦點。

只要用人得當、才盡其用，跨界人才就可以為企業帶來倍增價值。企業應多關注一下“斜杠青年”，他們以多重身份與多重職業的追求與向往，將成為企業用人的新焦點。

幫落寞者找回自信

落寞者的信心在哪里？組織信任、興趣化平臺、有效授權與激勵、工作自由度與自主權……這就要求企業建立起價值化人才管理體系，準確對接企業價值與員工價值，形成價值合力，如此才能讓落寞者在企業里落地生根并開花結果。

●發掘并重新定義人才價值

“發掘”不只是發現人才的含義，還有針對員工興趣愛好與專業專長培養人才，以及最大化激發、釋放與利用人才潛力的含義。企業的責任不僅是創造利潤，還有生產人才與履行社會責任，三者缺一不可。

如今，人才盤點成為人力資源管理的高頻詞，是通用電氣、寶潔、華為、阿里巴巴等優秀企業實施人才管理的重要抓手。人才盤點強調全面分析員工的現實價值與未來價值，包括當前知識、資源與能力、缺陷與不足，以及人格特質、專業能力、職業興趣與未來發展意愿，并就此有針對性地制定人才任用與培養計劃。面對落寞者，應正確面對其過去的失敗經歷，失敗經歷可被視為“加分項”，缺陷與不足也可以通過學習鍛煉加以改進與提升。并且，新崗位若能與其專業能力、技能特長、失敗經歷等結合起來，很可能會給企業帶來一份意想不到的驚喜與收獲。

面對落寞者，應正確面對其過去的失敗經歷，失敗經歷可被視為“加分項”，缺陷與不足也可以通過學習鍛煉加以改進與提升。

●匹配企業價值與人才能力

人才是最重要的市場要素。但是，如果按照落寞者過去的定位來用人，注定還要失敗。通過人才盤點，針對落寞者既往工作單位用人缺點與不足進行系統分析，找出既往用人單位的不足，找出員工失敗的原因，并就此對員工進行平臺賦能、合理定崗及未來的職業發展規劃。比如，上市公司萊紳通靈珠寶股份有限公司通過“五力模型”來培養人才的關鍵能力，五力即使命力、破局力、人才裂變力、模型力與行動力。管理人員的能力按上述“五力”來評估，而普通員工因為不涉及管理下屬，“人才裂變力”改為“學習力/復盤力”。這個“五力模型”，作為管理人員評估員工的工具，用于招聘、員工晉升、人才盤點等多個方面。同時，這個模型也是員工成長的自我檢核工具。管理人員每個月都會根據員工表現，對每名員工進行“五力評估體檢”，上級會和每名下級就員工的自評和上級的評估分差進行討論，討論員工成長機會點，給員工建議，持續發掘員工價值并幫助員工持續成長。

現實中能做到“先育人再用人”的企業并不多，企業最常見的做法是對人才“拿來就用”，上崗就能創造價值。企業越來越多地傾向于短期的、績效導向的、快速獲利的發展理念，急功近利驅使企業不愿意長遠且深度捆綁那些潛質型員工，而是迫切渴望那些現實的高績效人才。如今員工最關心兩件事：一是工作開心，二是個人職業發展。如果這兩件事都沒有達到預期，又何談幸福感，更不會有忠誠度可言。

●價值賦能人才成功

一家真正吸引人才的企業，應該是一個不斷挑戰自我并持續追求成功的公司。當企業能夠超越競爭對手并引領行業發展，更容易吸引并激發優秀人才的斗志，并贏得人才的長期信任。優秀的人才無不喜愛迎接挑戰，無不期盼能與企業共同成長。因此，留住人才的關鍵是持續成功，并為員工提供與之同步的發展機會。諸如，三一集團董事長梁穩根提出了“幫助員工成功”的理念，通過“高工資+股權激勵+升職空間”實現與員工共同成長。員工是企業價值的直接創造者，企業是員工發展舞臺的搭建者，只有通力合作才能使企業發展進入快車道。聰明的員工懂得只有努力讓企業成功，才有自己的成功，并與企業實現共同富裕、共同成長。

企業對員工的最大價值在于尊重、信任、平臺、成長與成功，或者說自我實現。MIT 管理學院利用自然語言處理（NLP）工具分析了140 萬條員工評論，總結出了10 條對員工最重要的文化因素。其中，“員工感到自己被尊重”得分最高，在企業文化認同中也最為重要，在得分上是個人收入的三倍左右。這意味著那些單純主張“待遇留人”的企業可能會遭遇失敗，因為員工不但追求物質利益，還強調精神上的自我實現。高德納咨詢公司（Gartner）在《哈佛商業評論》雜志刊文指出，“敬業度和留存率與福利或獎勵無關，員工已經不再簡單地用物質報償來評估企業對他們生活的價值”。員工所愿所得可以歸結為“員工成長與成功”,萊紳通靈珠寶認識到了這一點，提出了“成就員工，造就世界級優秀珠寶企業”的目標。通過一系列管理機制創新，萊紳通靈珠寶制造了公司和員工成長的“飛輪效應”：成就員工——員工得到成長、能力增強—銷售提升——員工收入提高—員工滿意度提升……如此形成良性循環，使企業的組織能力與組織績效得到根本性提升。