基于勝任力模型，讓組織績效好看又好用

文/劉寶霞 古譽琦

自從勝任力模型批著光鮮的服飾進入我國，管理者就希望這個模型能更加科學有效地助力績效考核工作。但是直到今天，一些號稱基于勝任力模型的績效考核依然是換湯不換藥，好看卻不好用。傳統的績效考核是事先把目標和考核標準告知員工，對照目標和標準，對員工在過去一段時間內的行為表現進行評估。而構建勝任力模型的目的是實現人員、職業、組織之間的匹配，促進個人的職業發展，提高工作績效。勝任力模型為構建系統化的人力資源管理系統提供了邏輯起點，選擇合適的人做適合的事，從而保證了人力資源管理其他各個環節能夠有規可依，有序展開，這其中也融合了一些績效考核的特點。

基于模型的考核

基于勝任力的績效考核不僅強調組織對成員的要求，更加強調如何發揮人的潛能，利用人的優勢，實現人崗匹配，因此對應于績效管理系統而言，組織的績效管理理念從結果導向轉向能力導向，從關注員工的短期績效轉為關注員工的長期績效。這樣，通過勝任力模型就能夠對員工未來的績效進行合理有效的預期，為組織的績效考核提供有益的指導，進而實現后續的晉升調配、培訓開發等活動。

這就要求管理者在對員工進行基于勝任力模型的績效考核時，不僅要關注員工在達成績效過程中的不足與問題，包括知識與技能的差距、行為方式的規范與改善等，還要幫助員工關注自己的潛能，即“我擅長干什么”“如何開發我的潛能影響我未來的績效”等，而不是只關注“我不能干什么”“我應該改進什么”等。

勝任素質模型，又叫勝任特征，最早由哈佛大學教授戴維?麥克利蘭于1973 年提出。它是依據某一個角色承擔某一特定職位所應具備的基本素質和專業素質，清晰地規劃出崗位對員工所需的能力要素。勝任素質模型最具代表性的是冰山模型，它是對崗位工作者勝任能力的專業評估模型，也是區分可勝任工作者以及不可勝任工作者的模型之一。冰山模型主要有六方面內容，其中包括處于最表層、最容易觀察、改善難度小的知識和技能，以及處于深層、不容易觀察、改善難度大的社會角色、自我概念、個性特征以及動機，這六個方面的內容構成了一個有機的整體。在素質冰山模型中，知識和技能也被稱為一個工作者最基礎的工作能力。社會角色、自我概念以及個性特征、動機位于冰山水位線以下，越往下，越難發現，也越難通過時間和培訓來改變，它們是區分不同崗位工作者勝任素質的決定性指標。本文以某單位對中層干部的績效考核為例，嘗試構建勝任力模型，為組織的績效考核提供依據。

構建勝任力模型

在績效考核流程中，勝任素質模型因具有導向明顯、清晰明了的獨特優勢，貫穿績效計劃、績效行動、績效評估、績效反饋的績效環節各階段，引導組織逐步開展精細化、科學化管理。以勝任素質為導向的績效考核體系，以績效計劃為起點，構建績效管理組織體系，制定整個考核體系計劃，然后通過績效行動，構建以勝任素質為核心的績效評價體系，再通過細化考核指標，補齊短板，對中層管理人員的工作績效做出評價，最后通過績效面談，將考核結果告知中層管理者，指出其在工作中存在的不足并與員工一起制定績效改進計劃，幫助中層管理人員提升自我。

如表1 所示，通過績效這四個環環相扣的環節，使組織中層管理人員更加關注如何通過勝任素質的提高來獲得現在或未來績效的提高，強化了責任和使命，使其更加重視所承擔的責任、更加注重其不良績效行為的改變，有助于進一步完善組織績效管理體系。

制定績效計劃及目標

在績效計劃及目標階段，組織可設立績效管理工作小組，統籌協調組織績效工作。高層管理人員需要充分發揮指揮中樞的作用，并需明確在未來的績效周期中，中層管理人員應對照勝任素質詞典做什么、怎么做。從頂層設計上，績效小組要全面推進勝任素質的績效考核工作，清楚地了解組織的使命和戰略目標，同時要根據組織運營情況調整小組成員及其工作職責。高層領導者可以通過定性訪談和定量調研獲取相關數據并加以分析，確認勝任力指標、定義描述和相應的行為等級水平，建立勝任力模型。對于不同維度的勝任力要素，可以采取專業化考核測評（如360 度評價）和直接上級評定測評相結合的方式來進行評估。結合中層管理者的能力及職業發展規劃，運用BSC 和KPI，遵循SMART 原則，從上到下、層層分解構建組織、部門、崗位三個層級的績效指標體系。

作為績效考核體系的第一個環節，組織可利用勝任力模型，將績效管理工作前置，實現由上而下、從里到外的績效考核水平的優化，促使組織有效進入績效考核狀態，保障工作的順利開展。勝任力模型與工作績效緊密相連，設定績效目標時融入崗位勝任力因素，可以有效避免績效管理陷入單純考核的怪圈，真正實現中層管理者能力持續提高、績效持續改善、組織績效整體提升的目的。

建立考核指標體系

在績效行動階段，根據勝任素質詞典，結合組織績效考核的指標，制定以勝任素質為導向的績效考核指標體系（如表2）。該考核體系區分三個不同的行為表現程度，每個級別附有簡單的說明，便于區分中層管理人員在該勝任素質下處于哪種水平。該考核體系還鼓勵中層管理人員不斷提升自己的勝任素質，以達到高一級的素質要求。

表2 中層管理人員勝任素質下的績效考核的指標體系

在初一級勝任力特征庫建立后，可按照中層管理人員績效訪談和調查結果，形成勝任力特征行為描述。從考核可操作性出發，每一個行為描述賦予不同級別的分數。本文以敬業奉獻為例進行描述（見表3）。評估者依據被考核者的實際表現來打分。在同一勝任素質下，中層管理人員得到的評價等級越高，表明在實際工作中表現出與該勝任素質相對應的那些行為的好評率越高或強度越大，工作績效就越好。

表3 中層管理人員敬業奉獻的行為描述和對應分值

在分析最終得分的所有情況后，依據中層管理人員勝任素質的總分來劃分五個等級：0-305 分不具備培養潛質，可調崗位和降級；306-515 分具有再培訓潛質，可作為重點管理培養對象；516-595 分為基本勝任狀態，上一級領導和培訓部門可給予輔助，幫助管理人員提升綜合能力；596-615 分為勝任狀態，可給予一定的正向獎勵；616-630 分為最佳勝任狀態，可以考慮調任高一級崗位。

開展績效評價

根據勝任素質開展績效評價，能全面考核中層管理人員德能勤績廉，幫助組織實現績效目標。勝任素質模型能區分優秀績效和一般績效，能有效引導中層管理人員向更勝任的崗位目標前進，從而保障組織績效目標的實現。

組織常采用直接上級評價或360 度評估。360 度評估一般選取最少1 名上級、3 人以上的同級與下級、結合自評來進行全方位考核，在確定評估關系的環節，可以允許被評估者及上級提出修改意見，確定評估關系后可以采用現場訪談或問卷的方式來收集數據，在對數據處理方面要提出無效選項（差異、極端和矛盾原則），然后對數據分值進行匯總。在績效評價階段，組織逐步實現全方位的考核，建立一套適合本單位使用的績效考核系統，準確識別勝任素質，能夠精準辨別優秀績效，并對收集到的績效考核數據進行處理分析。對績效不良的中層管理者進行早干預、早處理。

定期回顧績效評價

績效反饋是績效考核體系的最后一環。在績效反饋中，回顧中層管理人員在過去的績效考核周期內的績效狀況，產生不良績效的原因，增強績效實施情況的檢查反饋，確保績效管理工作的有效實施和順暢運行。組織可定期開展績效調查評價，對典型案例進行分析，讓中層管理人員充分參與到該環節中，討論管理者在個人勝任素質發展方面取得的進步以及在下一個周期應當進行怎樣的績效計劃，如何促進績效的提升。

通過對管理者勝任力素質的績效反饋，了解為了挖掘中層管理人員的勝任素質，應提供何種支持、資源或者培訓計劃。中層管理者通過績效面談，從上級、同事、下屬處明白自身的優勢和不足，如何通過提高勝任素質，符合發展目標，提升績效水平，強化績效考核成果。

當前，部分組織建立勝任力模型，更多是將該模型作為業績考核的補充，特別是在組織出現一些非業績方面的問題時，植入勝任力考核可以有效使問題顯性化。基于勝任力模型的績效考核不是只強調目標和職位職責，而是根據員工的能力制定考核標準；不是只強調績效考核結果，而是更強調員工在工作的過程中提升能力；不是只對績效結果進行考核，還要對人的潛能和能力進行評價。