大型國有企業股權管理信息化解決策略分析

張懌菲 中國石油西南油氣田公司

引言

隨著國有企業推進股權業務在延伸產業鏈、開拓新市場、激發創造力等方面成效日漸顯著，股權管理呈現出的重難點問題也日益突出，給國有企業進一步實現高質量發展帶來一定挑戰。傳統粗放的股權管理方式不僅效率低下，難以對關系錯綜復雜、管理維度交叉的眾多投資對象的各類數據信息進行有效整合，使數據信息的準確性、完整性和及時性難以保證。因此，國有企業應借助信息化技術手段不斷強化股權管理，克服信息獲取的滯后性，降低人為操作的失誤率，持續優化資本結構，有效控制內部風險，主動把握發展機會，充分發揮協同作用，增強綜合競爭實力，促進混合所有制經濟健康發展。

一、國有企業股權管理概述

國有企業是我國經濟發展的重要支柱，具有發展規模龐大、內部關系繁雜、管理對象眾多、股權類型多樣的特點。自改革開放以來，國有企業作為推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，在推動社會經濟發展方面起到了非常重要的作用，經營效益與社會效益明顯提升，呈現出盎然生機與蓬勃活力。黨的十八屆三中全會提出“積極發展混合所有制經濟”，明確“國有資本、集體資本以及非公有制資本等相互持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式。”隨著社會經濟發展，國有企業股權業務規模不斷擴大，管理工作越發復雜。如何做好股權管理工作、提升股權管理質量、提高國有企業核心競爭力、加快建設世界一流企業，已成為一個亟需解決的問題。而積極引入信息化管理方式、有效利用信息技術手段，已成為國有企業實現股權管理精細化和科學化的一個重要突破口。

二、國有企業股權管理工作的特點

(一)投資對象數量眾多

大型國有企業自身成員單位眾多，組織結構龐大，其涉及的股權業務更是產業類型多樣、投資主體多元、股權結構多變、管理方式多維。按照國有股權對被投資企業的控制類型，可劃分為國有獨資企業、國有全資企業、國有控股企業、國有實際控制企業、國有參股企業等類別。這些被投資企業可能廣泛分布在不同的國民經濟行業和地區，分別處于各自不同的生命周期[1]和發展階段，擁有頻繁變動的股權結構及其他信息。

(二)股權關系錯綜復雜

大型國有企業股權投資企業管理數量眾多，組織結構龐大，關系錯綜復雜。而處于其中的某一家企業，可能同時由多家企業直接或間接投資，又直接或間接再投資于多家企業。以其中任意一家企業為出發點，均能層層發散，形成一個隨股權結構調整而變化的龐雜出資關系網。此外，國有企業及其各層級子企業、被投資企業之間相互持股、交叉持股現象普遍，這樣不僅增加了股權管理工作難度，也會產生部分管理問題。

(三)管理維度多元交叉

大型國有企業中，股權管理一般涉及兩個層面，分別是按照股權出資關系建立的完整產權鏈條，以及反映股權管理責任的逐級傳遞關系。一方面，大型國有企業的股權業務產權層級普遍較長，部分達到六級甚至更多；另一方面，根據出資關系決定的產權層級與反映管理責任的管理層級通常并不一致。交叉的管理維度與冗長的管理鏈條大大降低了大型國有企業股權管理工作效率，并在一定程度上導致信息不對稱的情況出現[2]。譬如，處于某一層級的某一家企業對其投資的部分參股企業，或是對與其存在跨層級出資關系的被投資企業，可能無法及時了解其日常運營情況和內部關鍵信息。

(四)信息維護工作量大

在大型國有企業的股權管理工作中，涉及屬于不同行業地區、處于不同發展階段的被投資企業的全生命周期管理形成的各類頻繁變動的數據信息，包含股權投資、產權登記、行權管理、財務管理、股權處置等環節。這些數據信息需要由大量處于不同管理層級、負責不同職能業務的工作人員手動收集匯總，簽批流轉過程緩慢，信息掌握滯后片面，數據處理效率低下，大型國有企業對股權業務進行有效管理和科學決策時面臨考驗。

三、股權管理的信息化需求

當今時代科技發展日新月異，信息技術已在部分領域中得到成熟推廣運用，并為推動行業進步提供了充足動力。在大型國有企業股權管理工作日趨重要、越發復雜、存在諸多重難點問題的情況下，信息化管理已成為必然趨勢和有力手段。

(一)維護基礎數據

大型國有企業股權管理數量眾多，每個管理對象數據信息繁多，涉及股權投資、產權登記、股權結構、財務管理、治理結構、“三會”議案、股利分配、股權處置等方面。在信息化管理方式下，按照統一的填報規則和取數要求，實現對眾多數據信息的及時維護、快速校驗、自動處理、動態更新，使管理對象相關情況得以精準反映。

(二)快捷查詢統計

對大型國有企業股權業務進行信息化管理，能夠對不同層級、不同類別的各項數據信息進行快捷查詢，實現對關鍵信息、重要指標的自由篩選和綜合統計。使各類信息使用者通過簡單方便的操作步驟，就能及時、準確、全面掌握有用信息，信息獲取成本大幅減少，管理決策質量顯著提高。

(三)動態分析預警

通過多維度、多層次、多指標對大型國有企業股權項目各項數據信息進行處理加工，形成數據圖形展示，定期開展動態分析和價值評估，促進過程把控，優化資源安排，實現協同發展。并通過對股權項目全生命周期各流程進行持續跟蹤監控，主動發現存在問題，及時識別異常行為，建立風險預警機制和重大事件應急處理預案，提高風險防范和應對能力。

(四)完善流程授權

大型國有企業股權管理信息化建設應注重與合同管理系統、會計核算系統、資金管理系統等已有信息系統互聯對接，充分利用已知信息，減少資源重復浪費。根據相關管理制度規定和職責分工要求完善業務流程，按照出資關系和管理關系合理分配權限，明確責任義務，形成制衡機制，規范各方行為，實現數據信息高效傳遞，信息化水平長效提升。

四、大型國有企業股權管理信息化解決策略

(一)加強組織協同

大型國有企業在采用信息化技術手段進行股權管理時，可以搭建一個系統的信息化管理平臺，對全部股權項目的全生命周期和全業務流程進行統一管理。由集團層面股權管理部門牽頭組織，業務部門通力協作，充分把握分級分類管理原則[3]，匯總各方管理需求量身定制，做好頂層設計。各層級管理對象、信息維護者和使用者職能定位準確、權責劃分清晰。通過制定標準的指標字段定義及填報取數規則，確保信息數據的準確性和實用性。對股權業務開展信息化管理，能夠使國有企業內部橫向各部門與縱向各層級之間加強組織協同管理，使國有企業各層級投資主體與其他股東之間廣泛合作溝通。國有企業股權業務各類數據信息高效傳遞共享、減少過濾失真，有利于實現歸口管理與專業管理、統一決策與授權管理、專職管理與兼職管理、直接管理與間接管理、靜態管理與動態管理的有機結合[4]。

(二)夯實基礎管理

信息化平臺可以生動形象展示大型國有企業股權業務總體分布、基本情況、法人層級、管理層級，通報指標排名、提示風險預警、查詢相關規章制度、指標解釋、發布與接收通知公告、待辦提醒、查找各層級管理對象負責各項業務的具體聯系人及聯系方式，提高溝通效率，減少執行偏差。相關信息維護者按照各自職責分工對相關事項進行維護，例如：基本信息、股權結構、出資情況、產權登記等根據新設及變動情況及時錄入更新，并鏈接其他平臺進行結果比對，保留處理過程記錄；治理結構按照公司章程維護，包括“三會”設置、人員委派、“三會”召開情況及相關會議決議等；財務報表基于不同會計主體之間的核算關系，采用多種方式按時歸集，確保勾稽關系一致、數據口徑可比，不同信息使用者能夠按需進行字段模糊查詢、自定義篩選指標和生成統計報表，并據此進行客觀評價和綜合分析，使股權管理工作有序推進。信息化平臺開發方需成立專門項目組，持續做好問題處理、安全防護及升級更新，保證信息化平臺穩定正常運行，為協同效應的充分發揮和戰略目標的最終實現提供前提條件。

(三)完善公司治理

股權管理的順利運行以建立符合其特征的制度體系并制定與之相適應的操作程序為組織保障[5]。在體系建設方面，大型國有企業需健全治理體系，完善治理結構，優化管理制度，創新管理方式，平衡內部治理與外部治理的關系，建立權責匹配的運行程序并嵌入信息化平臺。在信息化平臺中能夠查找各層級、各業務股權管理配套制度，查看管理對象公司章程、出資協議、營業執照、審計報告等文件資料，使相關管理工作的開展有章可循。在治理結構方面，各管理對象按照公司章程維護“三會”設置與席位歸屬、“三會”屆次與成員信息、召開頻次與發起流程、重大事項與一般事項的議事決策機制等，明確責任主體和管理界面，確保決策程序依法合規。在用工管理方面，利用信息化平臺加強對人員管理，按照用工結構詳細編制用工計劃，準確統計執行情況，仔細分析差異原因。人員委派情況需維護董事、監事、高級管理人員基本信息，以及委派單位、任職期限、委派文件、輪換情況等，督促選派人員履職盡責、自我完善提升；在“三會”管理方面，“三會”召開情況需錄入召開計劃、議案審批、文件資料、會議決議等，會議通知發布、議案審批流程等均可以通過信息化平臺線上進行，壓縮中間流轉環節，節省資料傳遞時間，提高議案審查質量，確保如期順利召開。

(四)強化財務管理

大型國有企業需深化戰略部署，聚焦價值創造，強化預算效能，做好財務管理體系建設。預算管理方面，制度內容至少涵蓋預算編制、授權控制、監督分析、考核評價、反饋報告，組織體系應兼顧成本效益原則，對相應層級清晰劃分職責權限，并依次設置信息化平臺流程節點。全面考慮處于不同行業和發展階段的管理對象實際情況，上下結合，科學合理編制年度預算。在決算管理方面，一是對納入合并報表范圍內的管理對象按照會計準則要求規范會計核算，正確編制財務報表，提升會計信息質量，并通過會計核算系統實現與預算指標同口徑的報表數據自動傳輸；二是對存在相互持股、交叉持股關系的管理對象按照并表關系、管理關系或出資關系明確數據維護方，對合并報表范圍以外的管理對象積極獲取相關資料，通過模板上載、掃描導入、手動填報等方式按期歸集財務報表和關鍵指標，并進行勾稽關系檢查和數據邏輯校驗。在監督評價方面，國有企業需及時掌握各管理對象財務數據信息，定期開展預算分析和效益評價。同時結合內部監督、外部審計、對標評價等多種措施，共同加強事前、事中、事后控制，互補監督力量，共享監督成果[6]，匯聚監督合力，主動發現潛在問題，及時采取糾偏措施，全面防范各類風險，持續提升股權價值。將預算監督、考核評價與激勵約束機制相聯系，建立靈活創新的考評機制。在股利分配方面，綜合考慮各管理對象經營成果、貨幣資金、投資計劃，統籌平衡內部與外部、近期與遠期利益，在信息化平臺中及時錄入分紅計劃、分紅決議等情況，規范股利分配管理，依法履行決策程序，維護保障股東權益，落實股權投資回報。

(五)規范參股管理

大型國有企業對投資的部分參股公司存在決策不規范、管控不到位、風險不可控、退出不及時等問題，信息化管理方式可以提升參與程度，減少投資風險。在股權投資方面，充分利用各類平臺信用信息及多方調查等方式，加強資質信譽審查，嚴格甄選合作對象，并將相關資料、參股方式、決策過程等納入信息化平臺，規范股權投資決策。產權登記方面，及時辦理參股公司產權占有、變動、注銷等登記手續，納入信息化平臺并定期核對，打牢股權管理基礎。行權管理方面，依照法律法規和公司章程約定，選派國有股東代表、董事、監事和重要崗位人員，將人員選派及輪換兼職情況、“三會”召開及決議情況等納入信息化平臺，維護國有股東權利。在財務管理方面，加強運行監測，定期清查核實，及時將參股公司財務數據和經營狀況納入信息化平臺，深入剖析異常原因，合理采取應對措施。在股利分配方面，主動出擊，精準施策，積極主張國有股東權益，將書面材料、決議文件、到賬信息等納入信息化平臺，按期足額分回股利，確保加快資金回收。在股權退出方面，對管理被動、連續虧損、長期不分紅等風險較高的參股公司開展價值評估，分類采取強化跟蹤管理、擇機清理退出等措施，有效應對各類風險，優化股權投資結構，提高資本配置效率。

五、結語

大型國有企業應以股權業務信息化管理為重要抓手，加大投資研發力度，加快推進數字化轉型，實現數據信息自動采集和智能管控。深化股權價值管理，提升綜合管理水平，不斷增強核心競爭力，努力實現高質量發展。