CEO，別讓組織再造因你而敗

赫爾曼·范特拉彭（Herman Vantrappen） 弗雷德里克·維爾茨（Frederic Wirtz）

CEO的基本職責之一在于，當意識到組織架構不再是創造和傳遞價值的最優解后，引領團隊重新配置組織。某些再設計工作是涉及全公司范圍的重大改革，例如寶潔公司在2019年曾組建了六個按行業劃分的業務單元，公司CEO將此舉描述為“我們在過去20年間所做出的最重大組織變革”。另外一些再設計工作涉及的范圍較窄，主要是針對特定部門、特定職能或特定問題。

對于CEO而言，組織再設計不同于其他大規模變革舉措。例如，在企業戰略調整過程中，CEO會受到董事會決策的約束，并遵循強分析的方式。又譬如，在制定公司數字化戰略等職能性舉措中，CEO可以將領導權下放給管理團隊中的某些人，然后承擔監督角色。但是，在企業組織架構的再設計過程中，CEO必須積極發揮領導作用，這不僅是因為由此產生的變化將對企業文化和企業員工產生深遠影響，還在于特定的再設計選擇有可能產生嚴重意外和不良后果，而降低此類風險所需的全方位視角，唯有CEO才具備。

多年來，我們在與各大組織的合作過程中，見證了眾多再設計舉措的推行，也確信了CEO在其中的領導作用是成功的關鍵。不過，依舊令我們感到驚訝的是，有不少CEO仍在為取得有效成果而苦苦掙扎。我們發現，盡管管理學文獻中能找到大量通?？此坪侠淼慕ㄗh，但實際制訂的計劃經常會誤入歧途或走入死胡同。這里有一些可供參考的案例。

● 某家企業服務供應商的新任CEO，希望更廣泛地重新思考企業中心和組織所承擔的作用。對于重新調整架構，管理團隊中的每位成員都有自己的小九九：有人傾心于自組織團隊，也有人堅決要求沿用前東家使用過的組織框架，還有人認為，本公司就應該只是若干小型區域性企業的控股機構。管理層意見的不統一，導致即便是最簡單的協調工作，也需要耗費大量的時間。

● 某家多邊機構的CEO發起了一項活動，目的是為了減少組織各自為政的傾向。通過與管理團隊展開激烈辯論以及召開多次外出會議，公司制定了一系列重大決策，包括資源共享和擴大CEO管控范圍的相應計劃。但在經歷了某些幕后操縱以后，這些決策又被推翻了。

● 某家族工程建筑公司的創始人兼CEO在退休后，將權力移交給某位子女。新領導者計劃讓公司的業務流程和管理方式走職業化之路，但這位退休的創始人想法設法地繞開新任CEO下達命令，導致改善公司運作的努力都化為了泡影。

在回顧了過去30年中我們所經歷過的重大組織再設計（參見副欄“研究簡介”），并反思為什么有些舉措不如其他舉措有效以后，我們開始意識到，CEO們可能會陷入以下兩種陷阱：一是沒有運用合適的框架，二是在整個過程中未能保持足夠的領導力。在本文中，我們將介紹一種CEO可采納的系統化組織再設計方法，同時對一些具體情況進行探討——如果高管們希望在整個組織再設計和實施過程中保持完全的掌控，他們必須提防某些特定行為。

組織再設計框架

眾多學者和顧問已經建立了用以支持組織設計系統化思考的框架。我們在此呈現的這一框架，著重強調了通常不為人注意的兩個方面。

首先，該框架指出，管理者在對組織進行再設計時，從來都不是從一塊白板直接開始。我們總能通過適合的現有組織，獲得關于再設計的大量靈感。即便現有設計已無法正常運轉，當初這種設計被采用通常也會有充分的理由，這些理由不應當被忽視。因此，一個優秀的框架必須將過去和未來之間的動態聯系納入其中。

其次，當前管理文獻中提出的大部分建議，都集中于行動計劃的上游層面（例如明確公司的宗旨、價值觀和愿景）或下游層面（例如執行和變革管理），而對于核心的中游層面——架構、流程和系統等硬性內容——卻言之甚少。一個優秀的框架應重塑至關重要的中游部分，同時將其與上游部分和下游部分進行無縫整合——中游與上游整合的關鍵在于思考變革的驅動力，中游與下游的整合在于做好“第一天”就能上線的準備。

我們在研究過程中逐步建立起來的這一框架，旨在通過尊重變革的動態性和聚焦組織設計的應變量，來克服上述兩種缺陷。該框架從第一性原理出發，從理解組織的變革驅動力，到概念設計的可選方案，再到細節設計中的可操作性、過渡階段的實施方案以及重組實際執行過程中必要的路線修正，將組織設計思維的各個模塊整合成一個邏輯流程。（參見副欄“組織再設計指南”）

對于身處組織再設計前沿的CEO們來說，他們需要了解此框架的五大總體原則。

1.組織是達成目的的手段 管理者改變組織設計，是期望新的設計能夠更好地幫助公司實現業務目標。該期望基于這樣一種假設：這些目標會明確公開，管理團隊會貫徹落實，利益相關者會予以支持，而且這些目標能夠保持相對穩定。如果目標含糊或搖擺不定，那么有可能在經歷了顛覆性的組織重組以后，公司業績依然不會有太大改善。我們的設計框架之所以首先要確定變革的外部和內部驅動因素，這便是原因所在。

2.最佳設計具有不可知性 可以說，組織設計方面的選擇，要比業務戰略選擇更加困難。戰略選擇歸根結底是在各種備選方案中選擇一個，使得既定目標，比如息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）增長，得以最大化實現。在制定相應戰略時，領導者需要權衡可掌握的信息、假設和不確定性、資源限制以及自身承受風險的能力。但組織設計選擇則不然。它們并非源自數學優化，而是基于對論據權重的判斷，即在眾多設計方案中，你青睞或反對某一方案的理由是否充分？這就是為什么我們的設計框架要鼓勵CEO們去思考各種組織概念的原因。

在此，我們建議那些有計劃開展組織再設計工作的CEO們，應認真考慮上述領導不力的局面。他們應從自身特質和限制其領導力發揮的環境因素這兩方面，去評估自身弱點，然后再思考如何克服這些弱點。

例如，他們可以先問自己四個問題。

1. 我是否完全相信這一計劃？

2. 我是否愿意傾聽他人正確的建議，避免行動偏離軌道？

3. 我是否準備好在必要時做出艱難的決定并堅持到底？

4. 我是否掌控了所有能為我所用的力量？

如此深刻的自我反省非常重要，因為一旦CEO們了解了自己在領導這一關鍵變革工作中的薄弱環節，他們就可以努力減少弱點。（參見副欄“CEO應如何克服弱點”）設想一下，假如某位CEO知道自己易于姑息遷就，他就會意識到：在概念設計階段，他應該與少數高級管理人員進行磋商；在過渡階段，他應該采取一種“要么遵循，要么解釋”（comply-orexplain）的流程（即與概念設計相悖的任何偏差，都必須得到解釋，且只有在獲得概念審批方的批準后才能被接納），并對設計工作實施凍結，向員工保證公司將在設計方案重新啟動后，根據需要對其進行修正。

我們曾為一家工業公司的CEO提供過咨詢服務。對方承認在自己身上能看到權力削弱型和優柔寡斷型CEO的某些影子。不過，他通過一些巧妙方式，彌補了這些可能會破壞再設計進程的弱點。

● 這位CEO經常需要出差，因此他任命了一位具備互補技能的首席變革官。對方需要與他保持密切合作，并負責總部的項目日常事務。不過，整個再設計工作還是由這位CEO負責。

● 這位CEO提議，在概念設計階段，由公司的提名及薪酬委員會擔當起指導委員會的職責。這相當于為董事會主席提供了一個管理渠道，董事會主席對于運營事務的頻繁干預，有時會削弱CEO的作用。

● 當概念設計階段的成果得到提名及薪酬委員會的正式認可和董事會的批準以后，CEO就可以在細節設計階段，更從容地去實施“要么遵循，要么解釋”規則。為避免設計概念在潛移默化中產生變化，與概念相悖的任何偏差，都必須再次經過委員會的審核。

● 這位CEO鼓勵公司各分支機構和職能部門分別任命一位過渡階段大使。這些代表人物通常來自相應分支機構和職能部門的管理團隊，并參與過細節設計階段的工作。他們需要每個月與首席變革官會面，相互分享進度信息。

● 在組織設計正式啟用之前，這位CEO使用了一個簡單的追蹤系統，來監控一系列具體過渡目標的進展情況。他會定期審查完成度百分比的統計數據，并按照分支機構和職能部門予以公開發布。此舉產生了一些健康的同事壓力，有助于維持變革進程中的前進動力。

上述案例表明，對于CEO而言，事先坦誠地反省自身弱點，采取一些能夠防止組織再設計偏離正軌的行動，是非常值得的。

持續的組織再設計是企業運營中的常態化事件。在大多數情況下，盡管再設計工作往往會耗費大量額外的時間、資源和精力，但考慮將其提上日程依然存在著充分的商業理由。再設計要想取得成功，CEO的全力以赴是必不可少的。不過，即便有了全情投入，再設計工作也常常會誤入歧途。CEO可能缺少適當的設計框架，或者在整個過程中無法保持足夠的領導力。所以，他們應該從評估自己的弱點開始——這些弱點既包括其自身的行為傾向，也包括與公司治理有關的制約因素。除此之外，這些CEO們還必須想方設法展現出自己對于組織再設計工作滿腔熱情、不容置疑、行事果斷，并最終掌控一切。

翻譯：徐黃兆