高管團隊≠經營班子

王鉞 袁中華 方向暉 吳凱 鐘金來

不管企業處于什么發展階段，在執行企業戰略的時候，如果只能靠企業創始人親力親為，而不是依靠企業的體系和組織能力，則戰略執行會非常低效和困難重重。企業創始人的能力再強，也不可能在企業快速成長過程中承擔起價值鏈上所有重要的工作。而企業組織能力建設當中一個非常重要的標志，就是企業創始人是否塑造了一個真正的戰略型核心領導團隊，也就是人們常說的“經營班子”。

何為經營班子

曾經，我們團隊與一家快速成長的跨境電商企業的創始人溝通了企業的變革需要。在過去幾年中，該企業抓住了機遇，從某個產品起家，迅速做到了全球某個細分領域的領先水平，年營業額達到幾億元。這時候，企業創始人開始謀劃企業未來的長遠發展，想要我們從戰略入手，幫助實現企業變革。但是，我們負責此項目的合伙人建議先做一個企業診斷，然后再決定下一步變革的優先級。

為什么呢？我們團隊成員從自身多年咨詢生涯和企業管理實戰的經驗中總結得出：當企業謀求發展與變革時，戰略有可能并不是第一位的。如果在不具備一些特定要素的情況下就進行戰略共創，那么戰略規劃與執行是注定會失敗的。果然，在完成該企業的全方位診斷后，顧問團隊根據調研分析，給這位企業創始人提出的建議是：最優先要做的是打造一個真正的經營班子。等班子建設到一定的階段，再開啟戰略共創。

原因很簡單：在這家快速發展的企業中，創始人直接對十幾個部門負責人進行管理。為了解決管理幅度過大的問題，同時為了發展新業務和做大企業，企業創始人已經陸續引進了幾個外部資深人士來擔任總裁、副總裁。目前企業面臨的問題是內部新老人員的沖突使企業還沒有明確的核心管理團隊成員，更談不上這些成員的融合與凝聚。在這種情況下，只有先解決好核心管理團隊成員，即經營班子的問題，再進行戰略研究才是明智的。這也是聯想集團創始人柳傳志“搭班子、定戰略、帶隊伍”這句話里面排序的基本邏輯。那么，什么是真正的經營班子？又如何建設一個真正的經營班子？

“班子”這個詞和“一把手”一樣，具有濃厚的中國特色。它的準確含義應該是組織的最高領導團隊，英文里面叫作“Top Leadership Team”。在一個組織中，必然會有一個最重要的領導者，也就是“一把手”，而一把手與其身邊最重要的若干位領導者形成了這個組織最核心的團隊，負責推動整個組織的發展，這就是“班子”的內涵。于企業而言，這個班子最重要的職責就是共同負責企業的經營，推動企業戰略的規劃、解碼與執行，因此這個班子也被稱為“經營班子”。

“經營班子”和高管團隊是不是一回事呢？答案是并非如此。對于中小企業而言，按照企業組織發展的基本軌跡，企業會自然“長”出很多個功能性部門。類似于上文提到的跨境電商企業，當企業創始人直接管理這些部門負責人的時候，可以認為這個群體形成了一個管理團隊。但是，這個管理團隊的成員并沒有形成共同為企業經營承擔責任的意識和角色認知。他們中的大部分人會認為經營是老板的事，而企業創始人本人也大概率會認為“這些部門負責人良莠不齊，并不是人人都具備企業經營和戰略管理能力，距離一個班子還相差甚遠”。所以這些部門負責人加在一起連高管團隊都談不上，更不用說是一個經營班子。

對于更大的企業而言，在部門負責人上面多了副總經理、副總裁等這一管理層級，而這個層級的領導者往往要進行多部門、多職能的管理，也是所謂的企業高管。但即便是這些高管集合在一起，也不一定真正符合“經營班子”的定義。原因在于這個高管團隊的人員過多過雜，并不是每個人都清楚他們是一個“為企業經營和戰略發展共同承擔責任、關注企業經營與戰略發展多于分管工作的集體”。更重要的是，他們還沒有得到企業創始人的高度認可與信任，能夠擔當代表企業進行集體決策與領導的角色。

可能有人會認為沒有必要這么咬文嚼字。但凡是有過企業創始人和高管職業經歷的人都理解，人的認知決定其價值觀和行為。如果只是因為有幾個人承擔了高管的職務，就把高管團隊當成經營班子，那么企業創始人就會發現，他們從角色認知到行為都與一個真正的經營班子相差甚遠。對于我國上規模的企業，尤其是頭部企業而言，大部分已經形成了經營班子的概念，如華為的EMT（Executive Management Team，執行管理團隊）、騰訊的總辦（總經理辦公室）、比亞迪的集團領導團隊等。

一個真正的核心管理團隊即經營班子，必須具備以下幾個關鍵特征：

1. 組織內公認的包括一把手在內的最高領導團隊，承擔的職責首先是企業最重要的經營責任，即在董事會授權下對影響企業發展的最重要事項做出集體決策；

2. 具有共同的發展目標、價值觀與行為規范；

3. 彼此之間具有互相的信任與依賴；

4. 具有清晰的結構和角色分工。

只有同時具備了以上特征的高管團隊，才正式成為一個真正的經營班子，體現出集體領導力。但是，以上的每一條都很不容易做到，要讓團隊形成戰略共識、為戰略的執行主動承擔責任并做到“力出一孔”，是極為復雜且富有挑戰的。

第一個挑戰是認知的問題。企業創始人及經營班子成員如何看待班子，是否把班子定位為“包括一把手在內的組織公認的、以經營和戰略發展為首要職責的團隊”，決定了他們對班子的認知是否準確。有相當多的企業創始人，幾乎都認同“班子十分重要”，但是嘴上說一套，實際做的是另一套。

比如，在接觸到一些新的商機時，企業創始人寧可相信一些“中介”或“專家”，也不愿意讓自己的下屬來專項研究和討論相關的機遇和風險。又如，當企業創始人形成自我路徑依賴時，在更大程度上會根據自己過往的成功經驗來判斷新的機會是否成立。企業創始人一旦決定要抓住機會，就會要求高管完全以執行為導向，而不容許他們來討論和質疑這個決策。

在這種情況下，所謂經營班子就成了個擺設，導致在這些高管的認知當中，認為自己和同僚并沒有實際的經營責任與權力，更談不上為企業的戰略獻計獻策，都只是為企業創始人服務的“高級員工”而已。

在形成真正經營班子的過程中，除了來自“一把手”的阻礙，還有另一個典型的問題，就是班子成員的自我認知停留在“屁股決定腦袋”，把自己分管的工作或者KPI當成自己的首要責任，而不是把企業的經營業績和戰略發展當成自己和整個班子最重要和最有價值的職責，缺乏經營意識和戰略全局觀。那么，這個班子仍然是一個“假”的班子。

舉一個例子，如果一名首席技術官頭腦里面始終認為對自己最重要的是引領企業的技術發展與創新，而不是時刻關注企業的經營狀態和戰略執行，對企業的財務業績和組織發展也并不關心，那么他就很難具備班子成員需要的戰略全局觀念，是一個不合格的班子成員。如果一個所謂的班子里面的成員大都如此，那么這個班子基本無法成為真正的經營班子。

第二個挑戰是真正的戰略型經營班子，需要具備共同的戰略發展目標、價值觀與行為規范。一種情況是：班子成員共事多年，彼此熟悉，但是可能對企業未來的發展有不同的見解。在一起度過企業的初創期后，尤其是企業取得階段性成功，比如成功上市之后，大家對企業的發展走向會產生分歧。有些人可能覺得對收益已經滿足了，產生了“躺平”的心態，而有些人仍然會保持創業心態，力求企業更加有追求和更有危機感，所以在對待財富、勤奮、戰略選擇、風險偏好等方面都會產生不同層次的差異。這時候班子成員是否還能保持初心與定力，刷新企業未來的戰略發展目標，同時在核心價值觀和行為上與共同目標相匹配，成為這個班子是否優秀的檢驗標準。

另外一種常見的情況是班子里新老成員兼有，彼此并不熟悉，但是那些帶著光環加入團隊的新人自然地保留著在老東家已經形成的方法論與理念，因而與班子里面的老人產生沖突與矛盾，很難形成共同語言，更難形成共同的發展目標、價值觀與行為規范。常識告訴我們，一群不具備共同目標、價值觀和行為的人在一起，自然是一盤散沙，連團隊都算不上，更不可能形成有凝聚力的經營班子。

有一家做人工智能（AI）芯片的創業型科技企業，其創業初期的核心團隊成員大都來自國內比較知名的科技企業。最近幾年AI芯片是最火爆的創業賽道之一，這家企業初創的時候得到了一線風險投資和科技巨頭的青睞，短短幾年內已躋身“獨角獸”行列。

在企業完成幾輪股權融資之后，有些團隊成員的身價也水漲船高。有位資深的團隊成員通過出讓股份的方式提前兌現了一些現金，買豪宅、開豪車，儼然有些開始享受人生的樣子。他多次在沒有得到企業創始人認可的情況下強調自己聯合創始人的身份，這讓其他團隊成員的感受越來越不好，在各種場合出現了技術之外的爭吵。

這時剛好企業創始人按照投資人的建議，引入了一位芯片領域的資深人士擔當首席營銷官（CMO）。但自稱聯合創始人的團隊成員認為企業創始人在引入該高管時沒有征求他的意見，所以對這件事情意見很大，并在CMO入職之后開始在公開場合質疑和挑戰CMO提出的加速技術與產品商業化的相關建議。

在這個過程中，企業創始人一直對這位自稱是企業聯合創始人的團隊成員保持著不干涉也不溝通的狀態，也沒有讓其他團隊成員認真坐下來商議企業除技術以外的戰略發展目標和措施。對于核心團隊成員之間的矛盾與沖突，他一直沒有進行公開的表態和調解。一段時間后，新來的CMO表示自己的市場發展構想始終沒有機會獲得團隊成員的研討和認同，根本無法融入團隊，最后只能選擇離職。而那位價值觀和行為上已經開始偏離創業初心的“聯合創始人”，在被爆出用公款支付個人奢侈旅行的丑聞后被迫引咎辭職。這個創業團隊逐漸走到了分崩離析的階段，估值一路下跌，錯過了高速發展的大好時機。

與這個未能建成一個價值觀與戰略統一的班子而導致企業發展出問題的負面案例不同，另一家企業給我們提供了一個值得借鑒的正面案例。這是一家快消品企業，企業創始人在企業做到10億元規模之后，為了加速企業的發展，實現從單一品牌到多品牌的戰略轉型，從同行業的外資企業里“挖”來一批資深經理人。

與幾乎所有經歷過這個階段的企業一樣，這家企業內部也發生了“新老沖突”：新來的高管與原來跟著創始人成長起來的高管之間因為理念和職業素養的不一致，產生了各種分歧與矛盾。但企業創始人敏銳地發現了這個現象，決定在事情發展到不可收拾之前解決這個突出問題。

在外部教練的幫助下，這個企業的高管團隊舉辦了一次特別的交心會。會議特別安排在海邊的一個民宿里面。團隊首先經歷了無動力帆船組裝與揚帆出海比賽、自己動手燒烤煮菜等熱身與破冰的活動，然后在晚上，每人拿著一瓶啤酒，圍成一圈開始了班子建設的主題討論。教練要求每個團隊成員分享一個過去3個月內發生的關于團隊成員之間互動的真實事件。

這個事件分享的過程，讓大家都覺得很吃驚：一些本人可能沒有在意的小事情，在另外一個同事那里卻是一個引人不快和影響協作的大問題。與事件有關的人都在嘗試做出一些說明和辯解，當事人又會立即給出自己的反應。就這樣，會場氛圍不斷升溫，逐漸變得更加熱烈。在教練帶領下，這個包括企業創始人在內的班子成員討論并訂立了一份直擊痛點、通俗易懂的團隊契約。比如，契約當中有一條看似非常簡單的約定是“事不過夜”。這條約定的意思是，任何團隊成員都可以在任何時間和地點給其他成員打電話聯系工作事宜，而不用心存顧慮，而接到團隊成員電話的人也會認為接電話是兌現自己的約定，從而讓這個團隊彼此更加信任和高效。

由此可見，要鍛造一個堅強有力的經營班子，企業創始人或CEO必須明確班子成員的關鍵素質要求，同時在班子成員之間締結共同的準則，才能保證無論企業遭遇什么樣的困難、班子遭遇什么樣的挑戰，這個集體始終是“攥緊的鐵拳”，能夠獲得組織全員的信任，帶領全員向前沖鋒。

第三個挑戰是一個真正的經營班子需要做到班子成員彼此之間互相信任與依賴。要做到這一點尤其困難。資深人士聚在一起，又都在企業組織中身居要職，自然容易產生擺架子、對周邊的人要求高、不易服人的心態與行為。在一起工作多年的老同事之間都未必能建立信任，更何況是新建的班子成員呢？此外，有一些高管雖在名義上被列為經營班子成員，但因為性格或者職業習慣的原因，并不愿意花時間去熟悉其他班子成員，甚至刻意和他人保持距離，或者想當然地認為大家都做好自己的工作就行了，而不重視與其他班子成員建立感情紐帶，更難與他人形成信任。

“人與人之間只有熟悉，才能有情感；有情感，才有可能產生信任；彼此有信任，才可能互相欣賞與依賴”。這是關于人際關系管理的三句話，對于打造真正的經營班子而言是非常適用的。

某民營企業集團新任命了一位CEO。這位CEO曾經是人力資源管理背景，所以她一直強調“團隊在一起，必須首先建立情感的聯結，才能成為真正的戰友”。她費盡心思來增進集團總部的管理團隊和各下屬企業的管理團隊的凝聚力。

首先，她將集團總部高管和各下屬企業經營班子成員集中在一個命名為“星辰俱樂部”的虛擬組織里面，然后給這個俱樂部設計了一系列的團隊建設活動，包括共同攀登哈巴雪山，共同對標優秀企業游學，共同按照模塊學習戰略、經營和商業模式等，甚至讓這個團隊自己訂立了定期運動鍛煉的健康計劃。在她的帶領下，這個集團中的這些管理者都高度認同“健康、充實、有價值”的理念，彼此之間建立了超越工作關系的深厚情誼，形成了積極進取的團隊氛圍，也深刻地影響了企業的中基層員工。

在團隊成員集體去攀登雪山的過程當中，他們在教練的幫助下，設計了一系列的活動來強化彼此的互信與互助。比如，在雪山底下進行拉練的時候，團隊成員圍繞著熊熊篝火分享個人人生的高光與至暗時刻。在聽到這些平時朝夕相處的同事的那些不為人知的真實經歷后，很多人都動容甚至落淚了。在這樣的過程當中，他們形成了工作以外對彼此更全面和更有深度的認知，又在攀登雪山的重重困難面前，通過互相攙扶與鼓勵形成了彼此的互助與依靠。這些點點滴滴匯集在一起，將團隊成員的心拉到了一起，在共同確定企業愿景、中短期發展戰略的時候，明顯地體現出“眾志成城”的良好氛圍和效率。

第四個挑戰是一個真正的經營班子必須圍繞戰略的執行制定清晰的結構與角色分工。在這個班子內部，必須設定班子的議事程序、職責與權力、評估與退出機制，才能保持班子功能的完整性，從而統率整個組織的戰略發展。只有具有清晰的結構和角色分工，才能讓班子成員充分體現自己的任職能力，同時在有需要的時候互相協作和角色調換，也就是常說的“打好本壘、再去補位”。

在戰略解碼過程當中，經營班子的成員必定要成為若干必贏之仗的“掛帥人”，也是確定戰略執行中相關的角色與責任。公司級的必贏之仗往往是非常重要但是同時也非常復雜的，需要跨部門的緊密協作才能推進和完成。因此，經營班子成員的主動請纓意味著這個成員在戰略執行過程當中擔任了“超級項目經理”的角色，必須把高層團隊所有人包括企業創始人都發動起來，為打贏勝仗而按照既定的作戰計劃去努力。這個“掛帥”，并不完全等同于班子成員的崗位工作安排，因此其根本意義是在經營班子中形成特定的角色分工。在整個戰略周期中，必須保持相對的角色穩定性，才能讓一場年度甚至是跨年度的戰役不斷取得勝利。

反之，一個經營班子在進行戰略分工時，如果只是簡單地等同于組織內的崗位職責劃分，就必然會出現大量跨部門的重要任務都甩給企業創始人或者CEO，戰略和經營責任高度集中在一個人身上的情況，班子就會缺乏存在的根本意義。而在戰略執行過程當中，角色的隨意調整和責任不清，也會帶來必贏之仗及組織內多個職能的執行混亂。

一個運作良好的經營班子，伴隨著企業組織的不斷發展，同樣需要不斷地優化與傳承。這要求班子成員在年齡、健康狀況、能力素質上都需要有清晰的標準與任期安排。華為EMT有非常詳盡的制度設計，從而保證了經營班子成員的輪值、更換與接班都能相對公開透明和有序，讓這個對組織產生重大影響的權力集體始終處于穩定、有序、高效的運行狀態，能夠不斷應對經營環境變化，制定和實施新的企業戰略，成為一個真正的經營班子。

企業創始人或CEO與經營班子的關系

在建設一個經營班子的過程中，最為敏感和重要的一點就是企業創始人或CEO是否明確自己與經營班子的關系。我們經常做的一個測試是請企業創始人或CEO基于自己對經營班子的理解，動手畫一幅圖來代表其本人與班子的關系。很多時候，他們畫出來的圖如圖1或者圖2所示。

圖1代表的是企業創始人或CEO對班子成員是單線指揮的關系，是一種傳統的組織匯報關系；圖2代表的是班子成員需要圍著企業創始人或CEO，將其作為班子的核心。不管是圖1還是圖2，都代表了企業創始人或CEO在定位自己與班子的關系時，有著根深蒂固的權力意識，是把自己超脫于班子之外或者凌駕于班子之上的，即自己并不是班子的成員之一。而且，企業創始人或CEO與班子成員是一對一溝通互動的關系，但并沒有讓班子成員之間互相溝通與協作。

這也是很多企業，尤其是民營企業中的常見現象。企業創始人建一個所謂“經營班子”，強調“集體領導”，但是實際上并沒有把自己作為班子的一員，更沒有放下身段，鼓勵其他班子成員以平等的關系參與事關企業戰略發展的討論，實際上還是奉行“一言堂”或者“垂簾聽政”。

從一個真正的戰略型經營班子的特征來看，經營班子的建立是一個極富挑戰性的、長期的過程。挑戰首先來自企業創始人對班子的價值認知。一個對做企業缺乏敬畏之心的創始人或CEO，很難深刻認識到做企業最難的是建設強大的組織，而強大的組織首先要求有一個強大的經營班子。能否建設一個經營班子，特別是戰略型經營班子，主要取決于企業創始人是否有“去中心化”的意愿，是否相信“集體領導優于自己個人領導”，是否愿意相信班子成員的能力和集體決策的價值，以及是否已經形成了“我們大于我”的價值觀。

在企業創始人與CEO如何處理好自己與經營班子的關系方面，有大量的實戰案例可資借鑒。在華南有一家知名的民營企業，創始人經過多年努力，將從物流起家的企業打造成一個旗下有地產、金融、高科技的多元化控股集團。在與我們團隊的顧問交流的過程中，創始人多次表達：“要做大事業，就要重視人才，尤其是高管團隊。我希望我們集團能夠建設一個全中國最強的經營班子，大家能夠和我并肩奮斗。”然而，不管他做了多少努力，支付了多少高價薪酬，請來的知名企業高管走馬燈一樣地更換，始終沒有形成一個穩定的高管團隊。

我們有機會觀察到一些有意思的細節：任何時候開會，企業創始人都習慣于坐在一個很高的主席臺上，對臺下的高管團隊訓話；企業舉辦宴會的時候，創始人會安排外部嘉賓圍坐在主桌自己的旁邊，而本企業的高管只能到別的桌上；在高管團隊開會時，高管如果遲到就會受到重罰，而企業創始人卻經常遲到和臨時取消會議；企業舉行員工旅游活動，創始人也會讓企業安排管理層集體坐大巴而自己單獨乘坐豪車前往目的地。種種跡象表明，這位創始人不管嘴上怎么說或者心里怎么想，所謂“身體最誠實”，他在行為上已經告知了他的高管團隊：“我是老板，你們是我的下屬，我們之間不是平等的關系。”

構建經營班子的關鍵環節

從我們長期輔導企業和自己構建企業經營班子的實踐經驗來看，經營班子的建設需要經過精心的設計和長期艱苦的運營。這里分享幾個非常重要的關鍵環節。

1.在班子成員的選擇上一定要慎重和精細。如果班子成員沒有選對，班子很難真正建起來，即使搭起來了也是困難重重。所以，選擇班子成員一定要把握好價值觀、全局觀、經營意識、協作性這幾個“金標準”，缺一不可，而不是簡單地按照職位直接選定。對于身居重要職位但是在標準符合程度上有欠缺的人選，寧可先觀察一段時間，然后再做出判斷，而對于明顯不符合的直接不做考慮。

2.建設經營班子要把戰略共識放在首位。戰略共識需要在企業經營班子的戰略共創中達成。傳統做法如聘請咨詢公司做戰略規劃，或者由企業創始人和某些人員、某些部門定好戰略給班子審議執行，均不太可取。戰略共創過程中可能會有很多爭議，但是這個過程保障了對戰略達成共識，即每個班子成員對戰略是有高度認同感的。需要提醒的是，班子進行戰略共創，首先要找到大家共同關注的、獨特的愿景與使命，然后才考慮中長期目標、措施與路徑，而最后一定要落實到年度的戰略行動分解與責任明確上來，才能保持經營班子對戰略全程躬身入局、視為己任、集體同欲。

3.經營班子必須自己給自己定規矩，形成團隊契約。這個團隊契約類似于一個集體合同，是大家要共同遵守的價值觀和行為準則。與企業核心價值觀不同的是，這個團隊契約更重要的是解決班子成員之間的相互關系和班子對組織的示范作用。訂立團隊契約，前提是班子成員要敞開心扉，坦誠面對已經存在的問題和矛盾，敢于批評和自我批判，并能夠從戰略共識的角度，制定大家都認可的約定，明確班子成員“提倡什么、反對什么、底線是什么”。比如，要解決班子成員之間時效性的問題，可能只是約定“事不過夜”這么簡單的四個字，就能夠轉化為具體的價值觀與行為。這個過程本質上等同于民主生活會、裸心會等，是追求真實、直面問題、互相反饋與提改正建議。

4.經營班子需要一系列高品質的活動來形成共同經歷與強化情感紐帶。班子成員普遍面對極大的工作壓力，要能夠形成惺惺相惜、互信互助的互動關系，需要一些定期的團隊活動。這些活動包括具有煙火氣的聚餐、娛樂，更需要一些過程中必須親密相處、互相協作的挑戰性活動，如共同做公益、戶外拓展等。在這個過程中，人與人之間能夠產生真正的“化學反應”，讓班子成員了解彼此真實的一面，發現別人身上的閃光點，從而奠定互相欣賞與互相扶持的信任基礎。

5.經營班子內部同樣需要建章立制，對內部運行的制度、流程與標準都予以明確。一個能夠持續有序運行的經營班子，不僅是內部規則與秩序透明、有序，還必須與企業組織的整個系統融合在一起，讓企業全體員工都看到高層的集體領導力，增加對企業可持續發展的信心。需要提醒的是，企業的經營班子，絕對不能搞成“終身制”，缺乏進入的門檻，更不能缺乏能上能下、能進能出的管理機制，從而杜絕班子產生“刑不上大夫”的特權意識和懶政惰政行為。

6.一個真正的戰略型經營班子，必然有能力帶領著企業穿透牛熊，實現持續的長期發展。一個深刻認識到經營班子價值的“一把手”，必然會最大限度地投入精力，致力于打造一個真正的經營班子，實現組織從個人領導力向集體領導力的升級，也必然會得到長期的回報。從這個角度來說，建設經營班子并不是大企業才需要做的特定活動，中小企業創始人更應該未雨綢繆，早些行動起來。

7.需要強調的是，沒有哪個企業的經營班子建設是一帆風順的。如果企業創始人在這個過程中因為一些波折，尤其是因在班子成員的任用或者班子成員協作這些方面出過問題就因噎廢食、放棄努力，那么企業創始人始終無法打破“企業全靠自己親力親為”的魔咒，企業的組織發展也始終邁不過一道關鍵的坎。