識別績效操縱

羅伯特·奧斯汀（Robert D.Austin） 羅伯特·海斯（Robert H.Hayes） 理查德·諾蘭（Richard L.Nolan）

2022年12月，西南航空公司（Southwest Airlines）在圣誕節后陷入重大危機，導火索是惡劣天氣。但在此次暴風雪中，西南航空遭受的打擊比大多數航空公司都要嚴重。公司過時的計算機系統全面崩潰，再加上多年來對技術（尤其是員工排班系統）投資不足，導致整個假日出行期間超過16，700架次航班被取消。在這一片混亂中，一份要求員工請病假必須提供病情證明的高管備忘錄被曝光，揭示出公司對員工缺乏信任的現象。這一情景徹底顛覆了公司曾經收到的美譽：開創性地發展了全新的短途航空公司理念，對員工做出無與倫比的承諾，倚重一線員工的決策，而這一切曾讓公司創下行業最佳的卓越運營和客戶服務紀錄，以及該行業有史以來的最高利潤。

西南航空遇到的麻煩是一種典型的領導力痼疾，它存在于艱難應對破壞性事件的組織當中。此類破壞性事件包括導致機場和航空公司陷入運營混亂、供應鏈徹底崩潰的新冠疫情及其造成的后續創傷。為了管理這些短期問題，公司領導者及其前任將自己之前依賴的能力和忠誠“變現”，用來應對出乎意料的變化。這種做法已經過于普遍，公司對此習以為常：多年來悉心培育的價值觀、品質和關系為早期成功奠定了基礎，如今卻被用來換取短期的金錢回報——通常體現為成本削減和股價上漲，但事實最終證明，這些回報不過是曇花一現。

我們將這種注重短期的領導風格稱為“績效操縱”。績效操縱是指通過達到特定指標來制造出有效領導的表象，但實際上并沒有產生真正的績效。實施這種行為的公司及其領導者不會優先考慮創造長期價值，而是通過精心操縱投資計劃和成本削減措施來粉飾財務狀況。操縱績效的常用方法是努力達成短期財務結果以維持穩定趨勢，這對于在復雜環境中運營的大公司來說并不現實，但領導者已經開始相信（也許他們想的沒錯），市場希望它們保持這樣的趨勢。

然而，靠績效操縱無法實現設施和計算機系統的更新，不能為產品/流程研發而投入，得不到掌握或利用新技術的能力，也無法擁有忠誠又能干的員工隊伍。

例如，操縱績效的領導者可能會減少對關鍵組織能力的投入，任其退化甚至將其外包。實際上，他們會將某些不那么顯眼、目前看起來緊迫度或成本效益較低的產品或服務變現，因為他們想當然地假定，等到將來有需要時，總歸能重新獲得這些產品或服務。他們可能會吝于為員工薪酬和成長投入。長此以往，能力更強（薪酬也更高）的員工紛紛離職，由能力較弱（薪酬也較低）的員工取而代之。接下來，只要出現外部破壞性事件，人們就會發現管理者為改善表象而犧牲了多少組織技能、韌性和長期投入。

當然，組織領導者單靠自己是無法操縱績效的，他們必須得到董事會和投資者的默許，后者往往對達成短期財務目標的高管予以獎勵，從而助長了這種行為。實際上，有些主要投資者同公司的長期成功和生存能力沒有利害關系，他們常常在短期收益潛力的誘惑下，促成并推進這一過程。

績效操縱并非新現象。早在1980年，我們當中的一位（羅伯特·海斯）與比爾·阿伯內西（Bill Abernathy）就在他們合作撰寫的文章中確定了我們如今所稱的績效操縱的要素，并對企業領導者因過度關注控制和表象而犧牲公司“傳動系統”的傾向發出警示。在許多方面，今天這個問題比他們首次就此撰文論述時還要嚴重。而更加緊迫的是，我們很快就會發現這種做法似乎日益普遍。

合理的戰略性商業決策可能會砍掉不良項目及時止損，或者將資源轉投于企業的長期健康，那么它與績效操縱的區別在哪里呢？在外人看來，這種區別有時并不是顯而易見的，而且常常在事后回顧時才會恍然大悟。因此，研究公司明顯因績效操縱而蒙受損失的近期案例，我們就可以確定哪些預警信號表明領導者正在實施此類行為。

績效操縱如何危害偉大的公司

去年12月西南航空陷入大癱瘓之后，飛行員工會發表了一封公開信，其中引用了兩段形成鮮明對照的表述。第一段來自西南航空的聯合創始人赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）。公司早期以其獨一無二的成功商業模式和文化而聞名，而這兩項成就常常被歸功于凱萊赫：“你要把員工放在第一位。只要你真心以這種方式對待你的員工，他們就會善待你的客戶，而你的客戶會再次光顧，這才是真正讓股東高興的事。所以，各個利益相關者群體之間是沒有沖突的。歸根結底，你都是在為股東創造價值。”

第二段來自2004—2022年任公司CEO的加里·凱利（Gary Kelly），他主張的理念與凱萊赫截然不同：“可以說，我們的股東在回報方面已經長期蒙受損失，而我們的員工則得到了很好的照顧。”飛行員工會認為，公司之所以頻頻出現嚴重的運營問題，正是因為它將重心向股東一面傾斜。

CEO公開宣稱將優先關照股東，這表明操縱績效的領導行為有抬頭之勢，但具有諷刺意味的是，有證據表明這些做法從長遠來看反而對股東不利。將關鍵競爭能力變現可能會讓一部分股東暫時受益，但其他股東和利益相關者的長期價值和前景會受損。

可以說，將績效操縱變成主流管理實踐的企業領導者就是1981—2001年間擔任通用電氣（General Electric）CEO的杰克·韋爾奇（Jack Welch）。到20世紀90年代，他已經將管理每股收益的方法運用得出神入化，通過各種微調和技巧使其呈現平穩上升的趨勢，而且規則得令人難以置信，總是剛好超過預期。《經濟學人》（Economist）將這種做法稱為“從一個口袋里掏錢放進另一個口袋”。韋爾奇退休后，通用電氣支付了5，000萬美元來平息美國證券交易委員會（U.S. Securities and Exchange Commission）對其提出的會計欺詐指控。

后來，通用電氣轟然垮塌，其股票在2010年代末出現暴跌，連續多年被《財富》雜志（Fortune）評為美國最受尊敬的公司后卻從道瓊斯工業平均指數（Dow Jones Industrial Average）中除名，還被拆分為三家小公司。如今，許多評論者將這些失敗的根源追溯到韋爾奇對表面文章的注重，以及他的繼任者杰弗里·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）被內部人士稱為“成功劇場”的行為。然而，這些做法的影響遠不止于此：通用電氣居然有能力始終如一地創造積極成果，無論這對一個復雜企業集團來說多么不切實際，但投資者開始對其他公司也抱有同樣的期望。今天的CEO們仍會感受到這種壓力。

波音公司（Boeing）737 Max客機安全問題頻出，其中兩起致命性墜機事故更是總共造成346人死亡，這些災難同樣可以追溯到公司刻意將股東利益置于優先地位的決策。

波音公司的領導者中，有許多曾在韋爾奇時代擔任通用電氣的高管，1997年通過波音與麥道（McDonnell Douglas）的合并加入公司。1998—2000年，他們開始執著于粉飾名為凈資產回報率的財務比率。為了實現這一目標，他們將更多業務外包，削減研發投資，還解雇了近20%的員工。波音的這種新理念要求不再投資于領導層所描述的“登月計劃”（moonshot），即重點開發各種重要的新平臺和技術。此類平臺和技術讓波音在過去80年里成為無可匹敵的行業領軍者，但需要在結果尚不確定的情況下押下重注。這種新思維模式的直接結果就是，2010年，公司決定從已有50年歷史的737機身中壓榨出更多價值，而不是制造一款全新的飛機。但是，在老款機身上安裝體積更大的新發動機并改變其位置，就需要加裝額外的軟件來彌補操作上的調整，而這正是造成737 Max墜毀的一個重要原因。

雖然事后看來，我們知道績效操縱行為與保護股東價值是背道而馳的，但有跡象表明，績效操縱的習慣已經蔓延開來。最近，大型科技公司似乎在爭相裁員，其規模之大前所未有。Meta去年解雇了25%的員工，Salesforce裁掉10%，亞馬遜（Amazon）是8%，Alphabet是6%，等等。這些都是贏利頗豐的公司，未來很可能有機會實現進一步的增長。

如公司公告中所解釋的那樣，這些裁員行為可能確有必要，因為公司要調整員工隊伍以適應不斷變化的競爭挑戰，或者糾正疫情期間可能出現的招工過多現象。

但這些也可能是為迎合短期投資者而做出的姿態。在Alphabet的裁員過程中，一家主要對沖基金投資者公開要求公司加大力度，裁員20%并關停一部分高端研發項目。的確，裁員的同時此類項目也常常被撤銷，這當中就包括X部門（X division）的某些項目——這個大名鼎鼎的部門受公司委任，專門從事“登月計劃”的研究。

近年來，科技公司還采用了績效操縱者最喜歡的另一種工具，而且對此越來越狂熱：股票回購。這種工具能有效地生成具有誤導性的每股收益趨勢。例如，通過操縱每股收益比率的分母，股票回購玩了一個耐人尋味的花招，能在收益減少時讓每股收益增加。這是成熟市場上的公司慣用的伎倆，因為這些公司的領導者可能會因為難以實現增長而忍不住去制造誤導性信息。相比之下，科技公司似乎具有充分的增長前景。然而，2021年和2022年，Alphabet、蘋果（Apple）、Meta和微軟（Microsoft）總共公布了近3，000億美元的股票回購。

績效操縱的跡象

阻止績效操縱行為的第一步，就是在它發生時識別出來。這方面的苗頭，內部人士往往一望即知：早在2016年，西南航空的飛行員們就在一次計算機系統故障后要求凱利辭職，理由是凱利“錯誤地強調成本控制”，并將現金用于股票回購，而不是投資于技術改進。任何決策都可能有合理的商業依據，因此，發現績效操縱行為的重點并不是找到確鑿的證據，而是留意能否根據一系列決策和行動的累積疊加，判斷出領導者可能已經抵擋不住操縱績效的誘惑。以下是一些相關跡象。

績效比率或關鍵結果突然有了無法解釋的改善，或者出現看上去不切實際的平穩趨勢。通用電氣的每股收益走勢過于平穩。1998—2000年，波音公司的凈資產回報率提升速度太快，無法表明規模如此龐大的公司在運營上發生了真正的變化。如今我們知道這些跡象實際上意味著什么：它們在將卓越套現。穩健的管理需要投資打造新能力，也就是實現卓越，而這種做法常常會令績效指標惡化，至少在初期是這樣。因此，我們應該對一味向好的數據和趨勢保持懷疑，而不是歡呼慶賀。

客戶體驗降級。無論是航班取消、客戶支持減少還是產品質量下降，只要公司在短期內明顯轉向股東價值最大化，都可能意味著這部分價值要從客戶那里“借用”。

突然對外包產生熱情，或者轉向更加以交易為導向的人事管理模式，淡化員工專業知識的重要性。學者加里·皮薩諾（Gary Pisano）和史兆威（Willy Shih）令人信服地指出，當公司基于狹隘的財務標準外包生產活動時，通常也會將對其創新能力至關重要的專業知識外包出去。操縱績效的領導者常常將員工對公司產品和服務的貢獻也視為一種可替代的資源，可以同能夠從外部輕易獲取的資源互換。他們否認這樣的觀點：員工是儲備獨特競爭技能的寶庫，公司歷時多年對其加以培養，并且在今后多年可以繼續為其投入、助其發展。

領導層對業務運營特征的重視程度降低，具備行業專業知識的領導者減少。西南航空的創始人凱萊赫以親自參與運營而聞名，而凱利則是憑借其擔任首席財務官（CFO）時的貢獻升至CEO一職的。在任期間，他任命了一位具有會計背景的高管擔任首席運營官（COO）。20世紀90年代末，波音公司的領導者要求員工不要“過度關注盒子（飛機）”，而是將公司視為一家普通的營利性企業。這種觀點還淡化了領導者專業知識的重要性。過去對短期主義的研究，也揭示出聘用缺乏專業知識的領導者的弊端。在凱利的領導下，西南航空董事會成員關于航空公司的專業知識顯著減少。波音公司90年代末期實施轉型后，董事會掌握的行業專業知識也有所退化。

放棄“登月計劃”開發項目。為了培養新競爭能力，有時公司需要押下重注，而這種投資難免會伴隨著風險。然而，如果公司不去嘗試，并且在競爭高度取決于創新能力的行業不為此大力投入，我們很難想象它能長盛不衰。有人曾研究過那些深受短期主義之害的公司，結果表明它們往往會取消研發的核心地位，將重點從“研究”（回報不那么明顯）轉移到“開發”（回報感更清晰）。波音當年曾是雄霸整個商業航空公司領域的創新者，但當它拋棄“登月計劃”時，便開始一步步走向衰退，最終失去行業領先的能力（也導致737 Max墜毀）。波音最近在同SpaceX和藍色起源（Blue Origin）等公司搶奪航空航天人才，但如今一些分析人士懷疑，它究竟還有沒有能力造出一款全新的飛機。科技公司是否有可能也在逐漸走上類似的道路？

董事會的角色

如前所述，在績效操縱行為中，董事會可能是同謀。但如果公司建立了強健而獨立的治理結構，董事會就可以利用許多工具來鼓勵公司追求從長遠來看使投資者受益的績效。他們可以通過重新制定高管薪酬方案來激勵長期主義思維，而不是對短期股價表現予以獎勵。他們還可以使用平衡計分卡（Balanced Scorecard）等框架，此類框架會提供一整套更廣泛的衡量指標，旨在更明確地解釋能力的構建和變現。

然而，我們認為僅靠重新設計激勵措施是無法解決這個問題的。董事會最好對績效操縱的可能性保持警惕，安排持續的對話來討論建立并保持關鍵競爭能力與短期財務指標變動之間的關系，并參與制定通常由高管層負責的某些關鍵決策（比如，與股息方面的決策不同，法律并未規定關于股票回購的決策必須有董事會參與）。

當然，董事會成員自己也要像一些股東一樣，以長遠的眼光看待問題，這一點很關鍵，但并不那么容易做到。以2021年埃克森美孚（ExxonMobil）發生的事件為例。當時，對沖基金Engine No.1在管理層一片反對聲浪中發起一場運動，任命了三位公開支持專注于長期價值創造理念的董事會成員。Engine No.1與普華永道（PwC）的管理研究人員和顧問合作開發了一個“總價值框架”，使用多個數據源來評估長期風險和機遇，其目的是讓每個人都明白，有些行動或許短期內看來效果不錯，但時間久了反而會降低價值。

然而，績效操縱行為傷害的不僅僅是公司及其員工、客戶和投資者。如果市場糾正績效操縱的唯一方法就是任憑公司內爆，那么公眾也可能會遭受嚴重的池魚之殃。降低與遏制風險的措施可能包括制定諸如2002年《薩班斯-奧克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act）之類的監管法規，以確保財務報告準確，并要求像銀行等行業那樣進行壓力測試。

硅谷銀行（Silicon Valley Bank）近期的內爆，距離它成功游說取消監管保障措施不過短短數年，最終政府不得不出手救助其儲戶（美國初創企業生態系統的重要組成部分），以避免經濟損失繼續蔓延。如果領導者有意通過游說來反對看似苛刻繁瑣的監管法規，那么他們應該牢記的是，這些法規可能在遏制績效操縱行為方面發揮重要作用。

不作為的風險

績效操縱之所以極具破壞性，是因為它往往包含無法逆轉的決策。例如，因過度外包而變得脆弱不堪的組織可能會發現，它們已經無法在需要時重啟內部生產了。公司還可能由于一連串不太起眼的決策而一步步走向衰弱。或許管理者認為，其中每項決策都符合公認的管理原則，似乎對當前的運營也沒什么影響。然而，這些決策可能會削弱某些專業知識或能力，丟棄具有潛在用途的技術，或者破壞員工對公司成功的承諾。等到公司遭遇壓力，需要這些能力、技術和承諾時，管理者可能就會發現他們走上了一條單行道：替代這些無形資產要比當初將它們變現困難得多。

疫情、歐洲戰爭、由此造成的全球供應鏈中斷，以及持續上升的通脹和利率，都生動地展現出企業領導者在過去三年中不得不應對的突發壓力。同時，這當中也包括一些鮮明的例子，讓人們看到以犧牲組織長期韌性為代價來粉飾財務指標的人會陷入怎樣的困境。

如果韋爾奇這樣的企業領導者能讓績效操縱成為令人向往的做法，那么另一位知名領導者（或領導者群體）應該有可能讓長期投資再度流行起來。一位強大的CEO如果有備受尊敬的董事會支持，就可以表達致力于長期投資的意圖，哪怕通常的財務指標可能會暫時受到負面影響。如果這種做法能勸退短期投資者，那就更好了。當然，做到這一點并不容易。激進的短期股東和賣空者可能會聞風而至。但是，如果某個有影響力的企業領導者群體最終能夠占據上風，并證明這種方法是成功的，那么其他公司就可能會跟隨效仿。

有一件事是確定無疑的：如果不能及時解決這個問題，任憑它繼續腐蝕并阻礙公司，那么我們就只能眼睜睜看著一大批高管懷揣豐厚薪酬退休，而他們留下的企業已經被掏空，無法再提供亟需的產品、服務和令人向往的工作。

翻譯：陳媛熙

績效操縱的工具包

企業領導者、管理者和董事會成員應該知曉以下這些常用的績效操縱方法，以便做好出手干預并防止長期損害的準備。

清算非資產負債表資產 員工掌握的專門技能是一種無形資產，因為它雖然對公司極具價值，卻不會出現在資產負債表上。與之類似的是，已完全折舊的實物資產（一件設備，比如計算機主機系統）即使不再出現在資產負債表上，也仍然具有價值。此類資產對領導者的誘惑力在于，它們可以用來產生贏利，卻不會對應資產負債表的任何項目。就像變魔術一樣，裁員、外包或出售完全折舊資產似乎都能憑空產生贏利，而賬面資產卻絲毫看不到減少的痕跡。然而，明智的領導者永遠不會忘記，對于公司而言，未計入賬的價值仍然是真正的價值，一旦失去就很難找回。

調整現金流時間，更改會計假設 在《西雅圖時報》（Seattle Times）2019年的一篇文章中，波音的一名員工匿名爆料，描述了公司通過調整現金流來管理表象的技術：“如果國防業務某個季度的收入比預期少了數億美元，芝加哥總部就會向波音商用飛機部門下達指令，明確要求它采取措施來填補現金流的缺口，比如同航空公司和供應商協商，將收款時間提前，比如從次年1 月提前到當年12月，同時延遲付款的時間……這位內部人士說：‘這種情況幾乎每個季度都會發生……但大家都知道，從長遠來看這項決策并不明智。”這些交易的財務條款都是保密的，只有買賣雙方知情，所以即便交易正在發生，外人也無從得知。

在不調整現金流的情況下，還可以通過更改會計假設來改變財務結果。2016年，通用電氣的電力部門難以實現其贏利目標。于是，它以優惠的新條款為客戶提供升級版設備，但附帶條件是延長服務合同的期限，其中一些合同甚至延期至2050年或更久。這些新增銷售提供了一個變更假設的機會，即決定未來有多少贏利可以計入本年度賬目，從而增加2016年的贏利。時至今日，公司仍然背負著這些長期不良交易的惡果。

削減緩沖區 管理者操縱財務業績或變現無形資產的最常用方法之一，就是從組織中移除庫存、產能、重復團隊或設施的緩沖區，斷言它們是不必要的“冗余”。他們還可能將這些緩沖區外包給通常遠離公司所在地的其他組織。然而，這些緩沖區常常具有重要作用：當組織在競爭環境中遭遇大范圍干擾時，它們能保護其業務，使其不會立刻中斷。

股票回購 當公司使用現金購買自己的股票時，即使實際贏利并無變化，每股收益也會提高。如果公司有多余的現金，但找不到高回報率的投資渠道，那么它可以將股票回購作為派息的合理替代方案，通過這種方式向公司股東返還價值。但正如羅伯特·波曾（Robert C. Pozen）所述，2014—2016年，標準普爾500指數（S&P 500）公司用于回購和派息的金額一直超過它們的累計凈收入，這表明公司選擇用現金來回購股票，而不是投資于可用的高回報項目。波曾還指出，有許多公司甚至會借錢回購股票。如果這種策略能促成長期股價的提升，或許還情有可原，但有證據表明，在回購上花費較多的公司，其長期回報率實際上要低于其他公司。具有諷刺意味的是，從長遠來看，市場似乎將股票回購解讀為一種金融工程，表明公司基本面薄弱。

將風險延后 在2011年致股東的年度公開信中，波音公司時任CEO詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）解釋了公司為何決定從737中榨取更多利潤，而不是開發新機型：“它的開發成本和風險遠低于制造全新的飛機……因此我們未來十年的業務風險會大幅降低。”然而事后看來，這種說法顯得很荒謬。為了實施這一決策，就需要安裝一個新的軟件系統，而這一系統與后來的墜機事故脫不了干系，因此這個決策并沒有降低業務風險，而是將其延后并放大了。它達到的另一個目的或許就是降低了股價的短期風險。如果我們仔細品味上面那段話，就會發現這其實就是麥克納尼所說的“業務風險”——不是飛機無法正常飛行的風險，他的意思是投入巨資開發新機型天生具有不確定性，而這會導致股票在短期內貶值的風險。