商業銀行業務費用精細化管理模式的構建

夏素芳 中國郵政儲蓄銀行浙江省分行

引言

在銀行運行發展中，通常會把效益最大化作為重點，以客戶價值最大化為根本，追求低耗費和高產出的戰略目標。隨著金融市場環境不斷改變，銀行面臨的競爭壓力加大，為了在市場競爭中保持優勢，各銀行給予精細化管理工作高度重視。通過加強銀行業務費用精細化管理，促進銀行業務費用管理水平提高，讓費用核算結果變得更加準確，為管理層制定發展決策提供數據參考，增強銀行核心競爭實力，實現長遠發展。

一、商業銀行業務費用精細化管理的意義

商業銀行業務費用也就是商業銀行在開展各項業務活動中產生的費用，一般包含兩種類型。一個是個人費用；另一個是公用費用，兩者相互融合下就形成了銀行業務費用。其中，個人費用中主要包含了各種工資、補貼、員工福利等；公用費用則包含了宣傳費用、取暖費、差旅費、辦公用品購置費等。

商業銀行在實施銀行業務費用過程中，一般會引進精細化管理模式，從“精”“細”兩方面出發，對各項業務費用科學管理，并構建完善的管理體系，綜合考量，提出明確的管理目標，對銀行各項業務活動動態管理，這也是當前商業銀行在銀行業務費用中廣泛采用的一種管理模式。在本質上，精細化管理要求對管理內容細化處理，強調細節管理。在管理理念方面，要求管理工作更加規范和科學，有效提高銀行業務費用管理水平。商業銀行通過采用精細化管理模式進行銀行業務費用管理，能夠防止資源閑置或者浪費，在維護銀行自身利益的同時，實現銀行效益最大化，為其更好發展奠定基礎。

二、商業銀行業務費用管理中存在的問題

（一）管理模式比較落后

近年來，商業銀行為了實現更好發展，對金融產品不斷改革與創新，金融產品綜合化水平隨之提升，業務內容變得更加多樣，費用發生動因將會隨之改變。在面對這種現象時，如果依然采用的是傳統成本分攤管理模式，其過于強調將收入、存貸規模當作管理標準，無法保證成本管理效果，并且也不會反映銀行經營發展中產生的各種費用信息，無法為商業銀行領導制定發展決策提供數據參考，使得銀行管理模式比較落后，不利于銀行長遠發展。與此同時，部分商業銀行沒有結合時代發展，創新業務費用管理方法，并引進先進的管理理念和思想，如精細化管理。部分業務費用核定方式不夠科學，依據不完整，容易導致費用使用效率下降，無法保證銀行業務費用管理效果。

（二）會計基礎不全面

商業銀行在進行會計基礎核算時，時常會伴隨會計核算體系不完整、會計核算方式比較落后的狀況。在銀行運行發展中，比較注重業務發展水平，對會計基礎工作的重視度不高，會計核算水平比較低，會計核算結果無法保證，傳統費用核定方式將不能滿足銀行業務發展需求，組織結構設計不合理，影響商業銀行業務費用管理水平的提升。

（三）管理方式不科學

一方面，時代改革發展，商業銀行產品綜合水平不斷提高，業務內容變得更加多樣和復雜，費用發生動因也不斷調整。對于這種狀況，傳統把收益、經營規模作為標準的成本分攤方式將無法滿足社會改革發展需求，不僅無法精準反映出各種財務信息，并且也會影響商業銀行發展決策設定與調整，阻礙成本管理水平提高，不利于銀行更好發展。另一方面，當前一些銀行沒有結合銀行業務費用管理要求，制定相應的管理方案，管理體系缺失，或者在使用精細化管理模式時，缺少對精細化管理要求的了解，與精細化管理要求不符，時常會伴隨核定標準不清晰的現象，使得商業銀行業務費用管理水平下降。

（四）費用控制后評價不具體

作為商業銀行財務中比較重要的資源，商業銀行業務費用體系基本已經建設完成，但是對應的評價機制不夠全面，評價效果不理想，評價流程和評價指標等有待優化。現階段，雖然銀行在提交重大開支申請過程中，已經對項目可行性深入調查，但是通常主要體現在某個業務部門粗略計算上，財務資源投放以后的整體效果沒有得到追蹤與評價。此外，商業銀行業務績效考核指標不夠全面，沒有注重銀行業務費用管理，使得管理人員對業務費用管理后整體效果評價意識不強，評價比較隨意。因為費用控制后評價不具體，容易導致資產大量消耗，損害銀行整體效益。

（五）缺少完善的費用管理體系

在銀行業務費用管理過程中，商業銀行之間競爭不強，相互學習渠道不全面，沒有注重銀行業務費用精細化管理模式探究，改革不到位，使得銀行業務費用管理效果不理想，停滯不前。并且，銀行內部人員管理中，缺少對人員宣傳教育，沒有把銀行業務費用精細化管理理念融入到日常培訓中，缺少完善的銀行業務費用管理體系，無法快速完成商業銀行業務費用精細化管理目標，管理水平低。

三、商業銀行業務費用精細化管理模式的構建措施

（一）優化銀行業務費用管理理念

眾所周知，意識決定行為，只有樹立正確的思想意識，制定詳細的工作計劃，為商業銀行業務費用精細化管理工作正常落實提供支持，保證管理質量。在具體操作中，商業銀行應對現有業務費用管理模式改革創新，并要求各級人員參與其中，做好內部宣傳工作，引進精細化管理理念，提高各級人員業務費用管理意識。并且，在制定商業銀行業務費用精細化管理對策時，應統一管理標準，明確管理要求，并在人才供給上，滿足銀行業務費用精細化管理要求，嚴格按照管理標準，將其落實到位，為商業銀行戰略化發展提供支持。在實施銀行業務費用管理工作時，可以從全過程角度入手，對銀行各項業務費用使用過程全面監管，從業務費用產生前期到事后，落實全面管理工作，了解各項業務費用運行發展情況，對作業成本綜合分析，在強化監管的基礎上，提高費用使用水平，更好防控風險，維護銀行整體效益。為了讓更多人員參與到銀行業務費用精細化管理工作中，銀行還要制定完善的責任機制，明確各部門管理職責和義務。并且，加強銀行業務費用管理考核，不但可以挖掘人員工作潛力，還可以提高員工銀行業務費用管理意識，無形中培養員工費用管理責任感，讓其在工作中嚴格按照要求規范操作，從而提高銀行業務費用精細化管理水平。

（二）引入作業成本法

把作業成本法應用在商業銀行業務費用精細化管理活動中，是提高銀行業務費用管理水平的有效措施。為了對商業銀行各項資源科學調配，提高資源使用效率，為銀行創造更大的效益，應結合時代發展要求，創新銀行業務費用模式，引進作業成本法。從客觀角度來說，作業成本法可以實現間接費用核算與管理，而銀行業務費用中包含了間接費用，兩者之間有著必然的聯系。把作業成本法應用其中，可以根據成本動因實現銀行業務精細化配置，并在成本動因理論的引導下，統一作業成本管理思想，對成本對象消耗量、作業消耗資源綜合分析，讓銀行業務費用管理變得更加規范和精細。與此同時，在商業銀行業務費用精細化管理中，采用作業成本模式，有效處理傳統管理模式不清晰的問題，其是把每個項目作業作為根本，通過對作業投入和產出情況的分析，不但能夠獲得比較準確的業務費用信息，也能對作業特點和要求有所了解，規范作業環節，調配與整合各項資源，幫助銀行控制業務成本，提高整體效益。

（三）夯實會計基礎工作

結合目前情況，我國大多數商業銀行在實施會計基礎工作時，認真進行會計核算，出現這種狀況的原因不僅僅是新會計準則的發布，同時資本市場環境也發生明顯改變，為銀行會計核算工作開展提供新的思路。對于商業銀行來說，尤其是上市銀行，在會計核算標準上將會有所不同，只有少部分銀行展現出一定的管理實力，精細化管理水平比較高，主要體現在會計核算維度方面。例如，部門、產品、用戶等，各個銀行設置的核算維度各不相同，在會計核算方面提供的數據也有所不同。會計核算是銀行業務費用精細化管理中比較重要的內容，提供準確且具體的會計維度信息，不僅可以促進會計核算基礎水平提高，也能幫助銀行控制資源使用量，有利于銀行更好發展。對于目前銀行會計基礎水平比較高的狀況，并且隨著互聯網時代的到來，為銀行運行發展提供了新方向。如果沒有做好銀行業務費用精細化管理工作，會計科目設置缺少合理性，容易產生會計風險。所以，銀行在實施經營管理過程中，需要從精細化管理角度入手，將精細化管理模式運用到各個層面上，調整管理結構，促進銀行會計工作水平和質量提高。另外，商業銀行還要按照財務管理要求，加強會計基礎核算與管理，做好維度信息采集工作，為銀行領導制定發展決策提供準確的數據，從而實現商業銀行可持續發展。

（四）加強信息化管理系統建設

在信息化背景下，引進信息化技術，建立信息化系統，可以為商業銀行業務費用精細化管理工作順利落實保駕護航。銀行在建立信息化系統過程中，可以從時代發展角度入手，積極引進現代化管理方法和技術，如大數據技術、計算機技術等，創建信息化管理平臺，不但能夠為銀行業務費用精細化管理工作順利落實提供引導，并且也能保證費用核算管理的規范性和科學性，促進銀行業務費用管理水平提高，實現各部門之間信息傳遞，保證數據使用效率，為商業銀行調整業務費用管理方案提供依據。結合銀行戰略發展情況，其運營產品通常是貨幣，自身比較特殊，和其他單位比較有著明顯差別。商業銀行運行發展中產生的費用主要有貸款利息、經營管理費用、資產折舊費用、稅金等。其中，經營管理費用中又包含了基本工資、招待費、宣傳費、差旅費等。銀行在開展業務費用精細化管理工作時，應該結合實際情況，從細節入手，把網絡技術應用其中，加強銀行內部控制，合理設置費用科目，并做好費用管理工作，引導各項業務活動的正常進行，提高銀行運營管理水平，強化集中合理，做好預算控制、票據管理等工作，對銀行管理內容進行科學規劃，縮短管理期限，促進銀行業務費用精細化管理水平提高，保證業務費用管理效果。

（五）構建完善的費用管理體系

為了讓管理工作變得更加規范，可以結合管理要求，構建完善的業務費用管理體系。首先，加強費用預算與認定體系建設。通過完善費用認定與預算管理體系，能夠為銀行業務費用精細化管理工作有序進行提供保障，憑借比較標準的管理內容，明確管理要求，對管理對象進行細化處理。通過對現有費用預算管理體系不斷調整，合理劃分管理職責，加強費用支出績效考核，從根源上保證費用管理的實效性。其次，構建完善的績效考核管理體系。管理人員是商業銀行業務費用管理工作的主要執行者，而信息不對稱以及道德風險通常會造成銀行業務費用管理水平的下降。所以，商業銀行應加強績效考核管理體系建設，科學劃分銀行業務費用管理目標，將其落實到具體人員身上，對于管理中出現的問題，及時找到相關負責人，通過完善獎罰機制，提高人員業務費用管理意識，減少資源消耗。再次，優化銀行業務費用精細化管理內容，完善預算管理體系。結合費用對應屬性和層次要求，實施差異化管理，這也是銀行業務費用精細化管理中比較重要的部分。在商業銀行中，費用屬性如果存在差異，將會使費用管理對象和管理目標各不相同。剛性基礎費用也就是銀行運行過程中所需的各種基礎性費用，如房租、水電等，通過增量預算融合管理方式科學控制；業務營銷費用和戰略發展費用則是采用零基預算管理方式處理。對于不同層次的費用，控制管理要求所有不同，應采用差異化管理模式，銀行總行和分行在經營中產生的各種業務費用，一般會通過融合零基預算方式處理，從事前、事中、事后多個層面入手進行管控；銀行各個支行，需要在作業成本收益分析的情況下，融入業務流程分析內容，確定業務費用管理目標；利潤中心部門應根據機構邊際收益展現出的成本投入和效益產出量變化進行控制。最后，優化費用分配管理體系。在制定費用分配管理體系過程中，需要結合經營發展、價值創作要求，重點分析費用投入與產出比，優化費用配置流程和內容，之后結合費用投資創造價值情況科學使用。不同費用應采用分類分配方式，對于基礎性費用，如低值易耗品、電子耗材費用等，在配置方面應滿足經營發展要求，科學管控增量；對于業務發展費用，如宣傳費用、招待費用，需要根據促進業務發展的要求，為重點項目提供充足資金支持，適當增加，實現銀行業務大規模擴大，增加銀行業務利潤點；對于戰略費用，主要是指新設網點，需要按照戰略發展導向要求，對投入產出情況動態分析，增強銀行綜合競爭實力，引導商業銀行長遠發展。

結語

總而言之，商業銀行在建立業務費用精細化管理模式過程中，需要結合業務費用管理要求，規范業務費用精細化管理流程，加強風險防范與控制，降低風險發生率，為商業銀行創造更多效益，提高銀行發展實力，為銀行戰略化發展奠定基礎。在制定業務費用精細化管理方案時，應從戰略部署角度入手，為銀行各項業務活動有序進行提供支持。通過引進精細化管理理念，創新業務費用精細化管理模式，不僅能夠為銀行創造更多的經濟效益，也能為其更好發展提供保障。