從多元化到生態：戰略思維的跨越

程兆謙 李錦婷 張欣靜 蔣楊陽

近兩年，生態戰略非常流行，屢屢被理論家和企業家提及，被認為是面向未來具有重要價值的新興戰略。然而，人們也常常提出疑問：生態戰略跟以往流行的多元化戰略有何區別？兩者看起來很像，都涉足多個業務，生態戰略是不是多元化戰略的某種變形？這是一個充滿理論誘惑力和實踐重要性的爭議問題。本文分析認為這兩個戰略有交叉，但更多是不同，體現在作用場域、戰略目標、資源運用、價值創造、成功關鍵等多個方面。簡言之，生態戰略將戰略思考帶入一個新的層次，大幅超越了多元化戰略的思考范疇，并且擁有不同的目標與邏輯，是當今所有企業都需重視和研究的新戰略。

一、作用場域：公司層vs.生態層

一般認為，企業的戰略思考在三個層次上展開：公司戰略、業務層的競爭戰略和職能戰略，因職能戰略從屬和服務于競爭戰略，所以主要是前兩個層次。公司戰略和競爭戰略的關系是，前者劃定經營范圍，后者在劃定的范圍內尋求建立競爭優勢、推動企業成長的模式和路徑。多元化戰略屬于公司戰略的一種，是指企業通過自建、并購、合資合作的方式進入與原有產品/業務不同的新業務領域。多元化戰略第一次出現應該是1950年代提出的安索夫矩陣（Ansoff Matrix），它指的是“新產品和新市場”的組合，而后來的研究更強調從行業視角進行分析和衡量，并依據與原有行業的關系而被區分為相關多元化（Related Diversification）和不相關多元化（Unrelated Diversification）。

就拿飛鶴乳業來說，它的競爭戰略非常成功，短短六七年時間從行業第七逆襲成為行業第一，嬰幼兒奶粉市場占有率達到20%。隨著市占率越來越高，人們越來越擔心它未來的成長空間。飛鶴早就認識到這個問題，從2018年開始布局，意圖打造從出生到成長、從成年到長壽的全年齡周期功能化產品，包含孕嬰奶粉、兒童及學生奶粉、健康食品、營養健康等四大業務。越到年齡周期的后半段，飛鶴提供的產品離奶粉就越遠，這也意味著它的業務布局在走向多元化。

生態戰略的獨特性在于，它引入一個新的、更高的戰略思考層次，即生態層。（參見副欄“企業戰略的思考層次”）它關注的是企業如何處理與商業生態系統的關系，包括嵌入、利用、發展和控制等。這一層次的戰略思考在以往是很少研究的。如果向前追溯，哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael Porter）在《國家競爭優勢》一書中構建的“鉆石模型”是重要的源頭，揭示了商業生態系統的價值，即一個國家在某些產業的優勢，比如德國的精密制造、意大利的時尚時裝等，與很多周邊的、更基礎的因素緊密相關，包括該行業的歷史、結構與戰略，相關及支持產業（供應商、合作伙伴等），高等要素的供給（特別是專業人才），市場需求，政府政策等。這里描述的其實就是一個商業生態系統，它由多元、互補、相互支持的眾多組織和機構構成。

商業生態系統在現實中一直都是存在的，只不過人們在比較晚的時候才從這個角度去看待商業世界。標志性文獻是1993年詹姆斯·摩爾（James Moore）在《哈佛商業評論》（英文版）上發表的文章《掠食者與獵物：一種新的競爭生態》。該文首次引入生態視角來審視商業世界的競爭與合作，而在此之前，人們要么從宏觀層次分析影響行業與企業的因素，典型框架是PEST（政治、經濟、社會和技術）分析，要么從行業及行業上下游的角度來評判，典型框架是SWOT（優勢、劣勢、機會和威脅）分析。生態層恰好介于這兩個層次之間，并且將它們連接、融合在一起，從而成為重要的分析層次。

引入生態層，對于我們理解企業的生存和成長帶來一些新的視角，并為企業的戰略思考與行動帶來新的機會。首先，企業發展的好壞不僅取決于自身的努力，也離不開所在商業生態系統的支撐。一個行業的優秀企業總是集聚產生，原因是共享了相同的商業生態系統，包括方便的信息和資源獲取、充分的供應商和合作伙伴備選、低交易成本、高協作效率等收益。中國最優秀的直播電商聚集在哪里？杭州，原因很簡單，杭州提供了最好的直播電商生態條件——電商、物流、產業、人才最為密集。中國最優秀的半導體企業聚集在哪里？上海，原因是一樣的。

其次，敏銳的企業會選擇合適的生態系統進行嵌入與依托，借生態之力來支撐企業的快速發展。希音（SHEIN）創立于南京，但2014年將供應鏈總部搬到廣州，目的就是更靠近廣州發達的服裝商業生態系統。希音將歐美的互聯網社交媒體與中國的低成本、高效率的服裝商業生態系統聯結起來，通過大數據驅動的運營系統，將生產周期壓縮至最短7天，打破了快時尚巨頭ZARA最短14天的行業標桿，另外推出的款式數量也遠高于ZARA。

最值得關注的一個趨勢是，一些強有力的企業尋求主導地位，建立形成以自己為核心的商業生態系統，包括互聯網領先企業，如阿里巴巴、騰訊、谷歌等，以及頗具開創精神的海爾集團。在張瑞敏的理論引領下，海爾努力讓自己變成平臺和生態，越來越遠離傳統的大規模制造企業的樣貌，呈現為一個生機勃勃的生態系統，海創匯、HOPE平臺、卡奧斯工業互聯網平臺、三翼鳥等，形態各異，各有風采。

兩相對比，可以明顯看出差別：多元化戰略是在行業層次上思考，是橫向的擴張，而生態戰略則是在生態層次上思考，其覆蓋的疆域和機構廣泛得多，思考的是如何主動利用生態為企業的生存和發展服務。典型的生態戰略不僅考慮供應鏈上的布局，還有合作伙伴、科研院所、投資機構、當地社區與政府等。就拿海爾的海創匯來說，定位于全球創業者的加速器平臺，連接了海爾體系內部和外部的三四千個企業，提供供應鏈、研發和渠道等合作支撐，匯聚1，000多家風險投資機構、100多個科研院所，為創業企業提供資本和技術的支持。

華為曾經特別強調競爭性，外界給其貼上“狼性”標簽。然而近幾年華為有很大變化，非常強調生態系統，從做設備、做硬件、做產品轉變為搭建平臺和生態，著力構建以鯤鵬、昇騰、華為云、鴻蒙、HMS（華為移動服務）以及面向智能駕駛的MDC（智能駕駛計算平臺）為代表的六大數字生態。2023年4月，任正非、徐直軍等人表態5年內華為不造車，背后正是生態思維在起作用，華為不造車是不單獨造車，而是要幫助或者說聯合合作伙伴造車。我們的理解是，在當前特殊形勢下，華為需要借助更多組織的力量來破解美國打壓所造成的關鍵資源缺失和發展空間壓縮問題。

二、戰略目標：規模成長vs.客戶價值

對于本文研究的主題來說，小米是一家非常有意思的公司，它既有生態戰略，又啟動了多元化戰略。我們先說它的多元化戰略。2021年3月30日小米發布會上，雷軍宣布進軍電動汽車領域，用他的話說：“這是小米全體合伙人反復考量的結果，也是我人生最后一次重大創業項目。我愿意押上我人生全部的聲譽，再次披掛上陣，為小米汽車而戰！”雷軍認為自己看到了一個巨大的商業機會：中國智能手機產業的產值在數千億的規模，且已經到頂了，而汽車是10萬億級別，新能源汽車的市場滲透率在快速攀升，根據乘聯會統計，2017年只有2.7%，2022年已經達到27%，而且產業格局尚未完全成型。另外，雷軍對于自己能夠把這件事情做成很有信心，因為“賬上有1，080億資金”。

這就是企業進行多元化的最典型情形，“充沛資源、自信心、商業機會”三者相結合。多元化總是與經濟周期的繁榮階段相聯系，若干熱點行業快速發展，出現大量商業機會，誘惑其他行業的企業跨行進入。另外，企業決策者們對未來很樂觀，更有信心投入資源進行擴張。美國和歐洲在1960年代出現了普遍的多元化浪潮，1992年之后以及2001年加入WTO（世界貿易組織）之后，中國企業也普遍熱衷于多元化，只是熱衷的行業隨熱點而不同，從房地產、影視、環保到金融、互聯網。

因此，大多數情況下，多元化戰略是一種樂觀的戰略、資金推動的戰略、企業家激情燃燒的戰略，或者可以如此表述：多元化戰略是在企業家激情推動下，運用充裕的資本來追逐和捕捉商業機會的一種戰略，而相應地，它所基于的理性、行業邊界感等比較薄弱。我們認為最能夠直觀生動地體現這個特點——也因此最大程度地顯示多元化戰略缺點的，就是恒大許家印決定進軍新能源汽車行業時發表的觀點：“買買買、大大大、合合合”。

當然，企業的多元化還可能有其他的考慮，比如防御角度的風險分散，因為“雞蛋不放在一個籃子里”，所以可能會“東邊不亮西邊亮”，或者為了滿足其他強有力利益相關者的要求而開展多元化。但是，總的來說，多元化戰略的主要目的就是為了規模成長，通過進入新的行業來擴大規模，并且對于規模的追求要高于對利潤的關注。

生態戰略頗有不同，其主要出發點是為客戶創造更大價值，方法是跟其他企業、機構合作，包括供應商、經銷商、軟件開發商、科研機構等，各自發揮不同作用，承擔不同角色。因此，生態戰略就像一個漏斗，在資源端是開放的、合作的，在市場端反倒是收斂的，緊緊圍繞著客戶；與之相反，多元化戰略更像是一個喇叭，運用自身的資源，面向更廣泛的市場，嘗試抓住更多機會。（參見副欄“生態戰略與多元化戰略比較”）其實在這里，我們恰好可以識別出生態戰略與多元化戰略最像的部分：當一個企業基于客戶需求進行多元化時，它在市場端和生態戰略是一致的，但在資源端依然不同，這是根本性差異。

小米是國內最早明確提出生態戰略的企業。創立之初雷軍創造性地提出“鐵人三項”，即“軟件+硬件+互聯網服務”，2013年起推行生態鏈計劃，按照小米模式投資和孵化了90多家硬件企業，如華米、紫米等，推出手環、充電寶、掃地機器人等產品。這些產品通過手機實現智能互聯，為小米消費者（米粉）帶來很大便利，早期市場成績頗佳（后來發生了很多變故，也說明維系一個生態系統并不容易）。2017年，“鐵人三項”升級為“硬件+新零售+互聯網”，但本質是一樣的，依然是希望為消費者提供“一站式”購買服務與體驗。

從這個角度看，樂視當初提出的七大生態，只擁有典型生態戰略的部分特點，也就是說，雖然計劃為同一批用戶提供相互關聯的一組產品和服務，包括網絡服務、電視、手機等，但它幾乎完全依賴自己的力量，這就喪失了生態戰略最重要的開放合作優勢。當然就我們所知，樂視非常樂于在資本和人員層面吸收外部的力量，但這些并不是業務層面的開放合作，而正是后一點導致了它最后的失敗——它自身的能力不足以支撐如此大的業務布局，而這是多元化失敗最主要的一種方式。

匯總起來，多元化戰略關注更多的是規模和利潤，而生態戰略更關注客戶價值、客戶一攬子需求的滿足，至于規模，是客戶價值主張得到客戶認可的邏輯結果。由此，我們也可以說，從多元化戰略到生態戰略意味著企業越來越重視客戶了。

三、資源運用：老資源+新資源vs.內部資源+外部資源

眾所周知，新業務的失敗率很高，特別在早期階段存在一個伴隨現金流流出的“死亡之谷”，很多創業企業無法實現收支平衡而倒在“死亡之谷”。因此，企業開展多元化時，會很自然地將一些老資源投入進來，再加上新資源，助其跨越“死亡之谷”。如果老資源足夠強，可稱之為核心能力（Core Competence），且新業務與傳統業務關聯性較高，成功概率就會比較高，這也正是相關多元化越來越受歡迎的原因。事實上，核心能力的概念于1990年提出，就是因為兩位戰略管理學者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈梅爾（Gary Hamel）贊賞日本企業在這方面的卓越表現。

然而，此后十幾年里，情況發生了很大變化——美國涌現出一大批互聯網企業、高科技企業，而日本并沒有，很多以核心能力著稱的企業也衰落了。表現最出色的美國企業相當一部分來自硅谷，可以說是硅谷獨特的商業生態系統“孕育”了一批又一批開創性企業，如英特爾、微軟、蘋果、谷歌、Facebook、OpenAI等。這樣的活力與資源流動性、廣泛連接、靈活的重新組合，有著非常直接的關系，在這些互動關系網絡上，創意流淌、相互激發，很容易涌現出創新的思維、技術、商業模式等。就拿最新的OpenAI來看，如果把它的核心人員及其關系網絡梳理出來，其中出現的人物、機構是相當令人驚嘆的，可以說人工智能領域最重要的杰出人物都會出現在其中。這意味著OpenAI的出現雖然令人震驚，但完全可以解釋，除美國之外，我們很難想象它會在其他地方出現。

與之對應地，戰略管理領域非常重要的企業資源觀（Resource-based View of Firm）理論發生了重要的轉變。傳統資源觀形成于1980和1990年代，關注企業內部發展的、自主控制的資源和能力，并認為越是塑造組織獨特性的能力越有價值。然而，在戴維·蒂斯（David Teece）和加里·皮薩諾（Gary Pisano）在1994年提出動態能力理論，以及亨利·切薩布魯夫（Henry Chesbrough）在2003年提出開放式創新的觀點后，人們開始注意到核心能力的局限性。隨著環境的烏卡化（VUCA），執迷于既有的核心能力，反倒可能導致能力的剛性，進而因不適應環境的變化而被淘汰，此時企業需要更靈活、更開放——根據環境變化在企業內重新配置和組合資源，也包括引入和利用外部的資源來更新企業的競爭力。

生態戰略就是順應這樣的資源觀的轉變。也因此，評判一個企業生態戰略的成功，就看它吸引了多少合作伙伴參與其中。今天的蘋果跟以往有很大不同，它不再僅是一個偉大的產品公司，而是以硬軟一體為基礎、服務為平臺的復雜的生態系統。在一端，蘋果將研發、設計緊緊掌握在自己手里，同時將全世界最優秀的電子零部件廠商、OEM（原始設備制造商）廠商集成在一起，形成了全世界最優秀的供應鏈——三星提供移動設備處理器，英特爾等提供電腦處理器，東芝提供存儲芯片，LG、三星、京東方提供顯示屏，富士康、立訊精密負責最終裝配。在另一端，它集合了幾百萬個高水平的應用軟件、全世界最優秀的音樂和內容提供商，為全球20億臺蘋果設備的使用者提供無縫切換的蘋果式沉浸體驗。

另一個就是與蘋果iOS生態相對立的、規模更加龐大的安卓（Android）生態。安卓創立于2003年，2005年被谷歌收購。從一開始，安卓的理念就是生態式的，希望能夠安裝在所有手機上，為此安卓創始人安迪·魯賓（Andy Rubin）不停游走在芯片生產商、智能手機生產商、移動運營商之間尋找合作。緊隨iPhone手機發布，谷歌發布了安卓系統，并宣布建立開放手持設備聯盟（Open Handset Alliance）以共同研發和改良安卓系統，該聯盟由65家全球頂尖手機制造商、軟件開發商、電信運營商和芯片制造商組成。雖然安卓系統的碎片化問題受到詬病，但是堅持開源自由的安卓系統的市場占有率常年在40%左右，移動端更達70%。安卓非常成功，給蘋果和喬布斯帶來很大壓力，甚至導致喬布斯與谷歌創始人的關系走向破裂。

近些年，華為著力構建六大數字生態，并取得長足進步：HarmonyOS 2升級用戶數超過1.2億，全球超過14萬個應用軟件集成了HMS Core，90家全球合作伙伴加入MDC生態，鯤鵬認證解決方案超過1萬個，昇騰合作伙伴超過500家，華為云開發者總數突破230萬。華為奉行“不做不擅長，不參與決策”的原則讓合作伙伴擁有充分自由，發揮自己的優勢，推動了生態的擴大。

四、價值創造：協同效應vs.生態效應

有學者曾經斷言：多元化的唯一理由是協同效應（Synergy Effect）。協同效應的公式是“1+1>2”，它有多種類型，包括采購、運營、銷售、管理、財務等方面的協同。從經濟學角度看，協同效應的理論基礎主要是范圍經濟和市場權力，最終體現為成本節約或價格控制。而從戰略管理角度看，除了降低成本之外，還有其他幾種協同效應。

（1）通過共享企業擁有的優勢資源和能力，無論是資本、技術還是分銷網絡、品牌影響力，提升新業務的成功概率。前文談及核心能力時已涉及此點。有“小華為”之稱的匯川技術，從低壓變頻器起家，先是在電梯控制器上取得成功，然后擴張到伺服系統、新能源電控、工業機器人、軌道交通牽引系統等領域。這些業務的場景雖有不同，但核心是變頻器與伺服系統，各個業務領域之間有著緊密的共享技術協同。匯川技術是國內唯一在變頻器和伺服系統這兩個核心產品上做到全國第一的企業，它們有力支撐了新業務的開展。

（2）企業在某些領域發展到一定規模，積累了資本、人才和管理經驗，往往采用多元化的戰略行為來復制成功。美國丹納赫公司（Danaher）在這方面取得了驚人的成功。這家公司主營工業儀器及設備銷售，近40年來進行了600多項并購，業務范圍不斷擴大，涵蓋生命科學、醫學診斷、牙科、環境與應用解決方案等四個領域。它的并購成功率極高，據稱達90%以上，有“并購之王”之稱，一個重要原因就是它發展了一套被稱為丹納赫商業系統（Danaher Business System，DBS）的方法論。這套方法論以精益生產為基礎，糅合了精益、成長和領導力三大主題，開發了上百套工具，可以有效識別被并購企業的問題和機會，解決問題，抓住機會，提升績效。每收購一家企業，丹納赫就引入DBS對其改造。

（3）通過業務組合而強化企業在某一方面的市場地位。在這方面，LVMH（路易酩軒）提供了極佳范例。它由路易威登（LV）和酩悅（Mo t & Chandon）香檳、軒尼詩（Hennessy）干邑合并而成，在1987年落在貝爾納·阿爾諾（Bernard Arnault）手里。阿爾諾以其為平臺，開展了60多次并購，使其成為唯一覆蓋奢侈品市場五大主要領域（葡萄酒和烈酒、時裝和皮具、香水和化妝品、腕表和珠寶、高端零售），世界上規模最大、贏利能力最強的奢侈品集團，也由此成就了自己世界首富的地位。

（4）與轉型升級相關，即通過新業務帶動舊業務，或者將公司整體帶入一個更好的市場地位。這就不得不聊聊安踏的故事了。2009年之前安踏只是一家普通的本土運動品牌，品牌影響力落后于李寧，更不要說耐克和阿迪達斯了。但在2009年之后，它以并購為武器將品牌和業務版圖擴張開來——先是并購FILA（意大利高端運動品牌）大中華區業務，然后收購Sprandi（英國運動時尚鞋品牌）、Descente（日本高端滑雪品牌）在華業務、Kolon（韓國第一戶外品牌）在華業務、KingKow（著名童裝品牌）、Amer Sports（芬蘭多品牌運動公司）等。由此，安踏形成了專業運動、時尚運動和戶外運動三大領域的品牌矩陣，產品和品牌得到顯著改善和提升。這種通過引入新業務、新品牌幫助企業轉型升級的策略為安踏帶來了根本性的改變，使其成為中國最有活力和潛力的運動品牌。

對于一個生態來說，它最核心的價值是否也能用協同效應來概括呢？我們認為，生態中所涉及的互動關系遠超“1+1”的關系。物理學有一個“自由度”的概念，生態與“1+1”相比帶來了量級大得多的自由度，而由此帶來的創造價值的方式也會遠超多元化戰略，而不止于成本節約、資源和能力共享。

為此，我們提出了“生態效應”（Ecological Effect）的概念。這是一個具有豐富內涵并且持續開放的概念，就已有的認知來說，它包括三種主要效應，如果一個企業能夠恰當地處理與生態之間的關系，必將從這三種效應中獲益。

第一種是資源的互補和聯結機制，即通過各種資源的連接和整合高效率地完成工作。這一機制伴隨市場分工而自然發展，并隨著市場不斷擴大而將分工和協調推向更高水平。而當市場邊界擴展至全世界時，全球化就發生了。我們認為全球化是目前人類創造的發揮資源互補和連接機制最有效的方式，它充分發揮各個國家、區域和企業的自然稟賦、資源稟賦、科技稟賦，優勢互補，強強聯合。當今世界最優秀的公司，無論是蘋果、亞馬遜、阿里巴巴，還是耐克、LVMH，都是最善于利用這種機制的企業，在任何時候，它們都是全球化最有力的擁護者，因為它們深知其中蘊藏的價值與威力。

在中觀層面上，這樣的資源互補機制是通過產業集群發揮作用的，比如美國硅谷（IT硬件、互聯網）、中國深圳（科技硬件）、中國臺灣新竹（半導體設計與制造）、日本筑波（生物、土木）、德國阿德勒斯霍夫科學城（高新科技、文化傳媒和服務經濟）、荷蘭埃因霍溫（高科技材料、食品與技術、汽車）、以色列特拉維夫（計算機、通信、生物醫藥）、印度班加羅爾（軟件）等。這些產業集群是數百乃至數千家企業互動關系的總和，它們各展所長，分工互助。如果一家企業能夠很好地嵌入其中，就可以很方便地獲得各種資源和能力的助力。正如前文指出的，希音利用數字化能力與廣州集聚的中小型原料廠商、生產廠商、物流廠商以及設計師協同合作，互相成就，這樣的聯結讓希音的“小單快反”模式一時風頭無兩。

一些領先的企業可以吸引其他企業圍繞在它們周圍，以此建立形成產業生態。例如，臺積電作為當今世界最重要的半導體制造企業，近年來不斷深化在臺灣的生產布局，涉及新竹科學園區（HSP）、南部科學園區（STSP）、中部科學園區（CTSP）等。與此同時，它的上游供應商也隨之而動，在這些地方紛紛投資建設工廠和研發中心，包括日本的信越化學（全球最重要的半導體硅和光掩模基板供應商）、美國的Entegris（半導體先進材料和工藝解決方案供應商）、德國的默克集團（半導體沉積材料），日本德山與臺塑集團合資生產和銷售高純度異丙醇，法國液化空氣集團與臺灣遠東集團合資生產超高純度氫氣，等等。

第二種是創新涌現。創新來自多元的視角、自由的組合，而與企業自身的局限性相比，生態顯然可以帶來更多元的資源、視角，以及新組合的可能性。一個富有活力的產業生態不僅僅是圍繞生產的生態系統，還必然是一個創新的、創業的生態系統。在其中，技術、資本、人才、商業創意、市場機會等各種資源的擁有者（創業者、科研院所、風險投資機構、政府、專業機構等）相互聯結，不斷推出創新的產品、技術、服務、商業模式，催生一個又一個創業企業，并在激烈的大浪淘沙中篩選出一代又一代的杰出代表。就拿美國硅谷來說，曾經的杰出代表是仙童、惠普、英特爾、思科、甲骨文，后來是蘋果、谷歌、Facebook，現在則是OpenAI、特斯拉、英偉達等。這樣的創新活力正是硅谷最讓人羨慕的一點，也是OpenAI等會在硅谷產生的原因。借用一個形象的比喻，硅谷這樣的生態就是創新和創業的“黑土地”。雖然OpenAI如日中天，但也有一些核心員工離職創業。他們選擇在哪里創業？依然是在硅谷，如Anthropic、Adept等創業公司。

第三種主要體現為協同進化。與創新涌現強調的跳躍性不同，協同進化描述的是不同生態成員之間緊密互動合作所帶來的持久價值。英國學者格雷戈里·貝特森（Gregory Bateson）將協同進化描述為一個相互依賴的過程，無論是自然系統還是社會系統，其中的物種無窮無盡地相互循環進化——物種A的變化為物種B變化的自然選擇奠定了基礎，反之亦然。實際上，從那些偉大的硅谷科技公司的發展歷史中，我們總能看到各種形式的縱向聯系。比如，喬布斯年輕時曾參觀施樂公司的圖形用戶界面，由此徹底改變了他對人機界面的理解。比爾·蓋茨也有過這樣的經歷，同樣對微軟產生了巨大的推動作用。再比如，大名鼎鼎的Paypal“黑幫”（馬斯克、泰爾、霍夫曼、阿爾特曼等），他們投資和創辦了Paypal、特斯拉、SpaceX、領英、OpenAI等一連串成功的企業，并且這個過程還在繼續，其中最重要的維度就是各種知識、見解的交互與演化。

由上可以推知，假如一家企業與生態系統的核心成員、領導企業建立緊密的關系，是否會獲得更大的成長機會？顯然是的。蘋果產業鏈上曾經出現上百家中國企業，如歌爾聲學、舜宇光學、立訊精密、鴻海等，它們跟隨蘋果獲得了長足發展。蘋果不僅是一個大客戶，還是一個嚴厲的、標準極高的客戶，同時也是師傅和合作伙伴，倒逼和幫助供應商不斷挑戰工藝、技術、可靠性的極限，使它們鍛造出強勁的制造和管理能力。當然也有些企業跟不上了，無法協同進化了，于是就被無情地剔除出局。

五、成功關鍵：核心能力vs.生態能力

多元化戰略如何取得成功？回答這個問題需要考慮情境因素。清末著名“紅頂商人”胡雪巖是徽商代表人物之一，經營版圖橫跨生絲、藥鋪、典當、錢莊等諸多業務，并幾乎都取得了成功。20世紀后半葉，伴隨東亞和東南亞經濟的崛起，涌現出很多華人企業家，他們往往也是多元化企業集團的領軍人，比如印尼首富林紹良一手締造了三林集團的商業傳奇，香港首富李嘉誠創立的長江實業、和記黃埔等公司亦蜚聲商界。韓國和日本的眾多企業也是范例，三星、現代、LG、松下、三菱等業務跨度都非常廣。

上述企業或商人何以能夠成功多元化？跟那個時代的諸多條件組合有直接關系：1.經濟騰飛、市場擴張，涌現大量的商業機會；2.整體產業發展水平不太高，競爭水平一般，通常政府對經濟的干預和控制比較強，有明顯的貿易壁壘，簡言之，供方相對稀缺；3.稀缺的企業家能力，包括洞察商業機會的能力、敢于冒險的強大心理素質、創新的思維方式等；4.稀缺的資本能力，包括自身的積累與獲取資本的能力，常常涉及與政府和金融機構的緊密關系。在這些因素推動下，很容易出現可稱為“超級贏家”的多元化企業集團，它們充分利用資源杠桿、制度保護和先發優勢，建立自己的強大地位。

但是，隨著市場日益開放、競爭不斷加劇，人們發現越來越多的多元化失敗了，并由此意識到企業的邊界、新舊業務相關性的重要性，核心能力的概念應時出現，并很快征服了全世界管理理論與實踐人士的認知。因此，今天人們談論多元化戰略如何成功時，必然會提到核心能力。那么，對于一個企業的生態戰略來說，核心能力是否足夠呢？我們認為是不夠的。一個企業的核心能力可能很強，但它的要點在于“競爭”，而對于生態來說，更重要的是“合作”，是如何吸引更多的組織、機構加入進來。對于這樣的能力，我們將其定義為生態能力。

副欄“核心能力與生態能力的比較”從聚焦領域、表現形式和基本假定三個維度，對核心能力與生態能力進行了對比。兩種能力有共同點：都是技術與管理知識的組合，并體現在流程中。但是，也有很多不同，尤其是在基本假定上，一個強調自身的努力和控制，另一個則強調與他人的合作。在這里，并不是要比較“高低”，而是要突出“不同”。實際上，我們認為，兩者之間完全可以建立積極的互動關系。比如，當一家企業的核心能力不強的時候，可以通過與科研院所合作彌補不足，逐步形成自身的核心能力，后續則可以兩者兼顧，在強化、更新核心能力的同時，擴大和提升生態合作的范圍與質量，這樣，一家企業就既有很強的核心能力，也擁有強大的生態能力。

華為有個著名的口號“用一杯咖啡吸收宇宙能量”，實際上就是鼓勵對外開放和合作。華為曾構建一個與哈佛、MIT（麻省理工學院）、牛津、劍橋等全世界最優秀大學的教授進行合作的網絡，以捕捉最前沿的科學與技術發展，后因美國打壓而不得不中止。這樣規模和前沿的努力在公司中是極為少見的，是生態戰略的一種極具探索精神的形態。我們猜想，它應該與華為將土耳其埃爾達爾·阿里坎（Erdal Arikan）教授的研究成果成功轉化為5G技術的經歷有關。

蘋果是一個更加有趣的例子，它是典型的核心能力與生態能力“雙強”的企業。一方面，它極度追求自主控制，喬布斯認為只有封閉系統才能為客戶創造完美體驗，不得不承認在這方面它做得實在太出色了。另一方面，它又有非常強的聚合和聯結企業界、科技界各種先進技術的能力，比如康寧金剛玻璃、Multi- touch技術等，并將它們轉化為自身的競爭優勢。庫克接班喬布斯后蘋果市值大幅增加，一個很重要的推動力就是卓有成效的平臺和生態建設。從蘋果財務報表來看，雖然硬件收入仍是支柱性的，但軟件服務業務（主要通過App Store獲得收入）比例已經達到1/4，而且毛利率高得多，達到70%。谷歌為了讓自己成為蘋果設備的默認搜索引擎，每年向蘋果支付100多億美元，據測算今年有可能達到200億美元，構成了App Store之外的第二大服務收入，非常直觀地顯示了蘋果強大的生態能力。

在我們看來，生態能力至少包括三個維度：生態合作力、生態創新力和生態進化力，分別對應前文提到的三種生態效應。這里可以結合阿里巴巴案例來說明。阿里巴巴業務龐雜，但核心業務無疑是電商，而電商的真正起點是2003年推出的淘寶。最開始淘寶相對于易趣處于劣勢，但通過一系列創新措施，包括賣家免費入駐、交易零抽成、買家賣家直接溝通（阿里旺旺）、信用保障（支付寶）、客戶評分等，淘寶生態變得越來越繁榮，網絡效應充分發揮，從而超越了易趣。這里就反映了阿里巴巴強大的生態合作力，即凝聚生態合作伙伴的能力，就如阿里巴巴所說“我們不僅僅是在運營一家公司，我們把自己看作這一生態系統的管家，職責是讓生態更加繁榮與平衡，讓所有參與者獲得利益”。要吸引別人參與，就要設計合理的利益共享機制，還有能夠為生態參與者提供一個有吸引力的使命和愿景。阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命，在很長時間里是頗有誘惑力的。生態合作力的最終體現在于合作伙伴的黏附度上，它們愿意留在生態中，貢獻力量，分享利益。

生態創新力是指借助生態合作來實現創新的能力，對應的是創新涌現效應。淘寶就有很多成功例子。一方面，淘寶作為一個平臺不斷完善其功能，孕育了支付寶、阿里云、菜鳥、聚劃算、閑魚等新業務，其中一些估值達到數百億美元。另一方面，在淘寶網大平臺上形成了2，000多個特色市場，包括大碼女裝、二次元、兒童家具、國潮、男士彩妝、孕婦彩妝、手辦服飾、編程玩具、潛水周邊等。與消費者的直接互動不僅給商家帶來訂單，還會激發創意和靈感，促使創新產品層出不窮，也因此涌現出大量的原創品牌、獨立品牌。此外，淘寶也鼓勵了一些商業模式創新，最典型的就是紅人經濟、直播電商。

生態進化力是指在核心企業的帶動下，整個生態發生進化的能力。阿里巴巴的電商業務就一直在進化，繼淘寶之后最大的進化就是2008年推出淘寶商城，2012年改名天貓。這是一次重大的升級，吸引了大量品牌企業入駐天貓平臺，豐富了阿里巴巴的電商業態。在淘寶的流量傾斜支持下，天貓迅速發展，在阿里巴巴的GMV（商品交易總額）占比不斷提升，2020年就與淘寶平分秋色。近兩年拼多多快速崛起，使阿里巴巴承受了很多壓力。2023年5月，阿里巴巴提出要回歸零售的根本，要“回歸淘寶，回歸用戶，回歸互聯網”，也是在謀求新形勢下的新一輪進化，效果如何有待觀察。

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“未來的企業只有兩種命運——要么生態化，要么被生態化。”這是張瑞敏的一個判斷，對此我們非常贊同。在今天，企業單打獨斗、僅僅依靠自身的力量越來越難以生存和發展，在商業生態的層次上思考公司的戰略定位變得日益重要。這正是生態戰略得以流行的根本原因。不過，實施生態戰略并不容易，在很多方面與已有戰略模式，包括這里重點討論的多元化戰略，頗有不同。企業需要明確自己的存在價值，圍繞客戶價值，以共贏思維來整合生態的力量，共生、共創、協同演化。