不信任：數字化轉型的最大絆腳石

托馬斯·雷德曼

翻開任何一本業內或者專業出版物，你會看到大量的文章宣揚數字化轉型的價值。支持者們認為這些新能力是企業必須具備的，否則就會滅亡。“所有公司必須成為技術公司”是最常見的說法。“加速決策智能化的企業將存活下來，那些沒有做到這一點的企業將被淘汰”是另外一個常見說法。

我也是為這些信息感到興奮的人之一。我看到在改善企業績效、創建更好的工作崗位，以及解決一些存在已久但用目前方法無法解決的問題方面，新的數字化能力具有巨大的潛力。

當然，適應和改變對大多數企業來說還是一種挑戰。所有變革，即使是最微不足道的變革，都基于信任。正如曾經在里根執政期間擔任過國務卿的喬治·舒爾茨（George Shultz）在晚年所說，“人無信不立”。如果房間里的人彼此信任，他寫道，好事就會發生。沒有信任，就不會有好事。

問題在于，通常業務部門就是不信任IT部門。除非解決這個問題，否則和數字化轉型相關的重要舉措就會被擱置。

IT的困境

幾年前當我剛接觸到信任的問題，我開始還有點不太好意思去詢問人們的看法。當我發現很多業務人員對IT部門很反感的時候，我特別驚訝。我聽到諸如“在重大事情上我們信不過他們”或者“他們是我們公司最不受歡迎的群體”這一類的評價。即使在新冠疫情剛開始的那幾個月里——當IT團隊為了維持公司運轉，爭分奪秒地開啟電話會議、網上訂購以及其他創新的時候——這些負面評價仍然存在。（好的一點是，盡管這些評價往往是貶低整個技術部門，但個別IT團隊成員還是經常受到好評）

為什么信任度如此之低？我發現約翰·羅伯茨（John Roberts）2004年經典著作《現代企業》（The Modern Firm）中的一張圖表（參見副欄“成功項目的歷程”），對理解為什么業務領導和IT專業人士之間的不信任感一直在加劇有所幫助。

一個企業（或部門、團隊）應該從第一步開始，明確他們想要實現的愿景——戰略——和業務目標。這是有道理的：在開始行動之前，你必須知道自己應該往哪里走。接下來，第二步，參與者應該勾畫出實行這種戰略所需的組織能力，包括人員、架構、文化和管理程序。第三步，領導們應該界定這項工作所需的所有流程和數據。最后，在第四步，他們應該把所需的技術應用于擴大規模和降低單位成本。

我見過的問題和隨之產生的信任危機，多數是因為最初的幾個步驟沒有做好，要么次序顛倒，要么在工作分配上比較混亂。

問題的根源經常是在第一步，也就是業務目標不明確。“高管們需要預先解決兩個問題，” 殼牌公司（Shell）前副總裁、咨詢顧問鮑勃·巴勒莫（Bob Palermo）說，“他們到底是想用標準的流程，還是每個業務單位可以自主選用他們覺得適合的流程？他們到底是想緊密整合不同的職能，還是讓各個部門各自做主？”如果這兩個問題還沒有得到解決，不同的業務部門就急著尋求能夠滿足他們具體需求的技術解決方案，那就意味著標準化和整合程度都低于實際要求。結果就是“系統之間沒有交流”，然后人們就責怪IT部門。

第三步也常常出現問題，因為IT經常要去界定工作所需的流程和數據。這其實屬于公司業務部門的職能，超出了IT的專業范疇。對IT團隊來說，拒絕這些任務很難，但是他們也很難做出好的結果。很多事情會出差錯，包括讓未經嚴格界定的流程實現自動化，重復使用雜亂的數據，以及數據沒有跟項目需求充分融合。

期待IT部門來界定流程，清理其他人創建的數據，或者細致了解如何跨平臺和數據庫來充分整合數據是不公平、不合理和不明智的。但是，IT部門經常因為這一重要步驟沒做好而產生了不良后果受到責備。由此不信任就產生了。

過度宣傳數字化轉型的容易程度加劇了這些問題。現實是數字化轉型需要把變革管理、流程、數據和技術能力艱難地組合在一起。

有些時候，當一項新技術的擁護者急于逆向設計流程的時候，也就是從技術入手（第四步）再逆向推導到戰略，也會產生問題。這樣的推理邏輯大概就是引用自凱文·科斯特納（Kevin Costner）的電影《夢幻之地》（Field of Dreams）的主題，“如果我們這么做了，結果就會實現”。但是盲目樂觀在電影里可以實現，現實中卻很難。

新技術當然可以帶來顛覆性變化。但即便是最有可能產生顛覆的新技術也很少能夠跳過以上幾個步驟。近些年很紅的區塊鏈就是一個很好的例子。阿肯色大學（University of Arkansas）教授瑪麗·拉希蒂（Mary Lacity）和雷姆科·范赫克（Remko Van Hoek）經過深入研究，發現那些在技術上取得成功的例子都以業務為主導并且聚焦于具體問題（第一步），廣泛聯合了各個參與者（第二步），并解決了數據問題（第三步）。

如何建立信任

信任的建立不是一夜之間就能實現的，但是公司領導者確實可以采取一些方法，讓團隊尊重彼此的能力并且更高效地一起工作。下面介紹四種方法。

把IT部門和業務部門的關系看作供應商和客戶的關系 不合理的期待會導致失敗和不信任，打破這種惡性循環的第一步就是更好地界定雙方角色。我認為最好的模式就是IT部門作為供應商，而業務部門作為客戶。

每個部門都應該誠實地評估自己的表現——因為多數情況下，雙方都需要做出改進。業務部門必須成為更好的客戶，這就意味著在第一步、第二步和第三步做好自己分內的事情。具體來說，業務部門必須提供更清晰的方向，讓各部分工作的人員分配更合理，提出更準確的需求，并且和IT部門一起設定合理的預期。

對IT部門來說，它要像一個有經驗的供應商那樣更好地了解業務問題，從成本超支到配送延遲再到缺乏回應。當需要的有效信息不足（從第一步到第三步），IT部門還必須學會把問題再推回去。例如，業務員們可能不理解什么是“明確的要求”。

找到數據上的共通之處 IT和業務部門都知道數據很重要，但雙方都認為對方必須起到主導作用。在反思的時候，大多數人都意識到業務部門應該界定和創建大部分數據（第三步的一部分）并且承擔主要責任。但是這是有限制范圍的。例如，業務人員在創建邏輯數據模型以界定數據庫時，往往準備不充分。當涉及由誰來負責質量、安全、元數據、共同語言、數據架構和存儲等問題時，雙方必須開展很多開放式的討論。

社交 這條建議是最簡單也有可能是最深刻的。我稱之為“一起吃個飯吧”。現實就是當人們相互了解到一些各自的背景、家庭和興趣愛好的時候，他們一起工作就會更有效。業務部門和IT部門所有級別的人都需要花時間相互了解。

從基礎做起并不斷改進 業務領導和他們的IT同事只有在相互信任程度提高之后，才能開始著手處理更難的問題和應對更大的機遇。因為客戶-供應商的模式有局限性。例如，大多數人都知道“保證系統之間有交流”和“降低技術負債”是很好的概念，可以讓不同部門之間更容易交流并降低成本。并且公司遲早會采取措施讓這些概念成為現實。但是公司需要等到對IT部門的信任度有所增加之后再來處理這些問題，這樣可以讓部門之間的利益趨于一致，把需要完成工作的團隊集合在一起，并保證長期投入。

在建立和加強信任方面，不要期望有奇跡。缺乏信任可能會長期影響你的組織。它不會給任何人帶來任何好處。如果你的組織想要成功完成數字化轉型，這是需要解決的重要問題。IT部門和業務部門之間的關系很重要，在這方面加大投入是完全值得的。

翻譯：陸沄