傳統公司再造三部曲

保羅·切爾維尼 加布里埃萊·羅薩尼

外部市場充滿活力，許多公司的內部運營模式卻陷入僵化，兩者的反差日漸擴大，已成為當今企業面臨的嚴重問題之一。從外部環境來看，消費者和利益相關者的各種需求，正被經濟、社會和環境的種種趨勢快速重塑，這就要求公司在運營上更具靈活性和適應性。但從內部來看，絕大多數公司的運營模式仍然是基于幾十年前的管理方法，依賴層級管理和嚴格控制。

谷歌（Google）和奈飛（Netflix）等數字原生企業跳出了這樣一種普遍的管理現實。由于沒有采用傳統結構，它們能夠以更加敏捷的方式自我組織，完全契合如今的動態環境。

傳統公司所面臨的誘惑，是去照搬這些數字化贏家的運營模式。例如，在荷蘭商業銀行（ING Bank）發起敏捷轉型時，公司高管們曾造訪過聲田公司（Spotify），并對其“部落制”組織模式癡迷不已。但如果真要在ING這樣的大公司推行聲田模式，事實證明將會遇到很多挑戰，會有許多意想不到的復雜問題——比如說，需要一個層級一個層級地去處理企業的各種規則和程序、行業法規和深層的文化規范問題。

在我們的咨詢經驗中，曾看到過不少傳統公司嘗試從傳統走向敏捷，最終成敗皆有。一個不容忽視的事實是：擁有強大傳統模式的公司，無法簡單沿用谷歌、奈飛或聲田的自我組織方式，因為后面這些公司沒有歷史包袱。老牌公司的確會受傳統束縛，現實情況就是這樣。老牌公司的歷史不應被漠視：在實現運營模式現代化方面，它們必須找到適合自己的方式。既然照搬數字原生企業的做法不可取，傳統公司又該如何自我重塑，從而跟上如今的動態環境變化？

再造循環

以唐納德·薩爾（Donald Sull）和凱瑟琳·艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）關于復雜世界簡單規則的開創性研究*為起點，運用加里·哈梅爾（Gary Hamel）和米凱萊·扎尼尼（Michele Zanini）的去科層化思想**，并結合我們自己關于判斷與信任的研究，我們設計出一個循環框架，可以幫助大型成熟公司實現傳統模式的現代化。這個框架——我們稱之為“再造循環”（Reinvention Circle）——由三大核心要素組成：簡化政策、下放權力和相互信任。

其背后的邏輯是：政策的簡化，可以賦予員工更多的自由和權力；在這種新的邊界內和新的指導原則下，員工得以在其所處層級做出優質決策。為此，管理者必須創造各種條件支持合作伙伴的工作，包括扮演教練的角色，提供正確的數據與合適的工具，并建立起彼此的信任。一旦相互間的信任增進，進一步簡化規則就會變得更加容易。

從金融服務到能源再到工業品等各個行業，有許多例子表明，傳統公司正在依照再造循環的基本原則，嘗試建立新的運營模式?？梢钥纯匆獯罄麌译娏綞nel的例子。Enel成立于60年前。目前，它正在對其傳統模式進行深刻變革，同時也在推動能源轉型，朝著電氣化方向邁進，為所有人實現更加美好、可持續發展的未來。該公司的人力資源和組織負責人圭多·斯特拉塔（Guido Stratta）著手再造了公司的管理風格和文化，將其轉向他口中的“友善領導”（kind leadership）。這項再造改變了科層式的指揮控制模式，走向一種基于相互信任的賦能式、激勵式且有明確目標的模式，從而創造出讓人們能夠綻放激情與才智的環境。作為這次再造的一項內容，Enel改造了運營模式的若干組成部分，尤其是公司在不同領域的傳統流程、政策和規程：從投資審批和業務開發，到招聘和入職流程，再到差旅政策和采購。

根據再造循環原則，Enel的第一步工作是確立簡化的規則：為數千名員工劃定決策的邊界條件、閾值和指導原則，使他們擁有更大的自由空間，去根據自主判斷做出決策。例如，集團的差旅政策被大大簡化，只對差旅總成本設定一個上限，而沒有給單個項目設限。七種需要報批的情況也被取消了。

如今，員工可以自行判斷哪種解決方式最適合自己的工作：是否確有必要飛一趟，還是說，出于健康和環保的考慮，可以遠程開一個會？管理者的角色也從審批授權轉向了背景設定。類似的邏輯同樣適用于招聘過程，允許人們跳過一些步驟，以便更靈活地應對緊迫需求。若非如此，需求就無法得到滿足。

再來看另外一個行業：有一家工業品公司應用這一框架打破了研發流程的層級管理方式（稱為“階段-關口”模式），其目的是為了加快新產品的開發周期。之前，公司的創新開發流程涉及100多個步驟，還有一本精細入微的手冊詳加說明。為了從根本上改變這種做法，這家公司開始允許靈活處理和自主決策，并且制定了一些指導方針，允許員工自行決定在某些情況下可省略哪些步驟。

如今，這些步驟只被看成是員工可以從中做選擇的一個參考，用來幫助判斷哪些任務并非必要，哪些任務可以取消。高管們則更多扮演著顧問班子的角色，而官方指導委員會的數量也被削減，給非正式性留出了更大空間。

決策和數據素養

這些例子說明，為實現及時決策，必須把簡化政策作為一個必要前提。判斷力和信任同樣也是關鍵所在。如果員工不再受一系列限制性規則的約束，他們就需要在各自崗位上發揮自己的判斷力。為了在基層做好決策，員工必須能夠訪問信息和數據，并且知道如何對其加以分析處理。

讓員工登錄系統、訪問數據比以往任何時候都更容易做到，但是，要為企業做出正確決策，如果員工只是有數據訪問權限，卻不知道如何利用系統以及運用數據提出見解，那還遠遠不夠。因此，數據素養（data literacy）必須成為每一個組織內部普遍具備的能力。換句話說，所有員工都要具備獨立分析相關數據的能力。

英國跨國制藥公司葛蘭素史克（GlaxoSmithKline，GSK）就是一家致力于提高數據素養的公司，該公司近期設立了一所數據學院（Data Academy），以期提高95，000名員工的數據素養。學院的培訓課程圍繞三類不同的數據素養角色安排：“專家”（數據和分析專業人士）、“用戶”（大多數人，他們需要使用數據和工具幫助完成日常任務）和內部“消費者”（如經理，他們傳統上要對業務指標負責）。

初步證據表明，這些做法正在取得成效：自2021年6月數據學院平臺推出以來，在葛蘭素史克的10萬名員工中，已有2萬人對其內容進行了互動式學習。

下放決策權也意味著允許存在例外，知道為何在特定情況下不必拘泥于規則，或者應該根據情況做出調整。（當然，雖然規則允許例外，在系統中還是有必要對其做出有據可查、公開透明的標記）瑞典商業銀行（Handelsbanken）和美國友聯銀行（Affinity Bank）都采取了在各地分行實行自主決策的開創性做法。

領導者的新角色

決策權下放要求領導者扮演一種新角色。他們需要創造條件（各種工具、數據和系統、技能等）去幫助自己的合作伙伴完成任務。他們必須當好參謀，提供輔導，消除障礙，而不是監控任務的執行。

要實現領導風格的這種轉變并非易事。對于領導者來說，建立和維持信任可能比較困難，因為他們往往不得不放下與傳統管理相關的許多信念和做法。試想一位領導者經常推翻下屬決定但又不給合理解釋，這種行為與基于信任的流程不相匹配，因為它會削弱員工在明確的指導原則范圍內自主決策的能力。這樣就會打消員工的積極性，使他們灰心喪氣，削弱他們的貢獻意愿。為了避開這個陷阱，對于自己承諾要開始做或不再做的事情，領導者需要明確提出具體且可操作的行動清單。例如，在Enel，我們設計了一個“信任行為指數”，用于衡量每位管理者在幾個大類上的信任水平，如個人弱點、可靠性和同理心。我們用這個指數最先對人力資源主管做了測試（因為他們對于行為改變能夠發揮引領示范作用），從中找到了提高信任水平面臨的差距和機會。

變革三階段

大型成熟公司的運營模式包含許多流程、規程和管理方式。顯然，變革不會一蹴而就。根據Enel公司圭多·斯特拉塔的說法，“這種轉變需要你在轉型過程中同時贏得員工和領導者的心和腦”。在這方面，不存在自上而下設計的“一刀切式”解決方案。這是一次不斷學習的嘗試，每家公司都要從中尋找并量身打造適合自己的模式。所以最好從一些小的嘗試開始。我們建議分三個階段推進。

測試階段 選擇少數幾個流程入手；讓真實用戶參與其中；找出現有流程中的關鍵決策點；集思廣益，創造性地應用一整套新的決策和控制模式；起草新流程的“1.0版”。同時，確保領導者的行為盡量著眼于建立信任，并且為員工創造理想氛圍、提供支持工具。

學習階段 在公司內部小范圍（某個業務部門或某國子公司）進行測試；用明確的KPI（包括行為指標）衡量結果；將學習所得匯總成一個工具包，其中要有公司的具體例子，可以用作內部參考案例，在公司的其他地方共享。

推廣階段 在其他流程和規程中推廣這種做法，開展方法培訓，分享經驗，建立實踐社區。

傳統模式迫切需要再造。有三個要素是關鍵：簡化政策、下放權力，以及相互信任。對于高效解決方案而言，這三個要素都必不可少：簡化的政策釋放出自主性，為了讓這種自由和自主符合公司的最大利益，就需要下放決策權，而信任則確保了領導者對其團隊的支持。

來自傳統行業的先行者證明，老牌公司并不一定要照搬奈飛或聲田的做法。相反，它們應該找到自己的路，去實現運營模式從傳統到現代的演化。

翻譯：徐廣彤