電商企業(yè)如何降低退貨率

佩德羅·阿莫里姆 愛德華·卡爾沃 勞拉·瓦格納

零售業(yè)高管們很喜歡線上零售帶來的“絲滑”體驗，顧客自己就能夠快速、輕松地完成購物，而商家承諾的免費退貨是這種體驗的一部分。但退貨成本在增加：2022年美國約1.29萬億美元線上零售額中，被退回的貨值估計達到2，120億美元，占銷售額的16.4%。盡管對零售商而言，這個數(shù)字相對于2021年已經(jīng)有所降低（2021的退貨率高達20%），但鑒于2020年退貨率僅為10.6%，退貨率仍可以說是大幅上升。如何降低這個不能接受的數(shù)字成了電商高管們面臨的迫切壓力。

與我們一起研究訂單履行策略的管理者會反復回到兩個關于產品退貨不太明顯又相互交織的問題上來：當前多數(shù)企業(yè)采取的策略是投入大部分資源以實現(xiàn)快速交付，這樣的策略是否會影響退貨率？還有，如果不優(yōu)先考慮速度，而是將多個商品訂單合并成一個大包裹一次性送貨的方法能否降低退貨率？

這兩個問題不僅關系到致力于降低逆向物流成本的人，也關系到銷售和營銷部門的同事，因為銷售數(shù)據(jù)可能會因為退貨率和退款而大幅縮水。

為回答這些問題我們進行了研究，而我們的研究結果可能要推翻目前網(wǎng)絡購物交付方式所依賴的假設，因為當前的快速交付模式反而導致了較高的退貨率，這一點往往有悖人們的直覺。我們還發(fā)現(xiàn)，將同一個購買者訂購的所有商品合并在一起配送，會降低退貨概率，哪怕這會導致某些商品的交付時間較晚。我們的研究結果表明，對顧客而言，盡快收到貨物并不如一次性收到所有商品的便利來得重要。

在本文中，我們將進一步闡述我們的發(fā)現(xiàn)，以及能夠讓顧客在合并收貨時留下更多商品的因素。我們還將提供一些建議，以便企業(yè)管理者根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)調整自己的訂單履行策略。

最好合并發(fā)貨

在典型的電商場景中，商家會力求加快訂單商品的物流速度。商品可能會從不同的庫存地點發(fā)貨。例如，在顧客訂購的多件商品中，某條過季的裙子可能會從正在清倉甩賣的實體店發(fā)貨，而其他商品可能從賣家的主要配送中心發(fā)貨。顧客可能在48小時內就能收到從配送中心發(fā)來的商品，但要再等一天才能收到單獨發(fā)貨的裙子。

如今的線上零售商坐擁大量數(shù)據(jù)，從中可以得到一些有關顧客收貨偏好的重要信息。為了評估線上購物者如何在送貨速度和合并發(fā)貨之間取舍，我們對服裝市場數(shù)十萬個網(wǎng)上購物實例進行了分析。對每個案例，我們都調查顧客訂購了什么商品，訂單是合并發(fā)貨還是分開發(fā)貨，以及是否存在退貨。

通過分析顧客的退貨率，我們發(fā)現(xiàn)，如果商品合并發(fā)貨而不是分開發(fā)貨，即使有些商品到得較晚，企業(yè)也會獲得相當大的益處。我們基于案例研究的估測表明，如果將所有拆分訂單合并發(fā)貨，將使退貨率降低約1個百分點。

此外，由于更多顧客選擇留下商品而不退貨，逆向物流成本也隨之下降，我們看到訂單凈值提高了1.23個百分點。最終，這轉化為每筆訂單貢獻毛利增加0.29個百分點。

雖然這些發(fā)現(xiàn)來自熱衷時尚的購物者，但它們可能也適用于顧客通常會同時購買多件商品的其他線上零售商，例如家具、家居用品、電器和其他耐用品的零售商。此外，我們使用歷史訂單履行數(shù)據(jù)來了解顧客線上購物收貨偏好的方法，對于任何要重新考量訂單履行策略的零售商而言，都是適用的。

了結心理

我們的發(fā)現(xiàn)違反了大多數(shù)零售經(jīng)理的直覺，他們通常假設顧客最想要的是快速得到滿足，于是認為應該優(yōu)先安排快速交付。為什么分開發(fā)貨可能導致更多退貨？有一種心理現(xiàn)象可以給出解釋：拆分訂單發(fā)貨可能導致顧客產生未完成感。例如在網(wǎng)上下單后，訂購了兩樣商品的顧客很可能會收到兩封電子郵件，確認商家已收到訂單（一個包裹一封郵件），然后在商品發(fā)貨時又會收到兩封郵件。這可能會引發(fā)蔡加尼克效應。該效應以心理學家布盧馬·蔡加尼克（Bluma Zeigarnik）的名字命名，她觀察到人的大腦會不斷提醒未完成的任務，而很容易忘記已完成的任務。

這種了結需求使人產生了一種精神緊張，表現(xiàn)為人會渴望完成被打斷的任務，對于未完成的任務尤其記憶深刻。因此，如果顧客只收到訂購的兩件商品中的一件，那么在所有商品都到齊之前，他可能覺得自己的采購任務沒有完成。這種精神負擔可能會導致顧客滿意度下降、退貨率上升。

我們認為這種對完成任務的需求很可能就是讓顧客在一次性收到所有包裹時更加滿意的驅動力。換句話說，合并配送減少了消費者的心理壓力，降低了退貨率，提高了利潤。零售商可以發(fā)揮創(chuàng)意思考如何才能減少這種精神緊張，即使是不得不分批配送的情況。例如，零售商可以在第一次送貨后加強與顧客的溝通，向顧客保證剩下的商品會如常配送，不會有意外。

調整供應鏈

零售商應如何開始調整供應鏈，以確保實現(xiàn)更多的合并配送？最直接的建議是全面實施合并配送。這可能會帶來更低的退貨率和更高的利潤。然而，這種方法要求零售商合作的快遞公司不能太多，這樣就不用跨公司轉移庫存便能實現(xiàn)合并送貨。相對于和較多快遞公司合作的情形，這限制了零售商的議價能力。這在一定程度上可以通過節(jié)約的運輸成本來抵消，因為每一筆訂單無論產生多少包裹，都只需要一次送貨上門。

的確，還有些顧客更看重速度而不是便利。因此，更細致的方法是讓顧客在影響其訂單的合并決策中有發(fā)言權。當顧客在網(wǎng)上下單時，他們應該在結賬時有選擇權，決定是否希望一次性合并收貨，即使這可能意味著更長的交付時間。毫無疑問，有些人會說不——他們就想盡快收到商品。但我們相信，選擇一次性配送的人會多得多。

其他零售商可能更喜歡在某些情況下對供應鏈進行實時動態(tài)干預，以合并每一位顧客訂單的配送。對于我們合作的服裝市場而言，這意味著合并所有交貨間隔較長（同一訂單兩件商品交付之間相距的時間）的訂單或交貨周期較長的訂單。

這種策略要求市場跟蹤每個訂單所產生的包裹，并估算其到達合并點的時間，以便將訂單合而為一。零售商將根據(jù)這些估算決定是分批發(fā)貨還是合并發(fā)貨。

事實上，任何能夠提高合并訂單可能性的履行策略都會降低退貨的概率。而當零售商不再競相以最快的速度交付單個商品時，他們反而可能會提高效率，更重要的是，這還能改善企業(yè)對環(huán)境的影響。

翻譯：李君