疫情過后，還要線上辦公嗎

羅伯特·霍伊博格 邁克爾·沃特金斯

隨著新冠疫情的全球陰霾逐漸散去，很多領導團隊開始面臨這樣的問題：如何組建和維持必需的人才基礎，以實現業務增長？優先事項的重新評估和遠程辦公機會的不斷擴展，使得勞動力的職業流動性達到了前所未有的高度，從而對公司提出了新的戰略挑戰。如果公司未能及時調整人力政策來響應這些形勢變化，那么它的業績表現很可能會明顯不如那些在這方面做得更好的競爭對手。

要想獲得成功，公司不僅需要在效率（efficiency）和效能（effectiveness）之間保持適當的平衡，同時還應當支持員工平衡好工作與生活。效率措施往往側重于對辦公空間、通勤時間、差旅和娛樂活動的縮減。效能則關乎現有目標的執行，以及在產品、服務和商業模式方面開展的創新。生活質量指的是確保員工能夠獲得工作與生活平衡所需的資源和支持。

在我們看來，未來的職場就如同一把凳子，它的三條腿——效率、效能和生活質量——必須始終保持平衡。要想凳子保持直立，這三條腿都必須足夠強壯。

權衡混合辦公的成本和收益

疫情期間，各大公司依靠線上辦公實現了經濟收益。現在為了提升效率，它們正試圖通過維持這些經濟收益，來永久性地降低成本。具體做法包括削減差旅和娛樂費用，以及大幅縮減辦公空間。許多公司都在嘗試讓上述效率提升措施成為常態。舉例來說，Salesforce和愛彼迎（Airbnb）就明顯減少了租賃辦公空間的數量。Salesforce計劃讓超過65%的員工每周只在辦公室工作一到三天，該比例相比疫情前增加了40%。另據報道，2021年5月，愛彼迎“拋售了公司舊金山總部多余的287，000平方英尺（約合26，663平方米）辦公空間，其不動產總量減少了424，000平方英尺（約合39，391平方米）”。

不過，對于這些短期效率提升的關注，必須與效能受損的風險相權衡。例如，公司必須細致評估，在不削弱產品和流程開發創新，不影響客戶關系和業務發展的前提下，它能夠將線上工作推進到何種程度。

疫情期間，管理人員創造了諸多流程效率的收益。工作模式的重大轉變，迫使管理者比以前更加信賴員工并給予其更多授權。這就意味著，在以前那些繁復的審批流程中被認為必不可少的節點，公司需要給予員工更多的自主決策權。這反過來又可以讓員工及其管理者騰出更多時間來提升組織效能。

效能的另一個重要方面深植于企業文化。疫情期間，許多公司通過彼此聯系和共享文化規范所形成的基本社交架構遭到瓦解。若想修復該架構，公司就必須在團建活動、社交出游、頭腦風暴工作坊、個人發展項目和最佳實踐分享會等諸多方面，進行有條不紊地投資。要想讓員工得到來自團隊和組織的關心，并且感覺自己就是其中的一分子，上述“低效”活動的存在是必不可少的。雖然面對面的互動環境，更容易構建和維持強大的企業文化，但現實情況可能不允許每個人都親臨現場。因此，領導層有責任利用最佳的虛擬技術解決方案，比如通過創新平臺、分組討論、員工大會以及跨職能問題解決途徑等，來確保公司的社交架構依然穩固。

我們的研究表明，效率和效能之間的平衡，在很大程度上取決于對混合辦公制度的用心設計。我們所說的“用心設計”，主要是指能讓混合辦公制度落到實處，而這需要設計者深刻理解員工在線上模式下可以做什么、不能做什么，以及一旦可行哪些東西必須立即恢復成線下模式。

轉變管理思維模式

疫情期間積累的經驗使我們意識到，所謂的“淺層團隊合作”，比如匯報工作、執行管理任務、做簡單的決策、共享信息、起草文件和執行財務分析，都可以通過線上方式有效達成。同樣，我們的研究和經驗表明，領導與下屬之間的一對一互動，包括一些指導工作，大多數都可以通過線上方式有效完成。

不過，還有一些任務需要團隊整合知識，為困難議題的對話創造安全空間，以及建立情感聯系，即我們所稱的“深度團隊合作”，這類任務無法通過線上方式有效完成。舉例來說，鑒于當下的技術限制，團隊努力實現突破性創新、解決復雜問題、建立持久文化以及管理沖突等諸多任務，唯有在線下環境，才能更有效地履行。

如果員工確實無法到線下一起辦公，那么重大轉變勢在必行，即從基于投入的工作評估，轉向基于產出的工作評估。對于很多管理者來說，這是一個巨大變化。雖然很少有管理者愿意承認這一點，但不得不說，工作時長通常是員工績效評估中的一個重要考察因素。

混合辦公給雇主帶來了經營和文化上的雙重挑戰：員工什么時候應該到現場辦公，什么時候又該遠程辦公？有些公司根據辦公室的使用率制定了嚴格的政策，譬如允許每個部門在任何給定的時間段內只有部分員工在辦公室辦公。蘋果公司（Apple）便規定，員工每周至少要在辦公室現場辦公3天。此類政策與追求效能之間常常存在不兼容的情況。何時讓每位員工都到現場辦公，何時又得讓每個人居家辦公，公司需要更大的靈活性來進行決策。雖然這種變化導致辦公室使用效率很難達到最高水平——尤其是從疫情流行之前的視角來看——但關鍵在于，公司沒有為了提高效率而犧牲效能。

這意味著，如果過度追求線上工作以提高效率，可能會損害效能，以至于效能這條“凳子腿”會被削弱到站不穩的地步。問題的關鍵在于，將大多數淺層團隊合作和一對一互動轉為線上模式以降低成本的同時，我們依然可以積極鼓勵深度團隊合作在線下完成。二者之間并不存在沖突。“鼓勵”即意味著擁有可開展深度團隊合作的空間，同時可以為正在進行深度合作的團隊提供資源，讓成員們定期聚在一起，即便這樣做的好處不會立即顯現，甚至意味著要放棄某些效率提升的好處。

爭取框架內的靈活性

此外，公司必須確保提升效率和效能不會以犧牲員工幸福為代價。調查顯示，新冠疫情的暴發引發了人們的深度思考：富有才華的專業人士究竟想從職場得到什么？他們愿意接受怎樣的生活質量的犧牲？

疫情期間，自由和自主權的增加，促使許多職場人士根據自身的工作與生活平衡偏好以及職業優先順序，選擇辭職、換工作或接受再教育。對于員工的這些實際訴求，公司不能坐視不理。這就需要公司關注平衡和邊界，培養有能力在組織中保持效率、效能和生活質量之間平衡的領導者。

我們這里所說的“平衡性”，意指針對混合辦公制度考慮周全的設計，這種設計可以實現淺層和深度團隊合作之間的正確組合。領導者必須擁有充分的“框架內靈活性”，以定制混合辦公制度，來滿足自己團隊的需要。所謂的“框架內靈活性”，是指管理者必須清楚地說明，要求員工來線下辦公的原因、時間和具體安排。這樣做有助于維護效率與效能之間的平衡。此外，它還為生活質量提供了支持，因為團隊成員會了解自己為什么要以現在這種方式開展工作，即理解促成了接納。一些淺層的團隊工作，在線上環境下即可完成，他們無需親臨辦公室；同理，當需要協力攻關深度合作任務時，他們也不會在線上模式下獨立開展工作。由于工作性質的需要，員工有時被要求必須到辦公室來上班，雖然這樣做確實會對個人自由有所限制，但說清楚事由，我們相信大多數員工都能理解。

其次是“邊界性”，即建立并實行可接受的混合辦公節奏，即便以犧牲一定的效率提升為代價。員工之所以需要重新評估各種優先級順序，原因之一在于，他們已經被每天24小時待命的線上工作狀態拖累得精疲力竭。這種做法帶來了顯著但無法持續的生產力提升。特別是考慮到對于富有才華的專業人士來說，跳槽到更能兼顧生活質量的地方已經變得越來越容易，而且在跳槽以后，他們通常還能獲得更高的薪酬，如果公司仍一味提升效率，則可能會產生適得其反的效果。

最后，在混合辦公的美麗新世界中，領導者的領導方式對于維持生活質量這條“凳子腿”的強度，起到了關鍵作用。這意味著領導者必須做到以下三點：審慎地設計并實行混合辦公制度，以匹配淺層和深度團隊合作的必需組合；投入必要的資源來構建人際關系和維持共享文化；建立并維持可接受的工作與生活界限。

除此之外，領導者還需要接受所謂的“多模式領導力”（multimodal leadership）培訓。這意味著，當面對線上的淺層團隊合作與和線下的深度團隊合作時，領導者應該懂得如何以不同的方式來領導團隊。我們的研究表明，領導者必須有效地扮演四種關鍵角色——指揮者、促成者、教練員和支持者，并且知道何時以及如何在這些角色之間進行轉換。

平衡效率、效能和生活質量

針對團隊應如何圍繞效率、效能和生活質量這三個維度來自我組織，領導者不可能給出硬性的規定。相反，他們應該審視自己的團隊更適合加強哪個維度。基于上述審視和考量，領導者應該與團隊共同打造出一套方案，根據自己的實際情況平衡好三個要素。以下是一些相關案例，案例中的公司和領導者都曾經與我們有過合作關系，我們來看看他們是如何使用“三足法”來設計混合辦公計劃的。

以某學校教育集團的負責人為例。這位負責人會將旗下各學校的校長召集到現場，共同制定聯合戰略，并確保他們都能產生團隊歸屬感。他也會盡可能多地與教育部代表會面，以保證建設性合作的開展。此外，他還會在午餐或晚餐時間，與董事會主席定期碰頭。同校長、董事會主席和教育部代表的這些現場會議，側重于戰略、文化、資源配置和獲得承諾等方面的效能。對于一般性公告、政策更迭和進度更新，這位負責人現在只使用線上會議。線上會議甚至適用于大多數定期召開的董事會會議。總而言之，這些做法促進了顯著的效率和效能提升，同時兼顧了生活質量的提高。后者則是通過限制通勤以及相聚線下進行高質量的協作來實現的。

如何以最佳方式利用線下會議來創造效能價值，同時利用線上工具進行其他價值創造活動，這是每位領導者都需要努力解決的問題。請注意，在所有這些做法中，我們將線下會議視為開展創新、創建和維護共同文化、確保建設性合作以及獲得承諾的關鍵。

不過，這并不意味著效能和創新僅限于各種線下活動。舉例來說，由于線上工具提供了更大的覆蓋范圍，而且大多數醫生現在更愿意接受線上溝通，因此制藥公司找到了一些更有效的新藥上市策略。此外，財富管理機構也掌握了以線上方式招徠客戶的方法，從而使客戶的業務辦理流程變得不那么繁瑣，同時讓他們有更多時間專注于增值活動。這些發現對未來的戰略制定產生了直接影響。在高管培訓中，現場學習同在線和離線學習可以有各種有趣的組合方式，這些組合的可能性讓學員興致高昂、充滿活力。這種變化已經迫使高管培訓機構徹底改變其商業模式。

盡管新冠疫情令我們付出了慘痛代價，但隨著公司的優先事項從生存轉向成長，我們可以為領導團隊汲取大量的經驗教訓。對于領導者而言，關鍵在于深思熟慮地設計混合辦公制度，投資企業文化，并確保效率、效能和生活質量三者之間的平衡。

翻譯：徐黃兆