百果園：破解水果連鎖的行業難題

夏驚鳴

經過20多年的創新發展，百果園現已成為全球領先的水果連鎖銷售企業。從縱向看，百果園的業務覆蓋了從上游種植端到中間配送環節再到下游零售終端的整條產業鏈，形成了全產業鏈一體化的經營模式；從橫向看，全國5，000多家百果園門店每天都在不間斷地從事經營活動，終端驅動、全域顧客經營及一體化協同的運作模式使得百果園的未來發展充滿想象。

然而，回過頭來看，余惠勇闖入水果連鎖銷售業態，創立百果園，一路走得膽戰心驚，充滿坎坷。起初無人看好，甚至在幾次驚險的危機中，百果園差一點兒就熬不過來了。

被判“死刑”的商業模式

2002年7月18日，百果園第一家水果專賣店——深圳福華店開業，可能是因為“足秤”的宣傳標語，也可能是因為裝修風格明顯區別于街邊小店，生意特別火爆。余惠勇分析未來局勢：“這么火爆的模式一定馬上會有人模仿，一定要加快速度開店，全面推進！”

此時，他認識到水果行業的特殊性：生鮮商品隨著時間的推移，變數大，損耗率高，現場管理要更靈活，最適合老板親自管理，而不是制定死板的規章制度雇人管理，所以要將所有的店長變成老板。最終他得出一個結論：一定要發起加盟，而不是開直營店。

2004年，百果園已發展了70多家加盟店，但這時它遇到了發展歷程中的第一個大坎——錢“燒”光了。雖然開了這么多家門店，生意也火爆，可公司的賬上一直是虧損的，開一家，虧一家，簡直就是連鎖行業的異類。

余惠勇專程去香港向著名經濟學家郎咸平請教：“水果這么普通的商品，連鎖這么成熟的商業模式，為什么合起來就是不行呢？”郎教授一盆冷水潑下來：“你肯定是違背了行業的本質，水果連鎖銷售模式才走不通。水果是那么成熟的商品，連鎖也是如此成熟的模式，可在西方都沒有這樣的大型企業，這是為什么？為什么這么大一個品類，世界上會沒有大型企業？這一定不符合商業的本質。”

聽到這里，余惠勇的心一下子就沉了下去。郎教授接著說：“小余啊，我心里怎么想的就怎么說了，說的都是實話，否則不會讓你跑到香港來。今天我真的不想害你，但你心里有結是可以理解的。你給我20萬港元，我找幾個博士快速給你做個研究，提煉出水果行業無法連鎖化的本質，讓你關門也關得心安理得。”20萬港元的開價對郎教授來說很便宜了，那時候他是真的想幫余惠勇的。

坐在離港的車上，余惠勇看著手里的研究報告，就像看著百果園的“死刑”判決書，心神恍惚，萌生了一萬次放棄的念頭，但終究心有不甘，最后一把撕掉了手上的報告。他心想，按照統計學原理，近5年可能沒有做成功的，近50年也可能沒有，但近500年呢？西方做不到，不代表我們也做不到。

段利平也曾和余惠勇交流過做農業的艱辛。熟悉的人可能會知道，段利平和步步高集團董事長段永平是兄弟倆，都是商業奇才。他們賺了很多錢，也有發心去搞農業，所以在南昌拿了4，000多畝地，但歷經差不多四五年的時間，最后虧了很多錢。段利平和余惠勇說：“做農業比做芯片還難，誰要是把農業做好了，那比華為還要厲害。”

當余惠勇得知全球沒有一家做成功的水果專賣連鎖企業時，他就想要挑戰自己。“只要做成功，就是全球領先企業”，這種信念植根在他的骨髓里，流淌在血液里，成為持續激發和支撐他的力量。

逃出生天

從規模與效益的理論角度分析，2004年百果園已經擁有70家門店，到了可以活下去的階段，但現實是成本過高、效率過低，導致連年虧損。比如，就當時的門店規模而言，百果園的配送中心建設過于超前，面積過大；業務邏輯還沒有走通，就急于向全國拓展；總部機構過于龐大、臃腫；等等。百果園是如何解決這些難題的呢？

節流止血 余惠勇從一開始就想要做世界上最大的企業，所以第一年就租了一個4，000多平方米的配送中心，可以滿足200家門店的配送需求。標準化車間里的各種機器都是高價的進口貨，但是許多機器，比如智能包裝機連一次都沒有用過。

他的妻子徐艷林上任總經理后，第一大舉措就是把配送中心退租，然后搬到了批發市場里一個300平方米的鐵皮房里面。搬到批發市場后，所有水果都是就地采購、就地分揀，然后直接配送到門店，成本一下子就降下來了。第二大舉措是裁減不必要的人員，縮減原來打算為全國發展而準備的“大公司”總部機構。“幾板斧”下去，公司逐漸止血，開始扭虧為盈。

樹立樣板 雖然采取了一些措施，小有改善，但企業的頑疾依然存在。加盟店為了自己的利益開始私自采購，每家門店各自為政、自行定價，導致門店口碑越來越差。徐艷林下決心一定要做出一家店鋪，給加盟商打打樣。當時深圳市龍華區的坂田門店是虧損最嚴重的，一個月就虧1萬多元，徐艷林心想，要挑戰就挑戰虧損最嚴重的，于是她來到這家店，和店員同吃同住。

第二個月，這家店神奇般地實現了保本，到了第三個月居然開始賺錢了，而且一賺就是幾萬元。從虧1萬多元到賺幾萬元，這個看起來不可能完成的任務到底是怎么做到的？對此，徐艷林有兩點體會。

第一點體會是只有下到門店終端，才能理解問題之所在。比如，店員需要在門店的電腦上訂貨，如果有讓店員覺得麻煩、不理解的地方，那絕對不是店員的錯誤，而是采購系統需要優化；再比如，員工每天要登記水果的各項詳細數據，損壞了多少，試吃了多少，因此他們才是最了解庫存的人，他們提出的改進或優化建議往往是對的。直到現在，百果園的每個員工不論崗位、資歷，每年都必須去門店工作一段時間。只有下到門店之后，大家才能理解門店店員的不容易，溝通的時候才不會不耐煩。

第二點體會是意識到激勵的重要性，認識到對員工激勵不足才是當時最核心的問題。徐艷林認識到要在機制上進行改革，大膽地激勵，于是她鼓勵加盟商給店長激勵，讓店長像老板一樣有責任心，同時，要把員工當成自己的弟弟妹妹去關心和照顧。因為那時候門店的很多員工是高中沒畢業就外出打工的，十八九歲的孩子很容易學壞，所以徐艷林督促加盟商一定要給他們創造盡可能好的生活環境，解決他們的后顧之憂。

經過2007年的全面改革，百果園不再虧損了，徐艷林真的帶領公司走出了危機。隨著雙匯軟件的劉小兵加入百果園，作為徐艷林的幫手，公司開始逐漸步入正軌，但是真正讓公司逃出生天的還是“好吃”二字。

“好吃”創造出的行業標準

水果連鎖銷售是一種新業態，全世界都沒有成功的水果連鎖銷售品牌，百果園沒有成功的經驗可以借鑒。連鎖最基本的要求是標準化，比如麥當勞食品的每個生產環節都可以做到標準化。但是，水果有一個重要特點——非標，哪怕是同一串葡萄，也會有幾顆甜，有幾顆不甜。在這樣的情況下，只有幾家門店時，還可以把控好水果品質，如果開到100家、1，000家、5，000家甚至更多家門店，怎么能夠讓所有門店的顧客都能買到好水果，體驗一致且穩定呢？

百果園的理念是賣“好水果”，但是什么叫“好水果”，似乎沒人能說得清。由于沒有成功的經驗可借鑒，這條路百果園只能自己走，最終百果園率先確立了“好吃”戰略和“四度一味一安全”標準。

余惠勇是這么認為的：

第一，好吃的才是有營養的。水果是否有營養，通過味道能直接體現出來，寡淡的水果往往沒有營養。

第二，好吃的才是安全的。好吃意味著沒有或減少了人為調節。靠激素催熟等方法種出來的水果，味道不會純正。

第三，好吃的才是生態的。好山好水好環境，才能種出好水果。

第四，好吃也是一種令人愉悅的享受。為什么百果園注重服務和門店裝修，這也跟“好吃”有關。如果環境和服務不好，會間接影響“好吃”的體驗。

經過研討和梳理，百果園還確立了“四度一味一安全”的標準體系，包括糖酸度、新鮮度、爽脆度、細嫩度、香味、安全性。這六大標準中有三項標準是所有水果都適用的，即糖酸度、新鮮度和安全性，但爽脆度、細嫩度和香味三項標準，有的水果適用，有的水果則不適用。然后，再根據大小（水果的大小和內在品質沒有必然的聯系，該項標準是為了陳列的統一），把水果分為“四級三等”。同一個等級的同種水果的味道，在全國各地顧客體驗基本上是一致的。

有了標準，很多問題就迎刃而解了。比如，對采購人員而言，不同等級決定了不同價格；驗收、品控也會根據標準抽檢；種植也會以標準為根據，如要達到什么標準，就要用什么樣的肥料，什么時候采摘；等等。

這是引領未來果業發展的一項重要創舉。果農知道什么樣的水果是好水果，技術人員也知道應該基于什么樣的標準去指導果農種植。

全鏈條品質管理 為了解決非標的問題，百果園把水果的流通鏈條拆解為具體的工作任務，制定標準化流程，進行全鏈條品質管理。下面，我們就以招牌果品紅芭蕾草莓的流通流程為例，來看看百果園是怎么對全鏈條把關的。（參見副欄“紅芭蕾流通流程圖”）

草莓是極不耐儲的品類，采摘下來，壽命非常短。但是百果園紅芭蕾草莓的損耗率只有不到 10%，甚至在5%以內。這主要是因為百果園嚴格執行了全鏈條品質管理。

第一，在采購標準上，深入種植環節去管控。百果園紅芭蕾草莓的采購標準十分嚴格，要求果面潔凈無污染物，果肉色近鮮紅，果心泛白，果形呈圓錐形，單顆重量要在20g以上，等等。一方面，有了這些明確的采購標準，種植戶想要達到這些履約標準，就必須嚴格按照百果園提供的作業方案來操作，并實時監測草莓的生長狀態；另一方面，這些采購標準也方便百果園深入種植環節，對果園及農用物資的使用情況進行動態監管，同時提供相應的技術支持。比如，優果聯技術人員姚淑偉就長年駐扎在紅芭蕾全國特約種植基地——南京金色莊園公司，提供草莓種植指導，并進行技術研發。為了使果品達到百果園的采購標準，基地的種植戶堅持不早采、不催熟，任其自然生長 120 天以上，等到糖酸度達標之后才采摘。

第二，在配送發貨標準上，對采后處理和配送細節都有細致的規定。采摘后，工作人員要先將草莓放到預冷柜中。預冷柜可以在30分鐘至1小時內將草莓的果心溫度從20℃直接降到5℃以下，讓草莓進入休眠狀態，不再生長。預冷后再打包裝車，每顆草莓都有單獨的紙托來相互隔離，避免碰撞產生損傷。在冷鏈運輸環節，百果園對物流司機也提出了標準，要求車速控制在 70～80千米/小時；經過高速出入口減速帶時，車速要控制在5～10千米/小時。車內有溫控和車速監測設備，一旦出現異常情況就會發出警報，及時提醒司機。

第三，在品控標準上，百果園先是在種植最初就告知供應商具體的標準，再在驗收環節做好把關工作。配送發車后，一般是在午夜時分，裝載草莓的冷鏈車會到達品控和配送中心。這里的工作人員會著重抽樣檢查草莓的著色度、糖度和口感等，如招牌級別的紅芭蕾著色度至少要達到果面的70%，糖度要達到12度且不能有明顯的酸澀感，還需要有這個品類特有的奶油風味。只有相應的果品和安全標準全部達標之后，才能入庫。

第四，門店收貨標準和銷售標準既要嚴格遵循流程，又要靈活機動。一系列品控檢測合格之后，果品會被立馬配送到百果園門店。雖然門店配送實行了“信任交接”，不需要當場驗收，但是店員還需要按照一定的收貨標準進行分類上架。首先，要著重檢查新到的貨是否存在凍傷、病蟲害、發霉腐爛的問題，一旦發現有這類問題，要立刻上報并檢查所有貨源；其次，要著重排查是否存在配送過程中造成的損耗，及時挑出存在較為明顯的破皮、擦傷、壓傷的果子，向品控部門反映并做折價處理；最后，門店要根據到貨草莓的貨架期和實際狀態制定銷售策略，同時根據銷售現場情況不斷做出調整。比如，在草莓銷售旺季，草莓量大質優的情況下，門店要通過大規模陳列草莓堆頭來吸引顧客；在草莓銷售尾期，門店更適合做促銷打折活動，回饋顧客；而在情人節等熱門節日，門店則需要聽從營銷部門的活動安排，如采用特殊的花束包裝。

把握水果更多的生命面積 百果園首席水果采后研發專家楊少檜老師認為：水果是有生命的，也是有呼吸的，就像人在危險狀態下會呼吸急促一樣，不同的水果在短暫的生命周期內也會有不一樣的呼吸狀態。通常來說，當水果的呼吸狀態較穩定時，水果的品質就是正常的。

水果從產地到門店再到顧客手中，隨著時間的推移，生命面積不斷減少，新鮮度與品質也在不斷變化，而且每一種水果帶來的挑戰都不一樣，想要制定一個通用的標準顯然是不容易的。百果園的厲害之處就在這里，它把每一種水果的生命面積都給標準化了。

為了保證每一位顧客都能在最佳口感期內吃到優質水果，首先，實驗室會通過先進的檢測判斷水果離開枝頭之后還有多少生命面積，并出具一份檢測報告。接下來，運營部門會根據這份檢測報告確定果品的貨架期。最后，門店根據貨架期并結合實際情況進行銷售。

一般來說，百果園實驗室和運營部門在確定貨架期時會著重關注三類果品。

第一類是相對來說更易受損的果品。比如，實驗室的檢測顯示，楊梅一般可以存放兩天左右，但是第二天大部分的楊梅口感會發生變化。運營部門根據這個檢測結果制定出楊梅的日清方案，再由門店落實到行動上。不同門店會根據自己的客流情況制訂促銷方案，如客流量小的新店開始打折促銷的時間就會偏早。

第二類是像香蕉這樣的后熟果品。后熟果品剛從樹上采摘下來時還不能吃，需要借助外源性氣體——乙烯促進果品本身合成內源性乙烯，達到剛剛好的成熟度。因此，香蕉進入倉庫后，需要先來到催熟房，待檢測到它的呼吸穩定之后才會分發到門店。

第三類是一些容易出現共性問題，比如低溫或高溫損傷、病害侵染的常規果品。這些共性問題也會影響果品的生命面積。比如，進口櫻桃李是走船運的，很可能會遭遇“冷鏈斷鏈”日，這樣的情況在到倉時僅憑常規檢測手段很難發現，但下發門店之后，就可能會因為果肉變成水清狀而無法上架銷售。其實，到倉的時候果品的呼吸狀態已經發生了變化，如果能在這時加入一項檢測手段，去推測果品的生命面積，就能更快地發現此類問題，贏得解決問題的時間。

百果園對每種水果在各個階段的狀態要求，幾乎到了吹毛求疵的境地，對每一種果品的貨架期都會做定義。2014年，百果園就發明了暗標，即每一種經過包裝的果品上面都有一個數字代表貨架期，比如某種蘋果的貨架期是5天，用來提醒店員折價處理超出貨架期的果品，同時在售出時還要告訴消費者該果品有可能存在品質問題。

“好吃”是個系統工程

好吃的水果是種出來的，而水果行業面臨著供給端和需求端的嚴重不對稱，種植與市場脫節。為了做到有效對接，百果園深耕產業鏈，從種植到采摘，到倉儲、運輸配送，再到門店運營、銷售和服務，建立了一個長鏈條、龐大復雜的系統。而這條路至少在中國，之前沒有人走通過。

由于供給端和消費端不對稱，一邊是不少消費者想要吃上優質水果，推動水果進口量年年攀升，另一邊是國內許多果農種植的水果無人知曉或無人問津，爛在田間。如何做到種植與市場有效對接？百果園采取的不是有什么就采購什么的模式，而是自己要什么就讓農戶種什么，提前給種植戶下訂單，這樣的合作模式可以讓種植與市場有效地協同起來。但這是一件之前沒有人敢做的事情，因為種植是個看天吃飯的營生，萬一下一年遭了災，顆粒無收怎么辦？然而，百果園不但做了，而且在多年前就形成了這種下游倒逼上游的合作模式。

種植端的全過程服務 百果園目前最主要的集中采購模式是基地直采，即繞開整個批發環節，直接和產地端對接。深入種植基地最重要的原則就是保證產品品質，什么好就讓客戶種植什么，形成一個正向循環。在合作前，百果園的采購人員就會去種植基地考察基本情況，會選擇環境更生態的種植基地，而不是有污染的、使用高毒農藥的基地。

百果園和產地端的合作模式一般是提前一年就會下好訂單，主要和規模化的種植基地合作，因為這些種植基地已經聚集了一些種植戶，生產條件和設備更好。對于那些不具備種植基地條件的地方，百果園會自己找代辦，幫助組織種植戶生產。無論是哪種方式，種植戶都只管放心種，只要符合百果園的標準，百果園會照單全收，保障種植戶的利益。一般情況下，只要是看中的優質基地百果園會全部拿下，因為優質的水果往往不會過剩，而是供不應求。

百果園的采購人員會根據不同水果的成長屬性，分別在開始種植前、種植中的關鍵施肥期、掛果成熟之際三個重要時期和供應商見面，全方位地考察基地的田間管理和種植情況，甚至在一些重要的過程中，會做到親力親為。

百果園商品中心的蔣大超至今還記得自己剛入行的時候和師傅程國良收購荔枝的苦差事。他們每天凌晨5點就要起床洗漱，因為7點前就必須到達產地，監督指導摘果工采摘荔枝。8 點，荔枝開始陸續進入挑選、分裝、預冷流程，這時候程國良總是手把手地帶著每個環節的工人做事，不厭其煩地告訴他們如何挑選次果（可以食用但外表有損傷的水果），如何控制預冷溫度，因為一旦中間有一步錯了，就有可能導致荔枝燒皮*，造成重大損失。有時候，供應商對這樣嚴格的要求很不滿，但是又常常被百果園采購人員的敬業所感染，而愿意服從百果園對品質的嚴格要求。

全過程服務極其考驗采購人員和供應商的磨合度。即便是做了快二十年采購的老師傅，在接觸新供應商時也還是要小心翼翼地磨合，先從小區域試點，然后一步步增加采購量，中間需要經歷無數次溝通，即使時間戰線拉得非常長，他們也不會急于求成。業內很多公司為了防止貪腐，針對采購崗位采用三年輪崗制度，可是對百果園來說，三年時間可能只夠采購人員打基礎。

百果園雖然要求高、標準多，但是從不拖欠貨款，也不會故意克扣，因此很多供應商搶著和百果園合作。百果園在一些農戶中也是聲名遠揚。有一年海南荔枝剛剛上市的時候，有互聯網巨頭出價230元/箱收購，而百果園這么多年的收購價都是200元/箱，沒想到農戶并不愿意賣給巨頭。農戶說：“他們今年能出高價收購，明年就不一定了，但是百果園這么多年無論是行情好還是行情差，都會定點收購我們的水果，我們也不怕賣不出去。”農戶自己心里也有一本賬。這樣的深度信任關系，還真不是用錢就能一下子建立起來的。

精益求精的采后管理 要做全球最大的水果連鎖銷售企業，必須要讓全國乃至全世界的好吃的水果都走進百果園。但水果大多是不適宜長距離運輸的易損物品，而且水果的保鮮期非常短，因此農戶普遍選擇犧牲水果的成熟度，提前采摘，來增強耐儲性，搶占市場。百果園的理念是做好吃的水果，與市場上不同的是，百果園對采摘的要求是要充分成熟后才能采摘，背后的邏輯是以產品力為基礎，通過不斷攻克水果經營價值鏈各環節的難題，而不是簡單地犧牲水果成熟度拉長貨架期，來實現產品力優勢和經濟效益的提升。

百果園從2004年開始采購泰國榴蓮。彼時，內地市場一直以金枕為主打品類。金枕榴梿果肉肥厚，果肉顏色不如青尼榴梿黃，吃起來有些許的纖維感；青尼榴梿的香味更加濃郁，更適合重口味的榴梿愛好者，可是在內地居然沒什么人知道。

榴梿品類的負責人王瑤就這個問題展開了調研，發現了這些年青尼榴梿市場占有率低的原因：相比金枕榴梿，青尼榴梿的品控更難掌握，過早采摘和過晚采摘都會使青尼榴梿的口感變差。經過多次與種植基地交流和實踐，王瑤終于得出結論：青尼榴梿從泰國運到中國需要5～7天，如果采摘的是7成熟青尼榴梿，那么運到中國后還未成熟，直接售賣的話，口感較差；而如果采摘的是8～8.5成熟的青尼榴梿，到達門店后剛好可達到成熟狀態，基本能保持青尼榴梿最好的風味。

如何掌握恰到好處的采摘時間呢？一是根據榴梿的生長周期，一般生長110～120天榴梿就能夠成熟；二是根據種植人員的經驗，比如根據表皮的顏色來判斷成熟度；三是根據干物質檢測（檢測水果淀粉含量，淀粉含量越高，糖度越高）結果來判定榴梿是否達到 8～8.5 成熟。

2017年3月，在泰國的種植基地里，滿樹都是“綠皮炸彈”。在晴朗的日子里，采摘工人徒手爬上10多米高的榴梿樹，伴隨著“啪”的一聲，榴梿便不偏不倚地掉進樹下的布兜里。這看似簡單的步驟，往往需要3～4年的時間，才能完全掌握其中的技巧。采摘下來的榴梿，需要在兩小時內送到包裝廠，按標準分級放好，接著進行消毒殺菌處理，最后打包裝箱，發貨。漂洋過海抵達中國的青尼榴梿，引發了一股狂熱潮。可以說，是百果園帶火了青尼這個榴蓮品種。

為了讓顧客吃上全國乃至全世界的好吃的水果，百果園是一個探路者，也交了很多學費。比如，為了讓深圳的顧客在冬天也能吃上草莓，百果園連續虧損了四年才控制好草莓的損耗，成為深圳第一家在冬天穩定供應草莓的水果專賣連鎖店。后來，百果園還將成功的經驗復制到遼寧丹東草莓上，幫助丹東草莓走出東北，成為全國知名的地域特色水果。這樣的例子還有很多，比如來自新疆的吊干杏。在百果園之前，這種杏由于果皮嬌嫩、糖度高，采摘下來后一兩天就會壞，所以新鮮的吊干杏從來沒有走出過新疆。但是經過百果園長達四年的實驗，從樹上采摘下來的新鮮吊干杏在一兩天之內就能送到全國人民的手中。

采營銷配一體化協同 生鮮行業的特性決定了協同的重要性。百果園先按照“以銷定采”的模式，每年制訂出集團整年的整體銷售計劃，然后根據這一計劃，與供應商達成采購協議。再按照“以采定銷”的模式，在商品采購回來后，按照基于銷售計劃的采購量來進行銷售，但是一定會有一些動態的差異，這些差異就要靠門店終端來消化，所以就有了分貨邏輯。

具體的運營過程就是一個計劃和協同的過程。根據百果園的各類管理場景，銷售計劃可分為集團大計劃和區域小計劃。集團大計劃是一個月開一次采銷協同會，制訂下一個月的銷售計劃；區域對經營計劃的要求要更精準，所以區域計劃是一周開一次采銷協同會，制訂下一周的計劃，并錄入系統。這樣，采購端就能及時看到區域下一周的銷售計劃，采銷才能聯動起來。在配送端同樣也需要這樣的聯動，商品采購回來之后要安排入庫，但是倉庫的月臺一共就那么幾個，是需要時間周轉的，所以各個環節類似倉庫月臺預約的能力等都影響著采營銷配的協同效率。

采營銷配一體化協同主要是指通過將“實時”和“計劃”的信息同步到各崗位，讓協同鏈上各崗位都能清楚地看到各環節的情況，從而做到及時采取相應的調整措施。（參見副欄“百果園的采營銷配一體化系統模型圖”）

小協同是指倉配端和門店端的協同：門店端根據銷售預測智能指導門店訂貨，而倉配端則根據庫存數量采取動態措施。如果庫內商品是供過于求的，運營就會制訂并采取動銷方案（如降價銷售、銷售返利、開展營銷活動、擴展銷售渠道）來降低庫存數量：如果是供不應求的，則會按照系統規則自動進行分貨。

大協同是指采營銷配之間的協同，包括銷售計劃和采購計劃的信息協同，商品采購和門店銷售的物流協同。舉個例子，如果沒有協同，運營只能看到當前有多少貨，但是有了協同，不僅能看到庫內當前有多少貨，而且還能知道下一批貨什么時候到，是否已經發車了，這一批貨的數量有多少，這樣整個產業鏈各環節的信息都是可視化的，在做銷售計劃的時候就會有個預期。整個采營銷配一體化就相當于通過這樣一個大協同，大家把各自的需求清單，即未來的計劃輸入到系統里，以及實時的運作情況都會在系統里呈現，然后根據情況可以靈動處理，做到計劃性和靈動性相結合。

以西瓜為例，每年的夏季都是西瓜最熱銷的時候，如果這個時候供應不及時，那么門店就白白錯失了最佳銷售機會。另外，如果有營銷活動安排，但是前端沒有及時把信息傳遞給后端，采購還是按原來穩定的貨量來訂購，就會導致前端在活動期間出現缺貨的情況，這樣營銷活動就白白浪費了。但是，有了采營銷配大協同，前端的需求和計劃就可以及時傳遞給后端，后端的規劃和情況也能及時同步到前端，從而使兩端達到相對平衡。

百果園的采營銷配一體化系統正是將前端銷售和后端采購高效打通，匯聚不同渠道的訂單，區分商品類別，實現周計劃、日計劃和智能預測相結合，在幫助企業完善內部管理的同時，實現全產業、全生態的動態化全方位高效協同。

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中國地大物博，物產豐富，要將我們的特色好產品推向市場、推向世界，不僅需要在規范種植、科學種植和采后管理上下大功夫去研究和突破，還需要有百果園這樣的產業鏈“鏈主”的帶動和協同。正因為處處都是“無人區”，處處艱難，需要長時間的耕耘，很多人不相信百果園可以活下來。然而，百果園不僅克服了重重困難，活下來了，而且形成了自己的核心競爭力和商業壁壘。

20年前，余惠勇曾看到一則新聞，講西班牙投資中國的30年計劃，當時他很難理解，一項投資竟然需要這么長的時間。余惠勇創立百果園之后才知道，任何行業想要做好，都需要堅持“慢”主義，舍得下“慢”功夫。

未來，百果園還將面臨諸多挑戰：公司規模龐大，有些加盟店員工對百果園的歸屬感不強，可能導致門店顧客體驗一致性被破壞；近些年土壤惡化問題已引起學者和社會的廣泛關注，百果園也在積極連接上下游，打造共生共助的種植業生態圈，但還有很長很長的路要走；在品類品牌開發方面，有些水果可能研究十年八年都難有技術突破，但經營又講究效益，時間不等人；為門店提供支持服務的中臺也在不斷進行數據化、智能化的建設和發展，但是同樣也有許多地方需要不斷精進；在協同方面，“四輪驅動”等計劃的執行使區域和門店可以有效地利用總部的采、銷、配資源拉動銷售，但是具體計劃和靈動執行有些時候是難以掌握尺度的。

面對這些無休止的挑戰，百果園從未停下過探索和精進的腳步。做好企業是一場沒有終點的馬拉松，百果園一直在路上！