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前瞻思維

游戲玩家的職場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 22

鮑勃·約翰森（Bob Johansen）約瑟夫·普雷斯（Joseph Press）克里斯汀·布倫（Christine Bullen）

新一代年輕人熱衷于打游戲，他們?cè)诖蛴螒虻倪^程中構(gòu)筑起自己的世界以及社交網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，游戲也是一種低風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)操練方式。等他們參加工作時(shí)，這無疑會(huì)成為職場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果用未來的視角審視當(dāng)下，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天的電子游戲會(huì)演變?yōu)橛惺芬詠碜顝?qiáng)大的學(xué)習(xí)媒介。游戲的規(guī)則和原理會(huì)以各種各樣的方式融入工作。未來的工作合作游戲感十足，人們可以嘗試共同創(chuàng)造看似不可能的未來。

在游戲的世界里，行動(dòng)機(jī)敏的玩家組合很快就圍繞核心價(jià)值觀創(chuàng)立在線社群。這樣的虛擬社群類似于企業(yè)組織。

未來的辦公宇宙中，參與者可以嘗試不同的工作，從而能夠發(fā)現(xiàn)哪些工作是自己所愛，哪些不是。比如，人們可以通過類似《工作模擬器》的虛擬現(xiàn)實(shí)游戲，體驗(yàn)一下給機(jī)器人打工會(huì)是怎樣。模擬和游戲讓人們能夠身臨其境，讓自己的領(lǐng)導(dǎo)力從中得到實(shí)踐。

領(lǐng)導(dǎo)者還可以利用不同的場(chǎng)景和游戲內(nèi)容來探索看似不可能發(fā)生的未來，關(guān)注意外事件的影響。在不可能的事件未來變?yōu)榭赡苤埃螒蜃屓藗兿扔兴w驗(yàn)。

有些模擬手段已經(jīng)在當(dāng)下應(yīng)用于技能培訓(xùn)，幫助人們實(shí)現(xiàn)終身學(xué)習(xí)。比方說，虛擬現(xiàn)實(shí)模擬可以為消防員和救援隊(duì)安全滅火和施救提供操作訓(xùn)練。網(wǎng)絡(luò)安全方面的模擬培訓(xùn)可以用來測(cè)試組織對(duì)網(wǎng)絡(luò)攻擊的應(yīng)對(duì)能力。

游戲形式的交流互動(dòng)會(huì)讓學(xué)習(xí)體驗(yàn)變得更加強(qiáng)大。店鋪設(shè)計(jì)中的原型塑造，工業(yè)系統(tǒng)的問題排除，以及一線員工的崗位培訓(xùn)，類似場(chǎng)景的游戲應(yīng)用能夠提高神經(jīng)可塑性。也許相比不玩游戲的人，今天年輕的游戲玩家更容易適應(yīng)未來。

上大MBA·師之灼見

中小制造企業(yè)： 試試數(shù)字化“輕轉(zhuǎn)型” 26

馬嘉萌

數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實(shí)能夠有效提升中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是，在不少管理者看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要長(zhǎng)周期、高資金投入以及復(fù)雜的技術(shù)支持，一旦啟動(dòng)，就沒有回頭路，小企業(yè)往往只能望而卻步。

這種情況下，輕量級(jí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一條更適合的路徑。所謂輕量級(jí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是在不改變企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)模型的基礎(chǔ)上，通過引入數(shù)字技術(shù)和工具，提高業(yè)務(wù)效率、降低生產(chǎn)成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量、改善客戶體驗(yàn)。

中小制造企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求，選擇適合的數(shù)字化工具和平臺(tái)。這種靈活敏捷的方式能夠更高效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)施輕量級(jí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型大致可以分為以下三個(gè)步驟。

第一步，做好評(píng)估和準(zhǔn)備。具體包括：1. 培養(yǎng)數(shù)字化思維，轉(zhuǎn)型需從上至下地推動(dòng)；2. 評(píng)估可行性與必要性，只有了解自己、市場(chǎng)和行業(yè)趨勢(shì)，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆；3. 利用國(guó)家政策和外部資源；4. 審查業(yè)務(wù)流程，尋找數(shù)字化機(jī)會(huì)；5. 預(yù)估成本和周期。

第二步，選擇合適的數(shù)字化平臺(tái)。根據(jù)前期對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的梳理和對(duì)當(dāng)前狀態(tài)的評(píng)估，重點(diǎn)關(guān)注核心業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略定位，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，最后確定轉(zhuǎn)型的范圍——企業(yè)在哪些方面可以做出改變。

第三步：業(yè)務(wù)的持續(xù)優(yōu)化。完成數(shù)字化系統(tǒng)的部署并不是輕量級(jí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)，從而更好地適應(yīng)新的數(shù)字化環(huán)境，并帶來更好的經(jīng)濟(jì)效益，才更加重要。

在疫情之后競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，唯有主動(dòng)求變才是中小制造企業(yè)的出路。拋棄“談數(shù)字化色變”的固有思維，恐怕是中小企業(yè)必須邁出的第一步，通過輕量級(jí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，充分利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)賦能，提升經(jīng)營(yíng)管理的水平和效率，優(yōu)化資源分配，降低成本，提升績(jī)效。這樣不僅能提升企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，更可實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的增長(zhǎng)。

不僅如此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型還能幫助中小企業(yè)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代保持同步，推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新，以此為企業(yè)經(jīng)營(yíng)注入新的活力，為企業(yè)的未來發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。

新零售

節(jié)制消費(fèi)下的儀式感 32

吳邵格

無論是拎著好特賣袋子成為常態(tài)，還是越來越多的羊毛群、折扣群的涌現(xiàn)，都昭示出，節(jié)制消費(fèi)已成為當(dāng)下主流。但與此同時(shí)，我們注意到，有一類消費(fèi)行為不減反增——為儀式感買單。

伴隨旅游業(yè)火熱，國(guó)內(nèi)刮起了一陣集章熱。全國(guó)各地可以集章的博物館、景點(diǎn)數(shù)量越來越多，甚至在一些行業(yè)展會(huì)和普通市集上，也推出了集章打卡的新鮮玩法。除了集章，如今在淘寶上代寫、代寄明信片也成為一門生意。

儀式感需求的驅(qū)使下，產(chǎn)生了不少新商機(jī)。從面包機(jī)、空氣炸鍋，到家用小烤箱，等等，儀式感在做飯博主的視頻里貫穿始終，也由此逐漸演變出各種奇怪的小家電。

還有的儀式感產(chǎn)物更為新奇。比如，最近火起來的結(jié)婚登報(bào)，離婚跟拍，為演唱會(huì)租手機(jī)拍照。

一些品牌也學(xué)會(huì)了將儀式感融合在業(yè)務(wù)板塊中，憑此做出差異化，建立起品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以過生日來說，部分品牌為了增強(qiáng)慶祝的儀式感，各出奇招再造產(chǎn)品和服務(wù)流程。比如，海底撈會(huì)為顧客唱生日歌，熊貓不走員工送完蛋糕后會(huì)穿著熊貓服現(xiàn)場(chǎng)跳舞。

對(duì)于儀式感，品牌營(yíng)銷專家丁世安認(rèn)為，儀式感在品牌營(yíng)銷中最重要的意義，便是建構(gòu)消費(fèi)者和產(chǎn)品、品牌之間更具信任感和依賴感的關(guān)系，增強(qiáng)彼此的黏合度。面對(duì)當(dāng)下變化的社會(huì)、內(nèi)卷和焦慮的生活，儀式感不是形式主義，而是生活里的一顆糖，需求只會(huì)有增無減。

新零售

本地生活，硝煙再起 38

考拉是只鹿

互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?yōu)槭裁炊紝?duì)本地生活虎視眈眈？各家有什么不同的策略？美團(tuán)對(duì)于這些后浪們又是如何看待的呢？

小紅書：瞄準(zhǔn)精英女性

多年以來，小紅書始終在“賺不到錢”的迷宮里打轉(zhuǎn)。

2023年，章小蕙、董潔的走紅讓小紅書看到了一絲曙光，給小紅書提供了一個(gè)破局之道。章小慧和董潔的直播帶貨品牌往往偏小眾，但這并不妨礙它們成為消費(fèi)者口中的好物。消費(fèi)者逐漸認(rèn)可了這些小眾好物，也逐漸愛上了小紅書不一樣的直播內(nèi)容。

同樣的道理，小紅書在本地生活領(lǐng)域的掘金之術(shù)也應(yīng)當(dāng)是如此。

抖音：流量王者也犯難

抖音從2022年開始縮減了電商類短視頻的曝光量，并相應(yīng)增加了對(duì)本地生活版塊的流量?jī)A斜。然而，在到店、酒旅業(yè)務(wù)上，需要面對(duì)的一個(gè)難題在于消費(fèi)者對(duì)于“效率值”的訴求。王興曾說過：“在即時(shí)外賣中，交易的效率非常重要，一些短視頻平臺(tái)的交易效率會(huì)比較低，所以有所不同。”事實(shí)上，何止是外賣，在這個(gè)時(shí)間即金錢的時(shí)代里，并非每個(gè)人都愿意“浪費(fèi)時(shí)間”去賺得杯水車薪式的優(yōu)惠。

除了到店和酒旅業(yè)務(wù)外，抖音在外賣業(yè)務(wù)上也和美團(tuán)干上了。不過，現(xiàn)實(shí)的處境是，對(duì)比到家和酒旅業(yè)務(wù)，美團(tuán)在外賣版塊的優(yōu)勢(shì)更大。

美團(tuán)：都還嫩了點(diǎn)

當(dāng)抖音和小紅書在本地生活賽道展開“百團(tuán)大戰(zhàn)”之時(shí)，美團(tuán)則顯得頗為淡定。就目前來看，美團(tuán)在本地生活的先發(fā)優(yōu)勢(shì)依然為其積累了足夠的儲(chǔ)能。

“商家苦美團(tuán)久矣。”這句話道出了本地生活競(jìng)爭(zhēng)格局的另一面：美團(tuán)已經(jīng)建立了一定的城池壁壘，即便后來者強(qiáng)如抖音、小紅書，短期之內(nèi)想要掀翻美團(tuán)，幾乎沒有可能性。

對(duì)抖音和小紅書來說，即便打不過美團(tuán)，也并非全是壞消息。在本地生活這條潛力足夠大的賽道上，即便只是做老二，也照樣大有可為，而后再伺機(jī)與美團(tuán)巔峰一戰(zhàn)，那將又是一場(chǎng)神仙打架。

新零售

曾經(jīng)的咖啡界老二， 現(xiàn)在怎么了 44

王明雅

有些品牌明明還活著，看起來卻像是要沒了。

近些年，老牌咖啡連鎖店太平洋咖啡總在“閉店收縮”，包括廣州、無錫等在內(nèi)的多個(gè)城市均出現(xiàn)了批量關(guān)店的情況。有數(shù)據(jù)顯示，太平洋咖啡全國(guó)有門店309家，其中開業(yè)的265家，暫停營(yíng)業(yè)的有44家。大部分門店位于香港，共有123家，其次則是廣東，有57家。

不久前，苦命的太平洋咖啡又被傳出賣身消息，買方為手打檸檬茶頭部品牌檸季。而檸季創(chuàng)始人汪潔則回應(yīng)：“檸季確實(shí)有收購(gòu)的計(jì)劃，品牌會(huì)集中于連鎖線下門店飲品類，規(guī)模不限，但收購(gòu)對(duì)象最終是不是太平洋咖啡，一切隨緣。”

這家老牌咖啡連鎖品牌最早于香港創(chuàng)立，2010年被華潤(rùn)集團(tuán)旗下華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)收購(gòu)，并助其進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，巔峰時(shí)期，還成為了中國(guó)市場(chǎng)第二大咖啡連鎖品牌，僅次于星巴克。

太平洋咖啡走的是一條不同的路。它講究“氣質(zhì)”，門店設(shè)計(jì)融入了中國(guó)風(fēng)，堅(jiān)持做手沖咖啡，培育咖啡師，這些措施一定程度上幫助它站穩(wěn)了腳跟。

它的節(jié)節(jié)敗退也有跡可循。

一方面，以2018年為節(jié)點(diǎn)，以瑞幸為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌在國(guó)內(nèi)迅速崛起，近些年，通過價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)和咖啡飲品化等方式，快速俘獲大批咖啡入門消費(fèi)者，并完成市場(chǎng)教育。

另一方面，星巴克所代表的“第三空間”成為更符合當(dāng)代年輕人的選擇，喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌也相繼成功。

不過，關(guān)于太平洋咖啡是否出售，華潤(rùn)方給予了否認(rèn)，回應(yīng)的內(nèi)容正是當(dāng)下太平洋咖啡的價(jià)值所在。

其一是，作為一家老牌咖啡品牌，知名度的確還在，目前在香港市占率第二。其二是，內(nèi)地市場(chǎng)中，過去積累下了不少景區(qū)、交通樞紐和企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)質(zhì)直營(yíng)門店。其三即孵化第二品牌。

近些年，太平洋咖啡還在香港接連探索了新型門店，先后孵化了Moojoo與Quik D。前者是一家寵物友好型全日制餐廳，后者諧音“快D”，主要是外帶形式的“快餐+咖啡”組合，意為能快速買到新鮮手沖咖啡和美食。

而在大陸市場(chǎng)，上新椰子水新品、做七夕活動(dòng)送積木花盲盒，太平洋咖啡其實(shí)也一直在整活兒，只是很少被消費(fèi)者之外的人群關(guān)注到。這是年輕化和出圈的掣肘，而非本身“不努力”。

眼下，倘若能夠維持住本身的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，太平洋咖啡也許過得沒那么糟。

案例復(fù)盤

艾優(yōu)：做有情感溫度的杯壺 50

劉寅斌 易 淼 溫方琪 阮思琦 薛嘉祥

2022年，中國(guó)消費(fèi)品行業(yè)殺出一匹黑馬。艾優(yōu)控股旗下自有品牌GERM于2021年底推出與可口可樂聯(lián)名的咖啡保溫杯，不僅帶火了整個(gè)咖啡杯品類，引領(lǐng)了杯壺從功能性向時(shí)尚性的轉(zhuǎn)變，更拿下天貓品類創(chuàng)新大獎(jiǎng)。

在線上平臺(tái)，GERM產(chǎn)品無所不在。在線下渠道，它們不僅出現(xiàn)在全國(guó)各大機(jī)場(chǎng)和高鐵站的便利店和書店，還進(jìn)入了盒馬、Costco、山姆等大型商超。

2020年才進(jìn)入杯壺行業(yè)的艾優(yōu)，是如何做到這一切的？

重新定義產(chǎn)品

在傳統(tǒng)杯壺行業(yè)，杯壺是耐用品，主打功能和材質(zhì)。但在艾優(yōu)眼中，杯壺是快消品，其核心訴求是感性價(jià)值。

艾優(yōu)對(duì)杯壺產(chǎn)品的定義，聚焦在兩個(gè)關(guān)鍵問題：第一，如何讓用戶在看到產(chǎn)品第一眼就喜歡上它？第二，如何讓用戶喜歡后，在最短時(shí)間內(nèi)以最低決策成本做出購(gòu)買決定？

在艾優(yōu)的價(jià)格定位中，有幾個(gè)特別重要的邏輯：?jiǎn)蝺r(jià)盡量不要超過主流用戶一天的收入；定價(jià)高于大部分同行，牢牢占據(jù)中高端市場(chǎng)。

獨(dú)特產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念

在杯壺產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，艾優(yōu)有著自己的獨(dú)特理念：設(shè)計(jì)的不是產(chǎn)品，而是消費(fèi)者的情感載體；不缺設(shè)計(jì)師，缺審美能力強(qiáng)的人；選擇與品牌調(diào)性相符的IP合作；保持開放的學(xué)習(xí)心態(tài)。這些理念在確保“抓住用戶的第一眼”的同時(shí)，也極大地降低了營(yíng)銷成本。

重新認(rèn)識(shí)線下渠道

傳統(tǒng)杯壺市場(chǎng)的線下渠道主要是大賣場(chǎng)和商超。但隨著大賣場(chǎng)和商超業(yè)態(tài)的老化和衰退，傳統(tǒng)線下渠道日漸式微。于是，幾乎所有杯壺企業(yè)都在努力通過線上渠道求生。然而，電商起步的曾瑞不僅把線上渠道玩得風(fēng)生水起，還把傳統(tǒng)的線下渠道做出了新花樣。

躬身入局生產(chǎn)制造

在新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者中，很少有人愿意親自參與制造。但艾優(yōu)創(chuàng)始人曾瑞認(rèn)為，中國(guó)制造業(yè)機(jī)會(huì)非常大，值得全力一搏。

2020年進(jìn)入杯壺行業(yè)時(shí)，艾優(yōu)采用代工生產(chǎn)。幾年下來，隨著對(duì)制造有了更深的認(rèn)識(shí)，艾優(yōu)開始自建工廠。2023年，艾優(yōu)自建的水杯工廠開始投產(chǎn)，保溫杯工廠也將于明年竣工投產(chǎn)。

對(duì)于艾優(yōu)的未來，曾瑞希望它能成為一家真正的世界級(jí)生活美學(xué)集團(tuán)。達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的前提是讓GERM能夠成功上市，這樣艾優(yōu)就有自己的資本平臺(tái)去實(shí)現(xiàn)并購(gòu)和投資。

案例復(fù)盤

泰嘉股份：渠道關(guān)系三級(jí)跳 62

周文輝 趙喆

2022年，泰嘉股份榮獲工信部“制造業(yè)單項(xiàng)冠軍示范企業(yè)”稱號(hào)，成為雙金屬帶鋸條國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、硬質(zhì)合金帶鋸條行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草單位。公司分銷網(wǎng)絡(luò)遍及國(guó)內(nèi)7大區(qū)域，擁有300多家渠道客戶，海外投資設(shè)立分公司、品牌獨(dú)家代理商，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

本文以“沖突-策略-成效”為邏輯，深入剖析泰嘉和渠道客戶從“二元博弈的交易關(guān)系”到“數(shù)字提效的合作關(guān)系”再到“數(shù)字賦能的伙伴關(guān)系”的升級(jí)過程，為工業(yè)品渠道客戶關(guān)系數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒。

初創(chuàng)：二元博弈的交易關(guān)系

在初創(chuàng)階段，泰嘉抓住沖突源頭，采取身份透明策略，實(shí)現(xiàn)從雙重身份關(guān)系向松散交易關(guān)系的重構(gòu)。具體而言，收購(gòu)后的湖機(jī)分公司及其渠道客戶不僅產(chǎn)生負(fù)面情緒，而且認(rèn)為收購(gòu)是為了奪取客戶資源，雙方在利益分配上存在明顯的功能性和破壞性沖突。為此，泰嘉對(duì)渠道進(jìn)行區(qū)隔治理，重新劃分業(yè)務(wù)員與渠道客戶角色，同時(shí)加大科研力度，建立創(chuàng)新平臺(tái)，給渠道客戶提供產(chǎn)品和品牌背書。

轉(zhuǎn)型：數(shù)字提效的合作關(guān)系

泰嘉通過“加減乘除”進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)數(shù)字提效的合作關(guān)系轉(zhuǎn)型。“加”即把要素增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上：以“系統(tǒng)+層級(jí)”實(shí)現(xiàn)管理提效，以“培訓(xùn)中心+鋸切學(xué)院”實(shí)現(xiàn)服務(wù)提效，以“自媒體+官網(wǎng)”實(shí)現(xiàn)宣傳提效。“減”即把要素減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下：為了減少貼牌、竄貨、搶奪客源等現(xiàn)象，泰嘉設(shè)立平臺(tái)客戶備案制度維護(hù)市場(chǎng)秩序。“乘”即創(chuàng)造行業(yè)從未提供過的要素：建立事業(yè)共同體，通過完善組織架構(gòu)進(jìn)行管理；營(yíng)造精神共同體，將精神和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合。“除”即剔除被認(rèn)為理所當(dāng)然的要素：取消促銷會(huì)，將物力人力投入到鋸切聯(lián)盟。

升級(jí)：數(shù)字賦能的伙伴關(guān)系

泰嘉通過S2B2C（廠家到渠道客戶到終端客戶）模式賦能渠道客戶：開發(fā)OA系統(tǒng)，升級(jí)ERP等系統(tǒng)；建立價(jià)值共創(chuàng)聯(lián)盟，統(tǒng)一回饋客戶；提供品牌背書，幫助渠道客戶滿足終端客戶個(gè)性化定制需求；建立案例庫，開放維修數(shù)據(jù)和技術(shù)，幫助渠道客戶宣傳；聚焦微信平臺(tái)打造經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。泰嘉提升自身的專業(yè)度和可靠性，實(shí)現(xiàn)認(rèn)知信任，利用線下活動(dòng)提升親密度、減少自私度，實(shí)現(xiàn)情感信任，再將數(shù)字化賦能和信任相結(jié)合，助力渠道客戶向伙伴關(guān)系升級(jí)。

案例復(fù)盤

百果園： 破解水果連鎖的行業(yè)難題 72

夏驚鳴

2002年7月18日，百果園第一家水果專賣店——深圳福華店開業(yè)，生意火爆。到2004年，百果園已發(fā)展至70多家加盟店，但這時(shí)它遇到了發(fā)展歷程中的第一個(gè)大坎——錢“燒”光了。雖然開了這么多家門店，生意也火爆，可公司的賬上一直是虧損的。為此，創(chuàng)始人余惠勇向知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家請(qǐng)教，卻得到了水果行業(yè)無法連鎖化的“死刑”判決書。

當(dāng)余惠勇得知全球沒有一家做成功的水果專賣連鎖企業(yè)時(shí)，他就想要挑戰(zhàn)自己。“只要做成功，就是全球領(lǐng)先企業(yè)”，這種信念植根在他的骨髓里，流淌在血液里，成為持續(xù)激發(fā)和支撐他的力量。

在及時(shí)采取節(jié)流止血、樹立樣板門店等措施后，百果園開始不再虧損，走出了危機(jī)。但是真正讓公司逃出生天的還是“好吃”二字。

連鎖最基本的要求是標(biāo)準(zhǔn)化，但是水果的重要特點(diǎn)就是非標(biāo)，哪怕是同一串葡萄，也會(huì)有幾顆甜，有幾顆不甜。百果園的理念是賣“好水果”，但是什么叫“好水果”，似乎沒人能說得清。百果園率先確立了“好吃”戰(zhàn)略和“四度一味一安全”標(biāo)準(zhǔn)。

余惠勇認(rèn)為，好吃的才是有營(yíng)養(yǎng)的、安全的、生態(tài)的，而且是令人愉悅的享受。所謂“四度一味一安全”，指的是糖酸度、新鮮度、爽脆度、細(xì)嫩度、香味、安全性。然后，再根據(jù)大小，把水果分為“四級(jí)三等”。同一個(gè)等級(jí)的同種水果的味道，在全國(guó)各地的顧客體驗(yàn)基本上是一致的。

有了標(biāo)準(zhǔn)，很多問題就迎刃而解。比如，對(duì)采購(gòu)人員而言，不同等級(jí)決定了不同價(jià)格；驗(yàn)收、品控也會(huì)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)抽檢；種植也會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，如要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，就要用什么樣的肥料，什么時(shí)候采摘；等等。

為了解決非標(biāo)的問題，百果園把水果的流通鏈條拆解為具體的工作任務(wù)，制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，進(jìn)行全鏈條品質(zhì)管理。以招牌果品紅芭蕾草莓的流通流程為例：第一，在采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)上，要求種植戶不早采、不催熟，等到糖酸度達(dá)標(biāo)之后才采摘，果面應(yīng)潔凈無污染物，果肉色近鮮紅，果心泛白，果形呈圓錐形，單顆重量要在20g以上，等等；第二，在配送發(fā)貨標(biāo)準(zhǔn)上，要求草莓先放到預(yù)冷柜中，果心溫度降到5℃以下再發(fā)車，物流司機(jī)應(yīng)將車速控制在70～80千米/小時(shí)；第三，在品控標(biāo)準(zhǔn)上，百果園先是在種植最初就告知供應(yīng)商具體的標(biāo)準(zhǔn)，再在驗(yàn)收環(huán)節(jié)做好把關(guān)工作，品控和配送中心會(huì)著重抽樣檢查草莓的著色度、糖度和口感等；第四，門店收貨標(biāo)準(zhǔn)和銷售標(biāo)準(zhǔn)既要嚴(yán)格遵循流程，又要靈活機(jī)動(dòng)，檢查是否存在凍傷、病蟲害、發(fā)霉腐爛的問題，排查配送過程中造成的損耗，根據(jù)到貨草莓的貨架期和實(shí)際狀態(tài)制定銷售策略。

好吃的水果是種出來的，而水果行業(yè)面臨著供給端和需求端的嚴(yán)重不對(duì)稱，種植與市場(chǎng)脫節(jié)。一邊是不少消費(fèi)者想要吃上優(yōu)質(zhì)水果，推動(dòng)水果進(jìn)口量年年攀升；另一邊是國(guó)內(nèi)許多果農(nóng)種植的水果無人知曉或無人問津，爛在田間。如何做到種植與市場(chǎng)有效對(duì)接？百果園采取的不是有什么就采購(gòu)什么的模式，而是自己要什么就讓農(nóng)戶種什么，提前給種植戶下訂單。

百果園先按照“以銷定采”的模式，每年先制訂出集團(tuán)整年的整體銷售計(jì)劃，然后根據(jù)這一計(jì)劃，與供應(yīng)商達(dá)成采購(gòu)協(xié)議。再按照“以采定銷”的模式，在商品采購(gòu)回來后，按照基于銷售計(jì)劃的采購(gòu)量來進(jìn)行銷售，但是一定會(huì)有一些動(dòng)態(tài)的差異，這些差異就要靠門店終端來消化，所以就有了分貨邏輯。為此，百果園建立了采營(yíng)銷配一體化協(xié)同的信息系統(tǒng)，將“實(shí)時(shí)”和“計(jì)劃”的信息同步到各崗位，讓協(xié)同鏈上各崗位都能清楚地看到各環(huán)節(jié)的情況，從而做到及時(shí)采取相應(yīng)的調(diào)整措施。

經(jīng)過20多年的創(chuàng)新發(fā)展，百果園現(xiàn)已成為全球領(lǐng)先的水果連鎖銷售企業(yè)。未來，百果園還將面臨諸多挑戰(zhàn)，但它從未停下過探索和精進(jìn)的腳步，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，帶動(dòng)全產(chǎn)業(yè)的協(xié)同健康發(fā)展。

專 題

從多元化到生態(tài)： 戰(zhàn)略思維的跨越 84

程兆謙 李錦婷 張欣靜 蔣楊陽

近兩年，生態(tài)戰(zhàn)略非常流行，被認(rèn)為是面向未來具有重要價(jià)值的新興戰(zhàn)略。然而，生態(tài)戰(zhàn)略跟以往流行的多元化戰(zhàn)略有何區(qū)別？生態(tài)戰(zhàn)略是不是多元化戰(zhàn)略的某種變形？本文分析認(rèn)為這兩個(gè)戰(zhàn)略有交叉，但更多是不同，體現(xiàn)在作用場(chǎng)域、戰(zhàn)略目標(biāo)、資源運(yùn)用、價(jià)值創(chuàng)造、成功關(guān)鍵等多個(gè)方面。

一、作用場(chǎng)域：公司層vs.生態(tài)層

一般認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略思考主要在兩個(gè)層次上展開：公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的一種，是指企業(yè)通過自建、并購(gòu)、合資合作的方式進(jìn)入與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)不同的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

生態(tài)戰(zhàn)略的獨(dú)特性在于，它引入一個(gè)新的、更高的戰(zhàn)略思考層次，即生態(tài)層。它關(guān)注的是企業(yè)如何處理與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)系，包括嵌入、利用、發(fā)展和控制等。

引入生態(tài)層，對(duì)于理解企業(yè)的生存和成長(zhǎng)帶來一些新視角，并為企業(yè)的戰(zhàn)略思考與行動(dòng)帶來新機(jī)會(huì)。首先，企業(yè)發(fā)展的好壞不僅取決于自身的努力，也離不開所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的支撐。其次，敏銳的企業(yè)會(huì)選擇合適的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行嵌入與依托，借生態(tài)之力來支撐企業(yè)的快速發(fā)展。

二、戰(zhàn)略目標(biāo)：規(guī)模成長(zhǎng)vs.客戶價(jià)值

多元化戰(zhàn)略的主要目的是為了規(guī)模成長(zhǎng)，通過進(jìn)入新的行業(yè)來擴(kuò)大規(guī)模，并且對(duì)于規(guī)模的追求要高于對(duì)利潤(rùn)的關(guān)注。

生態(tài)戰(zhàn)略則不同，其主要出發(fā)點(diǎn)是為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值，方法是跟其他企業(yè)、機(jī)構(gòu)合作，各自發(fā)揮不同作用，承擔(dān)不同角色。所以，生態(tài)戰(zhàn)略就像一個(gè)漏斗，在資源端是開放的、合作的，在市場(chǎng)端反倒是收斂的，緊緊圍繞著客戶；多元化戰(zhàn)略更像是一個(gè)喇叭，運(yùn)用自身的資源，面向更廣泛的市場(chǎng)，嘗試抓住更多機(jī)會(huì)。

三、資源運(yùn)用：老資源+新資源vs.內(nèi)部資源+外部資源

企業(yè)開展多元化時(shí)，會(huì)很自然地將一些老資源投入進(jìn)來，再加上新資源，助其跨越早期階段的“死亡之谷”。如果老資源足夠強(qiáng)，且新業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較高，成功概率就會(huì)比較高，這也正是相關(guān)多元化越來越受歡迎的原因。

但是，隨著環(huán)境的烏卡化，企業(yè)需要更靈活、更開放——根據(jù)環(huán)境變化在企業(yè)內(nèi)重新配置和組合資源，也包括引入和利用外部的資源來更新企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。生態(tài)戰(zhàn)略就是順應(yīng)了這樣的變化。也因此，評(píng)判一個(gè)企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略的成功，就看它吸引了多少合作伙伴參與其中。

四、價(jià)值創(chuàng)造：協(xié)同效應(yīng)vs.生態(tài)效應(yīng)

多元化的主要理由是協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。生態(tài)戰(zhàn)略則是為了實(shí)現(xiàn)生態(tài)效應(yīng)，主要包括三種：資源的互補(bǔ)和聯(lián)結(jié)效應(yīng)，通過各種資源的連接和整合高效率地完成工作；創(chuàng)新涌現(xiàn)效應(yīng)，生態(tài)可以帶來更多元的資源、視角，以及新組合的可能性；協(xié)同進(jìn)化效應(yīng)，生態(tài)成員之間通過緊密互動(dòng)合作實(shí)現(xiàn)持久價(jià)值。

五、成功關(guān)鍵：核心能力vs.生態(tài)能力

人們?cè)谡務(wù)摱嘣瘧?zhàn)略如何成功時(shí)，必然會(huì)提到核心能力。但是，核心能力的要點(diǎn)在于競(jìng)爭(zhēng)，而對(duì)于生態(tài)來說，更重要的是合作，是生態(tài)能力。它至少包括三個(gè)維度：生態(tài)合作力、生態(tài)創(chuàng)新力和生態(tài)進(jìn)化力，分別對(duì)應(yīng)前面提到的三種生態(tài)效應(yīng)。

在今天，企業(yè)僅僅依靠自身的力量越來越難以生存和發(fā)展，在商業(yè)生態(tài)的層次上思考公司的戰(zhàn)略定位變得日益重要。不過，實(shí)施生態(tài)戰(zhàn)略并不容易，企業(yè)需要明確自己的存在價(jià)值，圍繞客戶價(jià)值，以共贏思維來整合生態(tài)的力量，共生、共創(chuàng)、協(xié)同演化。

專 題

傳統(tǒng)公司再造三部曲 98

保羅·切爾維尼（Paolo Cervini）加布里埃萊·羅薩尼（Gabriele Rosani）

外部市場(chǎng)充滿活力，許多公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式卻陷入僵化。絕大多數(shù)公司的運(yùn)營(yíng)模式仍然是基于幾十年前的管理方法，依賴層級(jí)管理和嚴(yán)格控制。傳統(tǒng)公司可能想復(fù)制谷歌、奈飛這些數(shù)字化贏家的運(yùn)營(yíng)模式，但它們會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)和意想不到的復(fù)雜問題。新興公司沒有歷史包袱，而老牌公司不可避免地會(huì)受傳統(tǒng)束縛，后者必須找到適合自己的方式。

作者設(shè)計(jì)出一個(gè)循環(huán)框架，可以幫助大型成熟公司實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)模式的現(xiàn)代化。這個(gè)框架由三大核心要素組成：簡(jiǎn)化政策、下放權(quán)力和相互信任。

其背后的邏輯是：政策的簡(jiǎn)化，可以賦予員工更多的自由和權(quán)力；在這種新的邊界內(nèi)和新的指導(dǎo)原則下，員工得以在其所處層級(jí)做出優(yōu)質(zhì)決策。為此，管理者必須創(chuàng)造各種條件支持合作伙伴的工作，包括扮演教練的角色、提供正確的數(shù)據(jù)與合適的工具，并建立起彼此的信任。一旦相互間的信任增進(jìn)，進(jìn)一步簡(jiǎn)化規(guī)則就會(huì)變得更加容易。

大型成熟公司的運(yùn)營(yíng)模式包含許多流程、規(guī)程和管理方式。顯然，變革不會(huì)一蹴而就。最好從一些小的嘗試開始。作者建議分三個(gè)階段推進(jìn)。

測(cè)試階段 選擇少數(shù)幾個(gè)流程入手；讓真實(shí)用戶參與其中；找出現(xiàn)有流程中的關(guān)鍵決策點(diǎn)；集思廣益、創(chuàng)造性地應(yīng)用一整套新的決策和控制模式；起草新流程的“1.0版”。同時(shí)，確保領(lǐng)導(dǎo)者的行為盡量著眼于建立信任，并且為員工創(chuàng)造理想氛圍，提供支持工具。

學(xué)習(xí)階段 在公司內(nèi)部小范圍進(jìn)行測(cè)試；用明確的KPI衡量結(jié)果；將學(xué)習(xí)所得匯總成一個(gè)工具包，其中要有公司的具體例子，可以用作內(nèi)部參考案例，在公司其他地方共享。

推廣階段 在其他流程和規(guī)程中推廣這種做法，開展方法培訓(xùn)，分享經(jīng)驗(yàn)，建立實(shí)踐社區(qū)。

出海新解

產(chǎn)業(yè)帶：跨境電商的新角力場(chǎng) 104

田巧云

今年以來，跨境電商圈熱鬧異常。除國(guó)內(nèi)跨境電商SHEIN引入第三方賣家，行業(yè)新秀Temu和TikTok也不甘落后，以各種方式加速爭(zhēng)奪海外市場(chǎng)。與此同時(shí)，全球跨境電商巨頭亞馬遜也成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。

前不久，有媒體稱亞馬遜的日活用戶在今年下降了800萬，但這一說法似乎并未影響亞馬遜的戰(zhàn)績(jī)。在7月份的PrimeDay，全球亞馬遜用戶總共下單購(gòu)買了3.75億件商品，并在活動(dòng)開始后的24小時(shí)內(nèi)，創(chuàng)下公司自創(chuàng)立以來的銷售歷史紀(jì)錄。

前不久，亞馬遜全球開店又宣布推出“產(chǎn)業(yè)帶啟航十條”扶持計(jì)劃。亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區(qū)執(zhí)行總裁戴竫斐表示，扶持計(jì)劃旨在幫助更多產(chǎn)業(yè)帶上的傳統(tǒng)制造企業(yè)進(jìn)一步發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。“產(chǎn)業(yè)帶集中了中國(guó)優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，是中國(guó)制造的基本盤。從規(guī)模、分類和基礎(chǔ)設(shè)施上來看，許多產(chǎn)業(yè)帶都具備發(fā)展跨境電商的潛力和優(yōu)勢(shì)。”

在國(guó)內(nèi)，阿里巴巴是最早深挖產(chǎn)業(yè)帶機(jī)會(huì)的企業(yè)之一。其旗下的跨境電商平臺(tái)“速賣通”（AliExpress）2020年就推出產(chǎn)業(yè)帶萬商復(fù)蘇計(jì)劃，陸續(xù)在浙江、四川、福建、廣東、江蘇、湖南、河南等多個(gè)省市落地。今年，速賣通因推出“全托管”模式，又在全國(guó)30多個(gè)重點(diǎn)城市的產(chǎn)業(yè)帶召開了近100場(chǎng)招商會(huì)，覆蓋廣州、深圳、廈門、義烏、杭州、上海等城市及周邊的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)帶。

今年，TikTok也將目光轉(zhuǎn)向了產(chǎn)業(yè)帶，并于7月份啟動(dòng)“新海計(jì)劃”。此外，SHEIN前不久也對(duì)外宣布要在2023年升級(jí)和擴(kuò)建100家工廠，4年內(nèi)完成300家工廠的升級(jí)和擴(kuò)建工作。

仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，不約而同盯上產(chǎn)業(yè)帶的平臺(tái)們可分成兩大派系：一類以Temu、SHEIN為代表，這類平臺(tái)擅長(zhǎng)以價(jià)格優(yōu)勢(shì)攻城略地，成了高性價(jià)比的代名詞。比如Temu靠拉新送禮的方式快速獲客，SHEIN則因?yàn)樯罡鞎r(shí)尚市場(chǎng)，在女性群體中知曉度極高。另一類則以亞馬遜為代表，這類平臺(tái)通常會(huì)給商家更多的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，而平臺(tái)則致力于以品質(zhì)商品打造品牌企業(yè)，在售商品也以中高端為主。顯然，產(chǎn)業(yè)帶已成平臺(tái)們的競(jìng)爭(zhēng)新高地。

SMR專刊

產(chǎn)品打假全攻略 110

羅伯特·漢德菲爾德（Robert Handfield）阿南德·奈爾（Anand Nair）托馬斯·崔（Thomas Y. Choi）

街頭市場(chǎng)手提包假貨泛濫，公司合法產(chǎn)品被轉(zhuǎn)移至未經(jīng)授權(quán)的渠道銷售，分銷商將本應(yīng)用于售后維修的零部件拿到灰市銷售……許多公司都因造假者和毫無誠(chéng)信的供應(yīng)鏈合作伙伴而白白損失了大量收入。組織應(yīng)制訂一套整體打假計(jì)劃來識(shí)別、遏制和防范造假行為。

識(shí)別：洞悉問題的范圍和性質(zhì)

評(píng)估造假問題的嚴(yán)重程度是關(guān)鍵的第一步。

建立跨職能品牌安全團(tuán)隊(duì) 品牌安全團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)包括來自銷售、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)以及核心品牌安全部門的成員，通常由一位全球品牌保護(hù)官擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

檢查內(nèi)部數(shù)據(jù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)以排除可疑活動(dòng)第一步應(yīng)當(dāng)從查看網(wǎng)上銷售的商品入手。公司可以先調(diào)查自己的產(chǎn)品（無論是正品還是假貨）在哪些網(wǎng)站上銷售。公司還可以通過追蹤消費(fèi)者退回的有缺陷產(chǎn)品（它們往往是假貨），發(fā)現(xiàn)仿冒品是從何處進(jìn)入市場(chǎng)的。

準(zhǔn)確掌握供應(yīng)鏈和分銷鏈的信息 生產(chǎn)過剩、黑市銷售和未經(jīng)授權(quán)的分銷都是常見的泄漏源，早期的一個(gè)重要步驟就是確定公司的產(chǎn)品會(huì)流經(jīng)哪些生產(chǎn)渠道和分銷渠道。

遏制：阻止問題的擴(kuò)散

在組建了專門團(tuán)隊(duì)，初步認(rèn)識(shí)到問題的范圍，并知道自己最容易遭遇哪些仿冒和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)之后，公司就可以開始通過系統(tǒng)地管理這一問題來遏制它。

分析細(xì)分產(chǎn)品 調(diào)研團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)是根據(jù)渠道、利潤(rùn)率、銷量和仿冒活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。這樣做能確保團(tuán)隊(duì)優(yōu)先關(guān)注最薄弱的市場(chǎng)渠道。

從電子商務(wù)網(wǎng)站入手，并聯(lián)系海關(guān)和其他有關(guān)部門 分析師團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該持續(xù)追查電商網(wǎng)站上的公開造假行為，并將其報(bào)告給亞馬遜等平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商和執(zhí)法部門。仿冒產(chǎn)品一般都需要跨境運(yùn)輸，當(dāng)中必須通過由執(zhí)法部門監(jiān)督的轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)和海關(guān)檢查站。這些都是供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵參與者，組織必須同這些合作伙伴并肩作戰(zhàn)。

教育（并警示）客戶 公司應(yīng)該借助品牌營(yíng)銷讓客戶意識(shí)到，如果他們從未經(jīng)核實(shí)的第三方網(wǎng)店購(gòu)物，就會(huì)面臨產(chǎn)品不予保修的風(fēng)險(xiǎn)，或許還要承擔(dān)產(chǎn)品出故障造成的嚴(yán)重后果。

防范：在造假行為尚未開始前予以阻止

當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)了假貨在其市場(chǎng)渠道中的擴(kuò)散方式，采取初步措施來遏制這一問題之后，還必須繼續(xù)監(jiān)控犯罪活動(dòng)，并建立強(qiáng)有力的防范機(jī)制。

產(chǎn)品包裝專家應(yīng)當(dāng)探索數(shù)字追溯技術(shù) 當(dāng)前的追溯技術(shù)提供了積極的產(chǎn)品認(rèn)證功能，可以揭示篡改行為，提高仿冒的難度，并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行跟蹤和追溯。跟蹤產(chǎn)品的一種方法是應(yīng)用各種包裝、區(qū)塊鏈和序列標(biāo)記技術(shù)進(jìn)行安全標(biāo)記。

質(zhì)保部門應(yīng)當(dāng)通過核查數(shù)據(jù)來跟蹤產(chǎn)品問題和退貨情況 質(zhì)保部門可以在其數(shù)據(jù)收集流程中設(shè)置觸發(fā)條件（比如產(chǎn)品退貨率達(dá)到一定水平），用于標(biāo)記潛在的非法活動(dòng)。

供應(yīng)管理部門應(yīng)當(dāng)加大對(duì)供應(yīng)商的審查力度 跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)過剩現(xiàn)象及其處理質(zhì)量不達(dá)標(biāo)產(chǎn)品的方式——這些產(chǎn)品最終可能通過黑市渠道銷貨，從而繞開交易合規(guī)政策的監(jiān)管。

物流部門應(yīng)當(dāng)通過繪制供應(yīng)路線圖來記錄運(yùn)輸服務(wù)公司的合規(guī)性 這樣做有助于確保全球供應(yīng)鏈上貨物運(yùn)輸保管鏈條的完整性，特別是在港口、倉庫和分銷中心等交接點(diǎn)。

人力資源部門可以考慮對(duì)直接處理目標(biāo)產(chǎn)品的員工進(jìn)行監(jiān)控 這可能包括核查相關(guān)員工的背景，以及通過加強(qiáng)培訓(xùn)來提升他們的意識(shí)。當(dāng)庫存大量缺失或產(chǎn)品銷量突然增加或減少時(shí)，可能就需要啟動(dòng)調(diào)查。

售后市場(chǎng)銷售部門應(yīng)當(dāng)通過跟蹤保修索賠和零部件銷售來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題 與質(zhì)保團(tuán)隊(duì)一樣，售后市場(chǎng)銷售部門的一線人員也能第一時(shí)間獲知產(chǎn)品性能低于預(yù)期，而這種情況同樣可能表明假貨已經(jīng)流入市場(chǎng)渠道。

SMR專刊

別被AI炒作帶偏了 118李·溫塞爾（Lee Vinsel）

對(duì)于新技術(shù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一方面感到必須盡早投資才能搶占先機(jī)，另一方面又不想一頭栽進(jìn)虛假炒作的陷阱。大量資金正在涌入生成式AI領(lǐng)域，激起了大量虛假信息和投機(jī)行為。

就準(zhǔn)確預(yù)測(cè)技術(shù)發(fā)展的未來而言，商業(yè)預(yù)言家和分析師們的過往表現(xiàn)非常糟糕。圍繞新技術(shù)的早期故事幾乎總是謬誤百出。正如阿瑪拉定律所說，人們往往會(huì)高估一項(xiàng)技術(shù)的短期收益，而低估其長(zhǎng)期影響。事實(shí)上，高估新系統(tǒng)的前景和潛力，正是泡沫問題的核心所在。

新聞傳媒本身就是一個(gè)受“錯(cuò)失恐懼癥”驅(qū)動(dòng)的行業(yè)。這個(gè)行業(yè)更是用言過其實(shí)的驚人報(bào)道，進(jìn)一步加劇了泡沫。《華爾街日?qǐng)?bào)》最近發(fā)表了一篇題為《生成式AI已經(jīng)開始改變白領(lǐng)工作》的文章，文中并未拿出白領(lǐng)工作發(fā)生變化的真憑實(shí)據(jù)，而只是給出了商業(yè)領(lǐng)袖對(duì)這項(xiàng)技術(shù)潛在影響的猜測(cè)。事實(shí)上，這類預(yù)測(cè)一直有失準(zhǔn)確。

在圍繞科技未來影響的炒作面前，高管們必須謹(jǐn)慎行事，冷靜思考。對(duì)于新科技功效的各種說法，要仔細(xì)考察并通過實(shí)踐來檢驗(yàn)。與其糾纏于“它會(huì)如何演變”或“它將產(chǎn)生怎樣的影響”之類引起猜測(cè)的問題，倒不如從“我們知道什么”以及“有哪些證據(jù)”這種尋找事實(shí)依據(jù)的問題入手。

企業(yè)還必須仔細(xì)評(píng)估使用各種新技術(shù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。如果是在不受監(jiān)管的情況下使用生成式AI系統(tǒng)，企業(yè)將面臨知識(shí)產(chǎn)權(quán)或敏感信息失控的風(fēng)險(xiǎn)。打算試水生成式AI的企業(yè)，應(yīng)該制定基本使用規(guī)則。顯然第一步就是要求所有在工作中使用這些技術(shù)的員工，對(duì)此做出公開聲明。企業(yè)還應(yīng)要求生成式AI的使用不得違反現(xiàn)有的道德和法律規(guī)范，并限定輸入生成式系統(tǒng)的企業(yè)數(shù)據(jù)類型。

目前并沒有證據(jù)表明，謀定后動(dòng)而非一頭扎進(jìn)生成式AI領(lǐng)域，會(huì)導(dǎo)致你們企業(yè)在戰(zhàn)略上落后于人，甚至被徹底顛覆。既然如此，領(lǐng)導(dǎo)者最好還是聚焦于自身業(yè)務(wù)的基本目標(biāo)，反問道：“這個(gè)系統(tǒng)能幫助我們達(dá)成目標(biāo)嗎？”如果有人說會(huì)，那就請(qǐng)他們來證明。

SMR專刊

電商企業(yè)如何降低退貨率 124

佩德羅·阿莫里姆（Pedro Amorim）愛德華·卡爾沃（Eduard Calvo）勞拉·瓦格納（Laura Wagner）

為了給線上購(gòu)物的顧客提供“絲滑”體驗(yàn)，商家承諾可以免費(fèi)退貨。然而，退貨成本在增加：2022年美國(guó)線上零售中，被退回的貨值占銷售額比率達(dá)到了16.4%，而2020年退貨率僅為10.6%。

我們研究了訂單履行策略對(duì)退貨率的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)當(dāng)前企業(yè)投入大量資源實(shí)施的快速交付模式反而導(dǎo)致了較高的退貨率。我們還發(fā)現(xiàn)，將同一個(gè)購(gòu)買者訂購(gòu)的所有商品合并在一起配送，會(huì)降低退貨概率，哪怕這會(huì)導(dǎo)致某些商品的交付時(shí)間較晚。研究結(jié)果表明，對(duì)顧客而言，盡快收到貨物并不如在一次送貨中收到所有商品的便利來得重要。

為什么分開發(fā)貨可能導(dǎo)致更多退貨？有一種心理現(xiàn)象可以給出解釋：拆分訂單發(fā)貨可能導(dǎo)致顧客產(chǎn)生未完成感。這在心理學(xué)上叫“蔡加尼克效應(yīng)”，即人的大腦會(huì)不斷提醒未完成的任務(wù)。

這種了結(jié)需求使人產(chǎn)生了一種精神緊張，這種精神負(fù)擔(dān)可能會(huì)導(dǎo)致顧客滿意度下降、退貨率上升。而合并配送減少了消費(fèi)者的心理壓力，降低了退貨率，提高了利潤(rùn)。零售商可以發(fā)揮創(chuàng)意思考如何才能減少這種精神緊張，例如在第一次送貨后加強(qiáng)與顧客的溝通，向顧客保證剩下的商品會(huì)如常配送，不會(huì)有意外。

零售商應(yīng)當(dāng)調(diào)整供應(yīng)鏈，全面實(shí)施合并配送。這要求零售商合作的快遞公司不能太多，這樣就不用跨公司轉(zhuǎn)移庫存便能實(shí)現(xiàn)合并送貨。

還有些顧客更看重速度而不是便利。因此，更細(xì)致的方法是讓顧客在結(jié)賬時(shí)可以自主選擇是一次性合并收貨還是分批收貨。

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疫情過后，還要線上辦公嗎 128

羅伯特·霍伊博格（Robert Hooijberg）邁克爾·沃特金斯（Michael Watkins）

未來的職場(chǎng)就如同一把凳子，它的三條腿——效率、效能和生活質(zhì)量——必須始終保持平衡。效率措施往往側(cè)重于對(duì)辦公空間、通勤時(shí)間、差旅和娛樂活動(dòng)的縮減。效能則關(guān)乎現(xiàn)有目標(biāo)的執(zhí)行，以及在產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式方面開展的創(chuàng)新。生活質(zhì)量指的是確保員工能夠獲得工作與生活平衡所需的資源和支持。

要想凳子保持直立，這三條腿都必須足夠強(qiáng)壯。

疫情期間，各大公司依靠線上辦公實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)收益。現(xiàn)在為了提升效率，它們正試圖繼續(xù)采用這些做法來永久性地降低成本，比如削減差旅和娛樂費(fèi)用，以及大幅縮減辦公空間。

不過，對(duì)于這些短期效率提升的關(guān)注，必須與效能受損的風(fēng)險(xiǎn)相權(quán)衡。例如，要想讓員工得到來自團(tuán)隊(duì)和組織的關(guān)心，團(tuán)建、郊游、頭腦風(fēng)暴工作坊等所謂“低效”的線下活動(dòng)是必不可少的。

疫情期間積累的經(jīng)驗(yàn)表明，所謂的“淺層團(tuán)隊(duì)合作”，比如匯報(bào)工作、執(zhí)行管理任務(wù)、做簡(jiǎn)單的決策、共享信息、起草文件和執(zhí)行財(cái)務(wù)分析，都可以通過線上方式有效達(dá)成。

不過，還有一些任務(wù)需要團(tuán)隊(duì)整合知識(shí)，管理沖突，以及建立情感聯(lián)系，即所謂的“深度團(tuán)隊(duì)合作”，這類任務(wù)無法通過線上方式有效完成，唯有在線下環(huán)境才能更有效地履行。

如果過度追求線上工作以提高效率，可能會(huì)損害效能，以至于效能這條“凳子腿”會(huì)被削弱到站不穩(wěn)的地步。因此，公司應(yīng)精心設(shè)計(jì)混合辦公制度，確保淺層和深度團(tuán)隊(duì)合作之間的正確組合。管理者必須清楚地說明，要求員工來線下辦公的原因、時(shí)間和具體安排。

公司必須建立并實(shí)行可接受的混合辦公節(jié)奏，即便以犧牲一定的效率提升為代價(jià)。疫情期間，員工被每天24小時(shí)待命的線上工作狀態(tài)拖累得精疲力竭。這種做法帶來了顯著但無法持續(xù)的生產(chǎn)力提升。特別是考慮到對(duì)于富有才華的專業(yè)人士來說，跳槽到更能兼顧生活質(zhì)量的地方已經(jīng)變得越來越容易，而且在跳槽以后，他們通常還能獲得更高的薪酬，如果公司仍一味提升效率，則可能會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。

當(dāng)面對(duì)線上的淺層團(tuán)隊(duì)合作與和線下的深度團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得如何以不同的方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，有效地扮演四種關(guān)鍵角色——指揮者、促成者、教練員和支持者，并且知道何時(shí)以及如何在這些角色之間轉(zhuǎn)變。

SMR專刊

不信任： 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大絆腳石 134

托馬斯·雷德曼（Thomas C. Redman）

越來越多的人意識(shí)到，數(shù)字化能力是企業(yè)必須具備的新能力，否則就會(huì)滅亡。然而，要做出改變以適應(yīng)新趨勢(shì)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說都是一種挑戰(zhàn)。所有變革，都基于信任。

問題在于，通常業(yè)務(wù)部門就是不信任IT部門。除非解決這個(gè)問題，否則和數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的重要舉措就會(huì)被擱置。

信任的建立不是一夜之間就能實(shí)現(xiàn)的，但是公司領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)可以采取一些方法，讓團(tuán)隊(duì)尊重彼此的能力并且更高效地一起工作。

把IT部門和業(yè)務(wù)部門的關(guān)系看作供應(yīng)商和客戶的關(guān)系。業(yè)務(wù)部門必須提供更清晰的方向，讓各部分工作的人員分配更合理，提出更準(zhǔn)確的需求，并且和IT部門一起設(shè)定合理的預(yù)期。對(duì)IT部門來說，它要像一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商那樣更好地了解業(yè)務(wù)問題。當(dāng)需要的有效信息不足，IT部門還必須學(xué)會(huì)把問題再推回去。

找到數(shù)據(jù)上的共通之處。業(yè)務(wù)部門應(yīng)該界定和創(chuàng)建大部分?jǐn)?shù)據(jù)并且承擔(dān)主要責(zé)任。但是這是有限制范圍的。當(dāng)涉及由誰來負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全、元數(shù)據(jù)、共同語言、數(shù)據(jù)架構(gòu)和存儲(chǔ)等問題時(shí)，雙方必須開展很多開放式的討論。

社交。當(dāng)人們相互了解到一些各自的背景、家庭和興趣愛好的時(shí)候，他們一起工作就會(huì)更有效。業(yè)務(wù)部門和IT部門所有級(jí)別的人都需要花時(shí)間相互了解。

從基礎(chǔ)做起并不斷改進(jìn)。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和他們的IT同事只有在相互信任程度提高之后，才能開始著手處理更難的問題和應(yīng)對(duì)更大的機(jī)遇。