數字化模式與組織韌性

□文/ 田佳歡 胡永銓

（浙江工商大學工商管理學院 浙江·杭州）

［提要］ 當前，數字要素成為社會發展的新動能，數字化轉型成為企業和行業增長的必然道路。數字化時代，疊加突如其來的新冠肺炎疫情，世界經濟格局遭到劇烈沖擊，相對穩定的市場平衡被打破，部分企業受到巨大沖擊，數字化模式建設與組織韌性對企業的生存與發展至關重要。

在未來的眾多不確定因素中，數字化成為唯一確定的趨勢。當數字要素成為社會發展的新動能，數字化轉型就成為企業和行業增長的必然道路。隨著數字經濟的不斷發展，人工智能、大數據等信息技術迭代升級，傳統和新興行業都迎來快速發展的機遇和挑戰。數字化時代，疊加突如其來的新冠肺炎疫情，世界經濟格局遭到了劇烈沖擊，相對穩定的市場平衡被打破，部分企業受到了巨大沖擊，數字化模式建設與組織韌性對企業的生存與發展來說至關重要。數字化已逐漸成為全球技術變革的核心戰略方向。政府出臺的與新興產業發展規劃有關的政策中，也提到了要對大數據、云計算、智能制造、互聯網、物聯網等新興產業進行政策支持和產業扶持。數字技術的迅速發展疊加突如其來的新冠疫情，使得企業的數字化變革變得迫在眉睫。越早開展數字化轉型與升級，企業面對疫情就能增加一層抵御能力，企業組織韌性就相對越高。

一、文獻綜述

韌性對于個人來說，是面臨挫折和打擊時快速調整、重整旗鼓所必不可少的品質。對于企業、社區、國家來說，組織層面的韌性更為重要，可以幫助組織渡過難關，實現生存反彈，同時另辟蹊徑，實現反超改進，最終“轉危為機”。國內外組織韌性的研究成果正處于不斷增加的階段，對組織韌性進行研究的學者數量較多，但是作者之間的合作網絡總體較為分散；國外組織韌性的研究存在5 個研究熱點，即個體韌性、供應鏈韌性與風險管理、戰略韌性、環境韌性、工程韌性，對于數字化與組織韌性的關系研究相對較少；國內外組織韌性的研究前沿存在差異，但均關注風險治理領域。

隨著國內外學者對其廣泛深入的探討和研究，形成了多個研究學派，長期缺乏共識與整合。雖然已有一些綜述文章，但最新的綜述文章仍是鳳毛麟角。20 世紀90 年代中期以來，一些優秀企業通過運用數字化技術改造其商業模式，不斷發現新的價值創造機會，一步步強化了組織韌性，對數字化賦能研究增強。然而，其中蘊含的技術、組織、管理“密碼”并未被充分揭示，關于數字化模式與組織韌性的關系研究依舊較少。

為了彌補當前組織韌性研究的上述缺陷，本文的研究目的是通過對數字化轉型與組織韌性的相關最新文獻的梳理，對疫情下數字化模式建設和組織韌性進行研究總結，對于企業數字化的充分運用轉型和組織韌性的提高具有重要理論意義和實踐意義。

二、數字化模式

（一）數字化模式概念。對于數字化，通常的解釋是數字商業，是利用互聯網、物聯網和無線通訊技術，將商業的渠道、營銷、運營數字化、智能化。數字化轉型是指利用數字技術來應對不斷變化的業務和市場需求，以尋求新增長點。例如，業務流程、產品、服務、文化和客戶體驗，或修改現有業務流程。隨著大數據、云算法、人工智能、區塊鏈等新技術的發展和普及，無論哪個行業和領域，它已成為企業生存和發展的主要戰略和目標。特別是在后疫情時代，這一趨勢進一步擴大。這是因為我們的工作和生活方式發生了許多變化，包括關閉線下金融網點、擴大遠程辦公和視頻會議，以及更多地利用自助服務終端和非面對面服務。對于企業，數字化轉型是基于數字技術的使用，促進組織變革、改進業務流程、帶動企業商業模式創新，形成網絡協同、大規模個性化定制等新業態，進而幫助企業創造更大價值的過程。當下，行業數字化狂飆突進的局面有兩個成因，一方面國家層面主導的新基建發展浪潮，作用到數字化轉型層面之后，讓企業在追求精細化管控標準上擁有了極大的技術選擇空間；另一方面疫情之后，行業的數字化建設已經幾乎成為了共識。

（二）數字化模式建設維度。基于上述概念理解，本文將數字化模式的建設重點歸納為以下三個緯度：

第一，規劃與布局。不能因為所謂“大勢所趨”，就省略規劃的動作。因為每個企業之間雖然大方向一致，但是戰略規劃、細分目標以及發展階段肯定有所區別。要明確自身數字化的建設目標，按照詳細規劃才可以有序推進。同樣地，在選擇服務提供者時，也要根據藍圖規劃去匹配。

第二，決策與落實。對很多企業來說，數字化轉型是戰略任務，在落地的時候必須謹慎仔細。在落地之前，企業即會遇到數字化建設到底是私有化部屬還是上云的問題。這個問題一般和成本強相關。從技術角度出發，“上云”和SaaS 的運用是行業的大趨勢。國家也在積極地介入這一領域，相關立法也在不斷完善，企業最為關心的云化安全性問題相信也即將解決。在持續投入、快速響應和降本增效方面，云化有著無可比擬的優勢，一定是未來發展的必然趨勢。在確定存在方式之后，即可著手圍繞“核心”進行數字化的基建。從信息化發展到數字化，是一個連續不斷的過程。企業的信息化進程，企業內部的IT 部門即可順利解決，但要建立全景數字化管控模式，就不是信息部門單方面即可完成的任務。企業在這一進程中，應當關注IPBC 四端。對商業體來說，IPBC 是天然的生命、價值共同體。I 端指投資方，P 端指購物中心自身，B 端和C 端指向品牌方和消費者，所有的數字化打造如果以此為中心發散，即可避免“偏航”。資管、運營和營銷這三個維度的數字化，就能夠有效進行數字化體系的全域構建，最終達成數字的智慧化。數字化是一個持續不斷的過程，在初期投入之后，仍需持續穩定地下功夫進行迭代。如何優化架構和部署，在每個時間點我們都必須要有提前的預估。

第三，運營。數字化建設不是一蹴而就的，從系統上線開始，企業就必須要有持續投入，讓數字化技術能力通過日積月累的運營，成長為企業的核心競爭力，成為數字化發展中緊密不可分割的一部分。每個企業的發展進度不同，也處于商業地產生命周期的不同階段，數字化運營手段往往迥異，需要根據實際情況來判斷建設和運營如何去執行。同時，長期運營工作能夠幫助企業盤活、運用“數據”這一寶貴資產，數據智慧化將成為執行這一動作的“不二法門”。數據的優勢在于積累，企業如何更好地復用數據、經驗如何有效共享、外部生態如何轉化為內部生態，這三部分“鏈接”能力代表著長期運營工作的成果。市場的變化日新月異，要做到快速響應，不在數字化建設過程中反復，中臺的建設就變得非常關鍵。企業需要從企業中臺、業務中臺慢慢過渡到數據中臺，構建企業自身的鏈接能力，數字化建設落地后，數字化場景才能建設起來。

三、組織韌性

（一）組織韌性概念。組織韌性，是一個組織為了生存和持續發展乃至繁榮從而不斷預測、準備、應對和適應日益加劇的變化和突發破壞性干擾的能力。組織韌性最終體現出的是在面臨危機或壓力時，客戶、股東、資本市場、公共機構、員工等所有利益相關主體仍能保持對企業的信任，而企業能夠不辜負信任，以高度的敏銳、反應速度、靈活的資源協同與整合、持久耐戰，活下來，跑贏大盤，成功轉型。衡量組織韌性有五個維度：第一，敏感度。企業能否快速或敏銳地感知到環境的變化，或者來自于外在的要求對企業產生的影響。第二，反應速度。當企業遇到挑戰、挫折和壓力后，企業及時反應的速度。第三，靈活度。在企業面對多種因素影響時，整合企業資源能力的靈活性。第四，協同度。組織資源、流程通暢、溝通與決策成本低。第五，持久度，指持續堅持的持久度。

（二）組織韌性核心影響因素。組織韌性有三個核心影響因素。首先，運營韌性。指面對中斷風險時，保持企業能夠維持核心業務的運營，并盡量減少相應成本的能力，包括產品、工藝流程等方面的迭代升級。其次，供應鏈韌性。供應鏈是指從產品訂購到交付過程中，涉及材料加工、生產制造、物流運輸等活動的上下游企業所組成的網鏈結構，其韌性取決于自身的風險抵御能力和恢復能力。這將是后疫情時代打造組織韌性很關鍵的元素。供應鏈復雜程度通常很高，企業生產制造中會涉及多個環節以及多種物料采購。因而在相應的韌性管理中應該考慮以下兩個方面：第一，風險識別和評估；第二，韌性指標管理。風險識別和評估是指應該將公司中存在的可能性風險首先羅列下來，并根據其影響結果進行評估。在評估完風險后需要建立韌性指標管理體系，使得風險過程可以進行管理，主要考慮均衡時間緩解方案和成本、對標競爭對手、管理用戶期望以及進行壓測等。最后，信息韌性。指信息獲取與傳遞的及時性、可靠性、準確性、廣度與安全性，包括實體、知識產權等方面。我們需要提升信息韌性，來賦能企業應對不確定性的能力。

四、數字化模式與組織韌性

企業進行數字化轉型無疑會對生產效率和生產質量的提高以及生產方式的轉變產生重要的推動作用，業務精確程度增加，操作流程和決策更加科學化，成本持續降低，成為企業提高核心競爭力的助推劑。企業通過數字化感知預測、整合協同、創新活動來激發和培育企業韌性，提高企業感知環境的敏感度、反應速度、整合企業資源能力的靈活性、協同度以及持久度。

組織數字化模式積極影響組織韌性。數字化模式下，運營韌性提高。數字化營銷宣傳推廣成本低，多種方式進行拓客，相比于傳統營銷模式，客戶觸達率大大提高。利用大數據分析形成精準用戶畫像，給營銷的目標人群選擇提供依據，針對目標人群精準營銷，節省成本產品、工藝流程效率提高，管理更加便捷化，打破時空壁壘，積極影響組織韌性。數字化供應鏈讓整個系統網絡中的企業統一規劃一個數據平臺，根據上下游企業需求、供應變化情況更新數據信息，提高系統內企業的交流次數以及精準度。而且這種平臺還能夠將整個供應鏈可能面對的問題進行公示，監測疫情、法規、原料、市場等可能影響供應鏈的因素，為整個數字化供應鏈系統企業建立統一的預警體系。數字化模式使得上下游產業鏈各方面的效率提高，供應鏈韌性提高，積極影響組織韌性。數字化模式為實體信息、知識產權信息和電子信息的安全管理賦能，通過信息韌性，積極影響組織韌性。

五、研究結論

疫情下，數字要素成為社會發展的新動能，組織數字化是大勢所趨。企業數字化模式建設利用數字技術來應對不斷變化的業務和市場需求夯實核心競爭力，促進企業在業務、商業模式、組織流程等維度再造、重構。通過資管、運營和營銷的視角，為運營工具做賦能和支撐，使原本靜態的、以流程推動的模式，轉變為以數字化和技術變革引領的模式，最終實現雙螺旋促進迭代的“雙向賦能”。通過數字化感知預測、整合協同、創新活動來激發和培育企業韌性，提高企業感知環境的敏感度、反應速度、整合企業資源能力的靈活性、協同度以及持久度，增強企業運營韌性、供應鏈韌性和信息韌性，提高組織韌性，促進動蕩復雜環境下企業的存活與發展。