管理者平衡代際員工利益策略

□文/ 何彤彤

（南寧師范大學經濟與管理學院 廣西·南寧）

［提要］ 越來越多新生代員工步入職場，組織出現“三世同堂”甚至“四世同堂”的局面。因時代背景和家庭條件等因素的不同，新生代員工與老一代員工存在著三觀、需求和工作方式的差異，將直接或間接地導致代際沖突。本文分析代際員工之間的差異表現，從中剖析可能帶來的組織問題，提出三個管理原則，進而鼓勵管理者采取有效的方式平衡代際員工的心態和利益，以使組織充分發揮自己的效能，達到利益最大化。

在現實社會中，剛步入職場的新生代群體，所從事的工作崗位一般都處于基層，在總體組織架構下起最基礎的輔助作用。而20 世紀80 年代之前出生的老一代員工與新生代員工在思想和工作態度等方面都有著較大的差異，因此難免會因為價值觀念等的不同而產生矛盾，這便產生了代際差異。代際差異直接或間接地造成代際沖突，假如組織不能正確處理好代際員工之間的沖突，便會加大組織的管理成本，打擊員工實現自我價值的自信心。

一、概念界定

研究代際員工，首先要明確“代”的劃分標準。關于“代”，不同學者有著不同的理解。曼海姆理論支持根據歷史事件發揮影響的時間階段和空間范圍來確定劃分代際的標準。由此可見，美國學者一般把“代際”劃分為四種類型：第一代是年老一代，主要是指于1925～1945 年出生的群體；第二代是“嬰兒潮”一代，主要是生于1946～1964 年的群體；第三代是X 一代，也稱失去的一代，生于1965～1980 年；第四代便是Y 一代，也稱千禧一代，生于1980 年及以后。而后，學者們統一認為“代”是處于某一社會位置的特別群體，而這些群體擁有類似的出生時代、生活體驗或經歷過相同的重大歷史事件，潛移默化形成了這些群體獨有的價值觀和生活特質。

以上是西方社會對“代際”這個概念的劃分標準，但這相對來說不適用于我國的國情，也不符合我國現有的人口發展狀況。根據我國發展狀況，我國學者以1980 年為界限劃分“代際”。以1980 年為劃分界限，是基于改革開放的理論根源。在改革開放期間，我國社會經濟發展、文化情況都發生了巨大的變化，從而也使得員工的生活水平以及思想都跟著環境的改變發生了極大的變化，人們的思想意識也同步發生了相應的變化，所以此類劃分標準是比較符合我國國情的。根據劃分的標準，可以將員工分為兩種不同的類型，一個是老一代員工，另外一個是新生代員工。其中，新生代指的是“1980 年之后出生的、以‘80 后’與‘90 后’為代表的群體”，而老一代則是指“在1980 年之前出生的群體”。

本文的“代際員工”即界定為“新生代”和“老一代”這兩種類型的組織員工。而代際差異則是指年輕一代群體與老一代群體之間的差異，簡稱為代差，又稱代溝。因兩代人所生活的政治環境、經濟環境和社會文化環境不同，他們在價值觀念和行為方式上均存在著顯著的差異，這導致雙方在思想和行為方式上產生矛盾和沖突，這就是代際沖突。

二、代際員工差異表現

經過走訪調查，咨詢不同性質的組織員工意見，綜合整理相關數據和看法，本文將從工作態度、工作方式、價值追求和崗位認同四個方面詳細分析代際員工之間的差異。

（一）勤懇務實與自由隨性的博弈。在工作態度層面，是勤懇務實與自由隨性兩者的博弈。老一代員工出生于1980 年之前，受到了時代艱苦條件的影響，工作上更加勤懇務實、踏實肯干，全方位考慮工作輻射影響，豐富的工作經驗促使他們已成功躋身管理層。新生代員工的工作態度則是自由隨性，假使工作上稍微不愉悅，便會直截了當提出自己的訴求，較少考慮行為后果。在這種工作態度差異下，老一代員工會認為新生代員工缺乏尊重意識，耐力不足，做事急躁，加上網絡輿論“新生代”整頓職場的孵化加持，老一代員工更是加深了對其的刻板印象。

（二）中規中矩與激進創新之間的博弈。在工作方式層面，是中規中矩和激進創新之間的博弈。老一代員工自小到大都受到了要遵守紀律的影響，他們會認為當下的制度和程序就是最好的，所要做的便是遵守規則，老一代員工不敢輕易提出創新，不敢冒風險去突破現有的層級體制，屬于風險保守型。此外，老一代員工在工作中潛移默化地形成了自己的工作習慣和思維定勢，面對激流涌進的變革創新，他們不管是從生理上還是心理上，都承受不了如此大的波動。

而新生代員工更加追求能夠符合時代發展潮流的工作方式，他們認為層層遞進的等級制度有優化的空間，想要通過自己的努力將一些相對落后的制度、工作程序進行更新，在工作內容中加入一些屬于“年輕人”的東西，利用一些更加通俗易懂的方式去表達自己的觀點。同時，也因為新生代員工的創新能力比老一代員工強，他們會用更加批判的眼光去看問題。在這種博弈下，新生代員工空有理論，沒有豐富的實踐經驗，容易導致創新失敗，不能及時把“理想主義”轉向“現實主義”，同樣也會認為新生代員工的創新會間接損害了自己的利益，進而反對新生代員工的創新。

（三）威嚴聲望與自我實現的博弈。在價值追求層面上，是威嚴聲望和自我實現的博弈。老一代員工更想獲得他人的認可，希望通過自己的努力得到權威的認證之后獲得大家的尊重和敬仰，他們的年代價值觀追求就是要認真工作，為大家服務，得到大家的認可，只有在組織中樹立了威嚴和聲望，職業生涯發展才會如魚得水。而新生代員工更傾向于“利己主義”，他們不以別人的認可作為自己的評價標準，他們更重視發揮自己的價值，傾向于做自己喜歡做的事情。比起物質成果，他們更加追求精神上的享受。

（四）持之以恒與現實利益之間的博弈。在崗位認同層面上，是持之以恒和現實利益之間的博弈。老一代員工認為，職業崗位沒有高低貴賤之分，付出和成果是對等的，無論處于什么崗位上，只要任勞任怨、辛勤付出，就一定會成功，實現自己的人生價值。但新生代員工持相反態度，他們年輕、精力旺盛，缺乏耐心，職業倦怠感較強，在工作起步階段他們會根據自己的意愿提出一些要求。他們始終強調第一份工作的重要性，薪資福利、彈性工作制、雙休以及工作餐會是他們優先考慮的要素，一旦發覺工作不如人意時，就會頻繁跳槽，直到找到能夠滿足他們要求的工作。因此，管理者有必要深入了解組織成員的代際需求差異，對差異的生成原因和具體表現展開探究，進而制定可行的穩定調和策略，以整合代際需求差異，提升組織合作效率。

三、邊際差異可能存在問題分析

（一）代際差異可能惡化人際關系。根據上述分析可以得知，員工代際差異主要體現在性格特征、工作態度、人生價值觀等方面，這些差異容易造成新老員工兩代人之間觀念上的沖突，甚至會產生行為上的沖突。這種代際差異起初可能因沒有呈現出明顯的表現形式，沒有造成嚴重后果而被管理者忽略，實際上當問題真正在工作上凸顯出來時已經是事情發展到比較嚴重的階段，新老員工正常的溝通交流會受到比較大的影響，員工之間不能建立起相對穩定和諧的人際關系，極大地影響組織凝聚力的提升。

（二）代際差異可能降低工作效率。由上文分析可知，代際差異會直接影響員工的人際關系，而直接的人際關系問題會影響到員工的日常工作。工作的完成是流程化的，需要多方的協同配合才能將其完成，惡劣的人際關系會使得組織內部的團結協作能力大大下降，工作交流也受到了較大的阻礙，這必然會影響組織員工工作配合度，嚴重影響工作進度，直接拉低工作效率，損害組織的正常運營與發展。

（三）代際間距可能有損員工身心健康。不被理解的代際差異會導致員工精神時常處于焦慮緊張的狀態中，容易對生活和未來失去信心，心理壓力較大。新生代員工因為心智不夠成熟，心理抗壓能力較弱，更加容易產生心理問題。假若管理者沒有意識到問題的嚴重性，不能處理好代際員工之間微妙的關系，這會對員工的生理和身心健康都會產生較大的消極影響。

四、管理者平衡代際員工心態和利益的原則

（一）對癥下藥，助力員工同頻共振。管理者在平衡代際員工心態和利益時要遵循差異性原則。差異管理是指基于組織和人員的普遍差異，管理者運用差異性思維和差異化的方法，對組織的成員進行合理的、有目的調控的人類活動。管理者不僅要看到員工的共同點，也要根據每個員工的特點差異對待每一個位員工，理解、容忍和接納員工之間的差異，而且要支持、培養和使用這些代際差異，將這些差異變成組織的財富，以使組織獲益。管理者要充分運用好新生代員工的創新意識和創新能力，積極培育他們的邏輯推理能力，同時也要運用好老一代員工豐富的工作經驗，將兩者相互融合，做到人崗匹配，將人的潛能發揮到最大。

（二）制度創新，為組織保駕護航。管理需要進行不斷的創新，而預知未來的最好方法就是創造未來。當今世界正經歷世界未有之大變局，組織處在這種大環境之下，只有不斷創新管理公司制度、管理方式以及工作方法，才能在這種環境下站穩腳跟。代際員工之間的多種復雜關系極大影響組織的運營狀況，管理者需要具備一定的創新意識和前沿感知能力，對未來發展可能發生的事情有準確的判斷。在制定相關措施時，管理者基于現在，面向未來，善于總結經驗，提出“我有，別人無”“別人有，我強”的策略。

（三）開明包容，指路領航做標桿。在代際員工差異融合過程中，管理者應該對所有員工持有尊重、公平、寬容的態度，不能對代際員工的任何一方持偏見態度，樹立管理者標桿管理意識。在對員工進行差異性管理時，管理者需從整體大局出發，尊重不同人員的個性發展特征。管理者可以盡量地滿足員工的工作需求，但并不意味著唯命是從，仍然需要站在公司的角度上考慮問題，制度具有原則性，管理最終是人的管理，管理的最終目的是為了提高組織的整體效益。

五、管理者平衡代際員工心態和利益的策略

（一）聚焦協調能力，整合差異化需求。加強代際員工的思想意識導向。對于新生代員工來說，管理者應該鼓勵新生代員工積極學習老一代員工的優秀品質，而對于老一代員工來說，管理者也應該鼓勵他們接受新時代的思想教育，積極轉變自己的思想觀念，打開傳統教育的枷鎖去適應新的時代發展。組織可通過設立專門性的代際需求協調獎懲制度，對積極協調需求、避免矛盾的員工給予一定的獎勵或表彰，對拒絕協調或不配合的員工進行適度的處罰，以形成賞協調共贏、罰沖突對抗的激勵氛圍，逐步推動員工達成共識，實現需求調和的目的。

（二）以老帶小，聚合多元主體。管理者可以根據員工的情況，采取老人帶新人的帶教模式。老一代員工在工作經驗、薪資水平以及職位層次上都要高于新生代員工，而新生代員工的創新意識、獨立思考能力等綜合素質普遍高于老一代員工。假如組織采用老人帶新人的模式，可以使他們優勢互補，互相傳授知識經驗，形成一個良好的工作綜合體，進而為組織發展創造貢獻。這種模式給予代際員工溝通的機會，使他們能夠更加深入地了解對方的想法，促進和諧，同時也有利于組織“代際能力”的傳遞，暢通單位內代際能力的傳遞渠道，進一步營造代際能力傳遞氛圍，對于提升單位整體工作效率具有現實意義。

（三）構建共生文化體系，營造協同共生組織氛圍。管理者可以通過單位管理制度、組織文化、價值取向三個角度出發，構建新生代員工和老一代員工共生的文化體系。工作風氣作為一個單位管理制度、組織文化、價值取向的集中體現，不僅會對單位的長遠發展產生深遠影響，同時也會對員工個體的工作方式、行為習慣、思想認知產生潛移默化的影響。當組織成員熱心幫助、積極活躍、包容度蔚然成風時，組織中的員工會受到大環境的熏陶和影響，員工自然也會找到自己的歸屬感、積極上進，組織整體的工作效率也隨之增強。由此可見，組織整體工作氛圍與員工個體的工作效率與能力之間存在著必然聯系，而員工個體能力又是組織代際能力傳遞的奠基石，這就從現實基礎上決定了組織的整體工作風氣和氛圍。

管理者要幫助老一代員工轉變自己的思想觀念。代際與代際之間，有差異也有相像性。要改變每一代人都認為自己是吃苦耐勞的，而視下一代人吃苦耐勞的能力不如自己的思想觀念。這就需要老一代員工放下“自己”去關注“他人”，放下自賞而多一些“賞他”。

（四）坐實有效溝通機制，縮小員工心理差距。組織應該牽頭建立有效的員工溝通機制，創造一個和諧的平臺，引導代際員工進行有效溝通。逐漸縮小代際員工之間的觀念差異、文化差異。管理者在執行之前首先要擺正自己的思想觀念，不能走兩個極端，要認清組織中老一代員工和新生代員工須共存的現實，筑牢溝通橋梁，打破隔閡和界限。采取恰當的溝通策略，管理者就能為組織里的員工樹立標桿意識，能引起員工的共鳴，員工便會紛紛效仿管理者的做法，這在潛移默化之中便形成了積極的工作氛圍。同時，通過團建活動使員工們暢所欲言，增進集體代際員工的聯系，形成親密的關系。

（五）打破“刻板印象”，發展多元化理念。無論是處于哪一個年齡段的員工都不宜以標簽去定義現在的新生代，新生代員工與老一代員工相比只是年齡較小，社會閱歷較淺，經驗不足，但他們有自己獨特的思維方式和生活態度，只需要經歷足夠的社會實踐和經驗積累，便可以有更加出色的工作表現，因此管理者應杜絕傳統標簽來定義新生代員工，更不能形成相應的刻板印象，反之應給予其更多的機會，迎接更多的挑戰。同時，組織管理者不能夸大新生代和老一代的鴻溝，在關注時代差異的同時，也要關注員工的家庭背景、地域等因素對員工工作的影響。