國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合問題與建議

趙 莉

(西安市華佰利熱力有限公司，陜西 西安 710025)

1 引言

實現(xiàn)國有企業(yè)財務(wù)管理中的業(yè)財融合，是推動財務(wù)管理人員與業(yè)務(wù)人員開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心動力，同時也屬于提升各部門之間溝通質(zhì)量與溝通效率的保障。有效的企業(yè)業(yè)財融合財務(wù)管理能夠達到優(yōu)化企業(yè)信息化建設(shè)、完善企業(yè)管理制度、提升企業(yè)管理效率的目標。同時還能夠確保各部門之間接收信息的平衡與對等，幫助企業(yè)實現(xiàn)真正意義上的創(chuàng)收。

2 業(yè)財融合的概述

2.1 業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合實際上屬于國有企業(yè)財務(wù)管理人員發(fā)揮自身職能的重要工具，其目的是進一步深化財會職能，也就是實現(xiàn)財會職能從基礎(chǔ)層面向價值創(chuàng)造層面的轉(zhuǎn)型。通過加快國有企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的相互融合，實現(xiàn)兩者在國有企業(yè)價值戰(zhàn)略方面的深度交流，推動業(yè)財信息流、數(shù)據(jù)流以及資金流三者之間一體化[1]。

如此一來，便能使財務(wù)人員及時了解一線業(yè)務(wù)實際開展情況以及資金運轉(zhuǎn)情況，進而作出針對性的會計核算與財務(wù)資源籌劃，同時作出準確風(fēng)險評估，將財務(wù)決策的最大價值充分發(fā)揮出來。但業(yè)財融合并不止于此，其還能夠使業(yè)務(wù)部門對財務(wù)管理工作價值以及管理目標產(chǎn)生一定理解，以便其與財務(wù)部門所掌握的數(shù)據(jù)信息一致，共同針對企業(yè)戰(zhàn)略目標作出合理規(guī)劃，確保企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標與自身業(yè)績目標能夠順利達成。

總體分析，通過開展國有企業(yè)業(yè)財融合，能夠達到加強國有企業(yè)財務(wù)管控力度的效果，有利于企業(yè)進一步實現(xiàn)業(yè)務(wù)各項資源的優(yōu)化，使業(yè)務(wù)資源配置更加科學(xué)和合理[2]。

2.2 業(yè)財融合的特征

國有企業(yè)業(yè)財融合特征較為明顯，其主要具有整體性、過程性以及開放性與協(xié)同性的特征。

首先，針對業(yè)財融合的整體性特征，其主要表現(xiàn)在國有企業(yè)業(yè)財融合能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)整體調(diào)度的優(yōu)化，促使國有企業(yè)內(nèi)部各部門都能夠充分發(fā)揮自身作用，并達到企業(yè)資源的合理利用。若立足國有企業(yè)長遠發(fā)展視角下分析，則業(yè)財融合本質(zhì)顯而易見，即幫助企業(yè)實現(xiàn)信息資金資源優(yōu)化。其可以通過運用高科技信息技術(shù)以及云端信息的儲存，使得各項企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)信息能夠長久保留下來，如此，便有利于企業(yè)財務(wù)部門更準確地針對業(yè)務(wù)與財務(wù)信息進行采集與應(yīng)用，并通過對各項業(yè)務(wù)與財務(wù)信息的分析，精準把控企業(yè)整體發(fā)展方向[3]。

其次，針對業(yè)財融合的過程性特征，主要表現(xiàn)在財務(wù)管理與經(jīng)營策略方面，也就是在國有企業(yè)發(fā)展的過程之中，需要按照經(jīng)濟大環(huán)境的變動，以及企業(yè)實際發(fā)展情況與政策導(dǎo)向，不斷針對自身財務(wù)管理方式與管理內(nèi)容以及經(jīng)營方式與經(jīng)營內(nèi)容作出一定調(diào)整，使其能夠與國家政策導(dǎo)向相吻合，并促使企業(yè)實際經(jīng)營情況與經(jīng)濟大環(huán)境變動相協(xié)調(diào)。尤其針對國有企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)方面，業(yè)財融合還能夠?qū)崿F(xiàn)信息系統(tǒng)的進一步完善，并使國有企業(yè)內(nèi)部各項資金信息與所儲存數(shù)據(jù)都能夠集中在一起，并將其作為企業(yè)未來發(fā)展方向的參考，有助于推動國有企業(yè)穩(wěn)步向前。

最后，針對業(yè)財融合自身開放性與協(xié)同性特征，其主要表現(xiàn)在國有企業(yè)各部門共同開展的整體改革之中，促使國有企業(yè)各部門在企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中逐步調(diào)整傳統(tǒng)工作模式，使其能夠與新時代背景下工作要求相吻合，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門都能夠獲得相同數(shù)據(jù)信息，消除部門之間的信息差異化。同時，基于業(yè)財融合背景之下，財務(wù)管理不再屬于專屬部門的工作，而是國有企業(yè)多個部門的共同工作，此種現(xiàn)象，在一定程度上打破了信息的壁壘，有利于實現(xiàn)企業(yè)各部門業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度統(tǒng)一[4]。

3 國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合所存在的問題

3.1 部分國有企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)人員難以滿足業(yè)財融合要求

數(shù)據(jù)是國有企業(yè)財務(wù)的核心，同時也是其他企業(yè)財務(wù)的核心，對于企業(yè)生存與發(fā)展極為重要，同時也關(guān)聯(lián)到企業(yè)業(yè)務(wù)決策方面，有效的財務(wù)數(shù)據(jù)能夠為企業(yè)業(yè)務(wù)決策提供一定支撐。

同時，財務(wù)數(shù)據(jù)也能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)進行量化，進而為企業(yè)業(yè)務(wù)提供有效反饋。通常情況下，國有企業(yè)在開展業(yè)財融合后，企業(yè)對于財務(wù)人員便會提出更高的工作要求。而國有企業(yè)之中，多數(shù)財務(wù)管理人員在將企業(yè)業(yè)務(wù)與企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進行融合之時，往往只記錄財務(wù)數(shù)據(jù)，而忽略了業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，此種情況很有可能會影響國有企業(yè)進行籌建期的規(guī)劃，也可能影響國有企業(yè)在新能源發(fā)展背景下的創(chuàng)收[5]。

另外，此種情況還會影響企業(yè)資金使用效率，再加上國有企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，錯誤的將財務(wù)管理人員看作“后勤人員”，使得財務(wù)管理人員難以切實發(fā)揮自身作用，主要表現(xiàn)為：自身定位不清晰以及較少配合企業(yè)財務(wù)工作等方面。

部分國有企業(yè)的少數(shù)財務(wù)管理人員會在進行業(yè)財融合過程中，自動將財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)管理工作分割開來，再加上企業(yè)業(yè)務(wù)人員也并未按照企業(yè)財務(wù)實際情況記錄財務(wù)數(shù)據(jù)，使得財務(wù)管理難以發(fā)揮自身有效性。造成此種情況的主要原因為：業(yè)務(wù)人員側(cè)重完成自身工作，卻并未意識到業(yè)財融合背景下，自身財務(wù)管理的相關(guān)責(zé)任。

同樣，財務(wù)管理人員也片面追求財務(wù)成本控制，并未將目光放在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展之上，最終造成國有企業(yè)業(yè)財融合不理想的情況[6]。

3.2 企業(yè)財務(wù)管理部門與其他部門之間缺乏一定溝通

現(xiàn)階段，我國仍舊有部分國有企業(yè)財務(wù)管理人員并未完全跟上業(yè)財融合的腳步，究其主要原因，無非國有企業(yè)財務(wù)管理人員長期處于一個相對封閉的工作環(huán)境之中，其對于企業(yè)發(fā)展情況缺乏了解。如此一來，便難以使財務(wù)管理人員在業(yè)財融合的背景之下，良好的配合業(yè)務(wù)人員完成財務(wù)管理工作。也可大致認為，由于財務(wù)管理人員長期處于較為封閉的環(huán)境之中，使得業(yè)財融合受到一定阻礙[7]。

以財務(wù)人員開展財務(wù)數(shù)據(jù)審核工作為例，基于財務(wù)人員在與其他部門人員溝通質(zhì)量相對較低的情況之下，財務(wù)管理人員進行數(shù)據(jù)審核，通常都會以業(yè)務(wù)人員所提供的票據(jù)作為審核依據(jù)，但僅通過票據(jù)難以全面了解企業(yè)實際發(fā)展情況，如此便造成了企業(yè)在業(yè)務(wù)開展中的隱形成本得不到財務(wù)管理人員的重視，最終很可能造成企業(yè)審核數(shù)據(jù)與企業(yè)實際財務(wù)數(shù)據(jù)之間存在偏差，此種情況無疑會增加企業(yè)整體成本，導(dǎo)致企業(yè)成本控制失衡。

針對此種情況，大部分國有企業(yè)已經(jīng)正式成立了由業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門所組成的溝通協(xié)調(diào)平臺，雙方可通過建立微信群、QQ群、企業(yè)微信或釘釘群聊等方式開展交流，并針對業(yè)財融合問題、困境以及相應(yīng)策略進行協(xié)商，共同提出解決辦法，如此便能夠在一定程度上促進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的交流。但微信群等不同方式還存在一定弊端，如演示困難等。針對此問題，國有企業(yè)可考慮多種溝通渠道相融合的方式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的融合[8]。

此外，國有企業(yè)在信息化管理方面，相比個別商業(yè)企業(yè)信息化程度較低，且國有企業(yè)由于擁有國家支持，使得其在財務(wù)數(shù)據(jù)方面的精準度較低，及時性有待提高。要求國有企業(yè)在業(yè)財融合財務(wù)管理的背景之下，重新審視自身問題。事實上，造成國有企業(yè)信息質(zhì)量較差的情況主要有兩點。

第一，財務(wù)管理人員自身能力存在問題，使其無法勝任多項信息處理工作。如以數(shù)據(jù)核算為例，財務(wù)人員在利用信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)核算時，很可能會忽視財務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺，而是單一使用做賬系統(tǒng)開展數(shù)據(jù)核算工作，進而使得業(yè)務(wù)人員無法及時獲取財務(wù)信息，很可能造成業(yè)務(wù)參考數(shù)據(jù)錯誤。

第二，企業(yè)自身信息化管理平臺并不完善，使其對于各項經(jīng)營與財務(wù)數(shù)據(jù)收集整理工作并未給予一定重視，使得財務(wù)管理效率相對較為低下[9]。

4 國有企業(yè)財務(wù)管理中業(yè)財融合的相關(guān)建議

4.1 開展員工培訓(xùn)，實現(xiàn)成本控制

針對熱力行業(yè)的國有企業(yè)，其做好預(yù)算工作是開展成本控制的主要前提。目前國有企業(yè)在業(yè)財融合的背景之下，其在成本控制方面還存在一定弊端，因此，要求國有企業(yè)財務(wù)人員充分結(jié)合目前業(yè)財融合的發(fā)展形勢，及時轉(zhuǎn)變自身思想觀念，務(wù)必要具有一定前瞻意識，將工作重點放在國有企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行以及財務(wù)預(yù)算編制之上，其中也需要將企業(yè)在業(yè)務(wù)方面的發(fā)展以及可能涉及的其他項目融合其中。如此便要針對國有企業(yè)財務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員開展相應(yīng)培訓(xùn)，通常情況下，需要在培訓(xùn)過程中注重以下兩點問題。

第一，業(yè)務(wù)宣傳。國有企業(yè)開展員工培訓(xùn)的第一步便是針對企業(yè)財務(wù)管理人員以及企業(yè)業(yè)務(wù)人員，開展財務(wù)管理方面以及業(yè)務(wù)管理方面的知識宣傳，如此才能夠在以后培訓(xùn)工作中提升財務(wù)管理人員與業(yè)務(wù)人員之間的工作配合度。其中，針對企業(yè)財務(wù)管理人員開展相應(yīng)業(yè)務(wù)知識宣傳時，首先需要企業(yè)確保財務(wù)管理人員將業(yè)務(wù)管理實際需要以及企業(yè)實際需求作為資金劃撥導(dǎo)向，如此便能夠促使企業(yè)財務(wù)人員主動與業(yè)務(wù)部門展開合作。在其了解業(yè)務(wù)部門工作流程與實際工作情況后，便可合理進行資金劃撥工作，確保國有企業(yè)每一筆資金都能夠應(yīng)用在刀刃上，專項資金落到實處。同時，此種做法也有利于進一步把控國有企業(yè)資金流向，為企業(yè)所投資的各個項目提供一定的回報保障。另外，企業(yè)財務(wù)管理人員也應(yīng)依據(jù)自身與業(yè)務(wù)部門的實際工作情況制定相應(yīng)管理方案，而反觀企業(yè)業(yè)務(wù)人員，企業(yè)應(yīng)將財務(wù)管理過程中所涉及的基本財務(wù)數(shù)據(jù)記錄要求作為知識宣傳的主體，確保其業(yè)務(wù)人員能夠切實按照財務(wù)管理人員的實際需求，為其提供與財務(wù)管理相關(guān)的數(shù)據(jù)[10]。

第二，加強溝通。加強財務(wù)管理人員與業(yè)務(wù)人員之間的溝通和交流，這是培養(yǎng)財務(wù)管理人員與業(yè)務(wù)人員合作意識的基本要求，可具體從三個層面開展：首先，應(yīng)主要側(cè)重于溝通技巧的培訓(xùn)，具體可包括口頭溝通、書面溝通以及網(wǎng)絡(luò)溝通等多個溝通渠道的基本溝通原則、溝通模式與溝通要求。其次，應(yīng)面向國有企業(yè)財務(wù)人員共同開展基本業(yè)務(wù)培訓(xùn)，其中應(yīng)包括客戶和供應(yīng)商的基本情況、信息系統(tǒng)構(gòu)建、企業(yè)運作模式、公司戰(zhàn)略以及相應(yīng)合同管理流程等多方面內(nèi)容。最后，應(yīng)針對國有企業(yè)業(yè)務(wù)人員開展相應(yīng)財務(wù)基本知識培訓(xùn)，其中包括財務(wù)報表的審核、國有企業(yè)全盤賬務(wù)處理流程等多方面內(nèi)容。尤其針對于熱力企業(yè)，其與商業(yè)企業(yè)存在本質(zhì)區(qū)別，因此在財務(wù)報表方面相對較為簡單，也易于業(yè)務(wù)人員對其產(chǎn)生一定了解。

事實上，在業(yè)財融合的背景之下，國有企業(yè)培養(yǎng)財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的前瞻意義在于能夠更加全面地開展業(yè)務(wù)計劃，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，并將其作為導(dǎo)向編制各項業(yè)務(wù)預(yù)算，而預(yù)算結(jié)果則可用來開展企業(yè)各個項目的資金分配活動，便于各項資金都能夠在活動或項目正式開展之前做好合理資金分配。

如此一來，便能夠確保企業(yè)在后期業(yè)務(wù)開展過程中，嚴格按照預(yù)期資金預(yù)算指標執(zhí)行，將每一項成本都控制在預(yù)算的合理范圍之內(nèi)，以此提高國有企業(yè)整體成本管控水平。尤其針對于熱力企業(yè)，其成本控制更為重要，只有通過進一步完善預(yù)算管理機制，才能夠進一步促進業(yè)財融合，為企業(yè)成本控制提供一定保障[11]。

對于成本管控方面，國有企業(yè)還應(yīng)針對業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員建立相應(yīng)考核評估機制，以此確保企業(yè)財務(wù)管理的精細化以及成本支出的合理性。在國有企業(yè)評估機制建立過程中，可以將預(yù)算執(zhí)行偏差率作為財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員實現(xiàn)業(yè)財融合的主要考核標準，但并不意味著要將偏差率作為唯一考核標準。其還是應(yīng)該針對業(yè)務(wù)部門的業(yè)績水平進行考核，當(dāng)然也可將其與預(yù)算執(zhí)行偏差率相融合實行綜合考評，針對財務(wù)人員也可實行業(yè)務(wù)水平與預(yù)算執(zhí)行偏差率相融合的綜合考評方式，促使財務(wù)人員主動與業(yè)務(wù)人員進行溝通交流，進而更好地推動國有企業(yè)業(yè)財融合向著精細化方向發(fā)展。此外，此種考核評估機制的建立還能夠?qū)π履茉垂矩攧?wù)人員產(chǎn)生一定激勵效應(yīng)，充分利用業(yè)務(wù)人員所提供的業(yè)務(wù)信息編制專業(yè)財務(wù)預(yù)算，切實做好成本控制工作，充分發(fā)揮自身崗位的有效性，并為新能源公司經(jīng)濟利益的提升創(chuàng)造良好條件。而企業(yè)則應(yīng)針對業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員搭建相應(yīng)的溝通平臺，可通過為業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員配置溝通設(shè)備的方式，降低其溝通負擔(dān)。通常情況下，企業(yè)可選擇為其配備溝通專用電腦與手機，電腦可開展視頻會議，而手機或平板則可用來記錄資料，再加上設(shè)備的專用性，便可確保溝通資料能夠良好保存，而企業(yè)財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員也都能夠隨時了解對方的工作開展情況與進度[12]。

4.2 拓寬業(yè)財融合途徑，適當(dāng)延伸業(yè)務(wù)領(lǐng)域

通過上述操作后，國有企業(yè)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門融合程度能夠得到有效提升，如此便有助于財務(wù)部門更深層次地了解企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)部門在各個流程中所花費成本的具體情況，進而實現(xiàn)對于企業(yè)業(yè)務(wù)成本的動態(tài)掌控。但企業(yè)也應(yīng)積極推進業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的工作信息化建設(shè)，為其搭建相應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的無障礙溝通。如此便能夠使雙方都對彼此工作有一定了解，使得雙方都能夠在業(yè)財融合過程中對彼此工作提出一些合理性意見或建議。如財務(wù)部門可給予業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向一定引導(dǎo)，而業(yè)務(wù)部門也可配合財務(wù)部門，使其所開展的預(yù)算工作更加科學(xué)合理，達到幫助企業(yè)突破當(dāng)下困境，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)收的目的。同時也能夠在一定程度上幫助企業(yè)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，更好地維護企業(yè)經(jīng)營利益[13]。

若要有效實現(xiàn)國有企業(yè)業(yè)財融合，以及管理財務(wù)信息化建設(shè)質(zhì)量的進一步優(yōu)化與提升，則必須在業(yè)財融合途徑方面予以一定注重。不僅要進行業(yè)財融合的合理化創(chuàng)新，還應(yīng)該豐富業(yè)財融合體系的建設(shè)方法，拓寬業(yè)財融合渠道，從而促使國有企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的融合管理具有一定高效性。如國有企業(yè)可直接將共享服務(wù)作為開展業(yè)財融合財務(wù)管理的基礎(chǔ)，也就是針對業(yè)財融合搭建業(yè)務(wù)與財務(wù)聯(lián)動的數(shù)字化信息平臺。其與溝通平臺存在本質(zhì)區(qū)別，主要用于落實業(yè)財融合的組織結(jié)構(gòu)，確保業(yè)財融合各個流程能夠達到科學(xué)合理，如此才有利于降低企業(yè)管理成本，提升企業(yè)管理水平，使得國有企業(yè)能夠利用業(yè)財融合財務(wù)管理為社會創(chuàng)造更多價值。

在此過程中，國有企業(yè)也可將熱力市場作為自身開展業(yè)財融合財務(wù)管理的載體，也就是應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)完成業(yè)財融合的整體布局。尤其針對擁有多個子公司的大型國有企業(yè)，更應(yīng)該切實做到業(yè)務(wù)績效與財務(wù)績效的滲透管理，逐步加強財務(wù)管控，以便于下屬子公司能夠及時接收國有企業(yè)所傳遞的各項信息，為子公司財務(wù)管理以及日后發(fā)展提供有效依據(jù)。

此外，國有企業(yè)也可利用ERP系統(tǒng)建立動態(tài)績效監(jiān)控體系，以及運營集成體系。此種方式也有利于強化國有企業(yè)財務(wù)管理，并促使其充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，進而達到在順應(yīng)時代發(fā)展的基礎(chǔ)之上實現(xiàn)熱力企業(yè)高效創(chuàng)收的目標[14]。

在目前新時期的背景之下，即便是熱力行業(yè)的國有企業(yè)，若想獲得更明亮的發(fā)展前景，也必須擁有一套完整的產(chǎn)業(yè)鏈或業(yè)務(wù)鏈作為支持，否則難以在自身所涉及的領(lǐng)域之上實現(xiàn)拓展。在產(chǎn)業(yè)鏈或業(yè)務(wù)鏈的構(gòu)建過程中，要求國有企業(yè)將經(jīng)濟市場變化作為自身導(dǎo)向，將市場普遍發(fā)展規(guī)律作為參考，準確把握自身產(chǎn)品在未來經(jīng)濟市場中的銷售情況，如此才能夠為國有企業(yè)后續(xù)可能開展的市場服務(wù)做好鋪墊。

另外，財務(wù)部門可充分利用業(yè)務(wù)部門所提供的各項經(jīng)營信息以及市場情況做好分析工作，適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，同時也可與業(yè)務(wù)部門開展積極互動。以各部門主管為代表，帶領(lǐng)其下屬員工夯實自身基礎(chǔ)工作，做好兩個部門之間的工作交接，但在此過程中，需要國有企業(yè)明確自身銷售額以及凈資產(chǎn)增長等方面的要求，更好地為凈資產(chǎn)保值與增值創(chuàng)設(shè)良好條件。

5 結(jié)論

綜上所述，國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合財務(wù)管理是我國經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，同時，也是國有企業(yè)進一步加強自身成本控制，獲得業(yè)財融合背景下新發(fā)展的突圍機會，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)財融合背景下的創(chuàng)收。

此外，業(yè)財融合財務(wù)管理也有利于國有企業(yè)進一步開展籌劃期規(guī)劃，使其能夠更好地把握新能源機會，充分體現(xiàn)國有企業(yè)價值。但卻需要國有企業(yè)對自身問題予以重視，其中包括人員培訓(xùn)方面以及信息化平臺建設(shè)方面，如此才能夠確保業(yè)財融合財務(wù)管理的有效性。