經濟新常態下國企內部控制體系的構建路徑探索

趙煒欣

一、前言

伴隨社會發展、時代進步，我國經濟體系為適應大環境變化也在不斷進行優化，而經濟新常態就是國內經濟發展的重要表現。經濟新常態指在經濟結構對稱態基礎上的經濟可持續發展、穩定增長。通俗來講，經濟新常態就是借助增長推動發展，利用發展推動增長。國企作為經濟調整的重要一環，要積極適應新經濟形勢，加強內部控制體系建設，以求獲得不竭的發展動力。鑒于此，本文以經濟新常態為背景，闡述內部控制主要內容，系統分析經濟新常態下國企內控體系構建思路，而后提出具體構建路徑，以供參考。

二、經濟新常態概述

經濟增長速度是評估國家經濟發展水平的重要指標，更是優化國家經濟發展體系不可缺少的組成部分。2011年，我國GDP比上年增長9.2％，經濟增長速度顯著放緩。面對經濟增速下降，我國相關學者開始深度剖析根本原因，探究最終結論。通過剖析得知，國內經濟發展速度大幅度變化，并非由周期性因素造成，而是由于經濟發展水平的結構性因素，促使國內經濟發展產生歷史性轉折。此種轉折并不是簡單依靠社會成員意志進行轉移，是非人力可控因素造成經濟社會走向全新發展階段。這就意味著經濟發展需要依靠新的動力，政府、企業與居民也要以全新的觀念和行動面對經濟新常態。“新常態”一詞在2008年被美國某公司總裁首次提出，用于預測國際金融危機結束后全球經濟增長面臨的形勢，而我國首次提及新常態是習近平總書記在河南考察時提出。習近平總書記指出，新常態是中國社會發展的顯著特點，具體呈現在經濟增長模式的轉變，從最初高速增長變成中高速持續增長。根植現實角度，適應、把握與引領新常態，是當前國企改革的核心。通過改革倒逼機制創新，優化國企股權結構和資產布局結構，構建符合現代市場經濟發展要求的資產管理體系，努力向結構調整、改革深化和技術革新要效率，以此強化國企發展內生動力[1]。為更好適應經濟新常態，國企要不斷調整內控體系和發展模式，由分散管控轉變為集中管控，由粗放發展轉變為預調微調，切實提升自身經營水平。

三、內部控制主要內容

（一）控制環境

控制環境決定著國企員工忠誠度、敬業度，是國企管控活動推行的基石。而內部環境則是助力國企發展的核心，更是其他管理活動落實的前提。它囊括勝任能力、企業管理者意圖、企業人財物資源分配等。換言之，與“人”有關的活動，既是國企內部管理工作開展的重點，又是構建內控環境要素，由此表明“人”和“內控環境”的聯系性。

（二）風險評估

若想有效管控風險，徹底消除風險對企業發展的影響，企業領導和管理者需要正確評估風險類型、影響程度，以此為基準提出可行性應對舉措，保證企業正常運營。分析企業風險承受能力與應對能力，既是風險評估的發展過程，又是風險管控落實的基礎，對企業內部業務活動有序推進大有裨益。從本質上講，風險評估以企業經營目標為前提，這就要求管理者明確企業發展目標，掌握風險來源。其中，風險主要源自企業內外兩方面，因此，評估企業實現目標過程中面臨的風險與挑戰，需要從兩方面入手，而后分散、回避并轉移風險。

（三）控制活動

內控活動是保證企業管理政令有序實施的方法，有助于推動風險管理及企業發展目標實現。內控活動包括各項管理活動，如批準、審計監督與資產保護等。不同理論對內控活動描述不同，但均以業務目標實現為基準，推行差異化控制活動，主要可劃分成三種：提升運作效率；提高財務報告合規目標的完整性與可靠性；為企業經營發展提供支撐。基于控制活動作用劃分，包含預防類控制、糾正類控制和指導類控制；基于組織結構形式劃分控制活動，包含高層審查、信息系統控制、效能分析與職責分離等[2]。

四、經濟新常態下國企內部控制體系構建思路

（一）基礎性控制

所謂基礎性控制，即指對國企其他控制形成普遍影響的一種控制活動，主要囊括企業文化、發展戰略、組織結構、制度建設和管控模式等。基于企業文化以及社會責任多元影響，國企在制定發展戰略、確立組織結構和推行人事政策時，要借助制度建設進行規范。其中，戰略的調整要求國企改變管控模式。比如，業務單一或只是在特定區域實施的經營活動，應利用金融管控模式；如果企業推行多元化戰略且在不同區域實施經營活動，應利用戰略管控模式；如果通過股權控制進入新業務領域，應利用財務管控模式。差異化管控模式，既影響著國企治理結構和組織結構，又會影響人事政策落實。同樣，治理結構和人事政策也會對國企管控模式設計產生反作用。由此可見，基礎性控制構成要素聯系密切，相互影響，相互作用，缺一不可。

（二）一般性控制

所謂一般性控制，即指影響兩個或以上業財活動的一種控制活動，囊括全面預算、信息系統、全面質量管理及適時制等。其中，全面預算管理屬于綜合型控制活動，不僅會對國企資源配置以及過程管控產生直接影響，還會影響國企業務及財務活動的開展。適時制影響著國企采購、生產、銷售和營運資金等活動。通常來講，一般性控制要以基礎性控制為依托，需要發展戰略、組織結構和人事政策作為支撐。從全面預算管理角度剖析，具備戰略導向作用：在國企治理方面建設預算管理委員會；在國企組織結構中創建預算管理部門；在國企人事政策中明確預算管理人員能力要求。

（三）技術性控制

所謂技術性控制，即指具備創新性特征的控制活動，主要分成三大類：第一，公司方面的控制技術；第二，業務方面的控制技術；第三，公司與業務方面的綜合性控制技術。在國企內控體系構建中，技術性控制占有重要位置。系統來講，技術性控制可以正確解釋國企為什么屬于創新組織、為什么追求效益提升。而且，國企控制活動既要合規合法，又要創造價值。從市場角度來講，國企只有在生產技術或管理技術層面具備獨特優勢，才能在日益激烈的市場競爭中占據一席之地，實現穩定發展。但技術性控制和其他控制活動界限模糊。比如，針對基礎性控制下的公司治理來講，國企混合所有制就是技術性控制。業財活動涉及的庫存管理、研發管理、財務管理和生產管理等技術，也是技術性控制。整合公司與業務層面的控制，探究其結構及運行機制，創建獨具特色和優勢的內控體系，屬于綜合型控制技術。需要注意的是，業務層面涉及的控制技術，往往只對某具體業務與財務活動產生影響，若是從狹義角度理解技術性控制，即指公司層面控制，不包含業務控制技術。

五、經濟新常態下國企內部控制體系構建路徑

（一）提高內控重視程度，加強員工內控認知

基于經濟新常態，國企在招聘人才時，要重點審查財會工作人員，制定較高的招聘標準，力求招聘更多高質量內控管理人才，確保國企生產運營有序推進。同時，國企在具體招聘時，要遵循“嚴進嚴出”的原則，充分發揮內部控制在國企生產經營中的作用。另外，在招聘相關內控人員時，必須加強對人員職業能力、綜合素養的考察。只有招聘高端人才，才可推動內控工作貫徹落實。此外，國企還要重視對現存內控人員的培訓，制定詳細培訓計劃與課程，幫助內控人員正確認知內部控制的作用和重要性，引導內控人員積極參與到國企內控體系構建活動中，助力內控體系發揮應有效能[3]。

（二）優化內控制度，提升國企內控水平

從內容角度分析，內控制度應明確風險防范措施、內控政策和遵循原則等。同時，國企領導在規章制度中也要明確內控標準、內容和對象。倘若內部控制執行出現問題，應從以下幾方面入手解決：首先，細化責任認定。特別要有效界定執行、決策和調研失誤等責任內容，防止發生“亂作為”與“不作為”的情況。其次，做好調研工作。了解國企內外部管理環境、發展現狀、資源條件和戰略方向等，依托客觀條件制定制度體系內容，保證內控體系可以在國企內控管理中充分發揮自身作用。倘若缺少實踐經驗，國企可外派高層領導前往相同類型的企業學習，或邀請專業人才展開指導設計，將經驗心得和企業情況有機融合，切忌盲目照搬其他企業制度內容，防止制度成為國企內控工作開展的主要障礙。再次，以責任為劃分基準，根據規章制度追責違規決策行為。同時，在經濟新常態下，國企若想實現持續穩定發展，避免財務風險影響，需要優化內控制度，將責任落實到具體人、具體崗位，并嚴格執行獎懲制度，調動員工按照內控制度開展工作的熱情，提高企業整體運行效率[4]。最后，將內控制度融入國企生產經營各環節。在經濟新常態背景下，為提高國企內控水平與市場競爭力，企業領導必須明確內部控制的重要性，合理利用內控制度。

（三）加強財務監管，規范國企經營活動

經濟新常態下，加快國企內控體系構建速度，要以財務監管為入手點。詳細來講，科學編制權力清單，實現全過程、全方位監控目標。首先，權力清單編制。國企應利用清單表明企業運行流程和權責分類，為財務管理工作開展提供便利，防止發生“監管缺失”的問題，盡可能實現權責一致。在這一過程中，最關鍵的是梳理國企權利事項，掌握不同崗位、部門、人員的權限范疇，使所有員工均能在授權范圍內自主承擔責任，加強財務控制，并將該意識融入日常工作，保證企業經濟效益實現最大化。其次，加強全過程控制。開展財務監管工作，要在事前控制、事中控制、事后控制環節落實。針對事前控制來講，其重點在于精準預測生產經營可能產生的問題。而實現該目標，不僅要求員工掌握企業發展情況，還要運用恰當預測方法，缺一不可。針對事中控制來講，關鍵在于控制企業生產計劃和實施過程，囊括生產成本、物料庫存成本、物料采購成本等[5]。這不僅是財務監管工作開展的核心，更是財務管理工作落實的基礎。由此，為進一步提高財務監管工作的成效，相關領導要大力推行定制管理和即時數據管理，有針對性調整管理模式，提高管理質量，減少成本耗費。針對事后控制來講，其重點體現于考核和總結兩方面。一方面，歸納財務監管工作中出現的問題，提出可行性解決舉措，防止再次發生類似情況。另一方面，考核財務監管工作效率，并生成財務控制文件，上傳至企業領導層，提高企業生產的規范性與標準性。

（四）革新內控手段，推動國企高效發展

基于經濟新常態，市場競爭愈發激烈，且環境瞬息萬變。基于市場趨勢，國企要想提升內控水平，必須革新內控手段。其一，內控人員可借助計算機技術與軟件開展內控工作，準確掌握企業財務信息，提高內控質量。其二，利用人工智能技術剖析國企各作業、部門成本支出實際情況，細分價值增值活動，降低成本耗費。同時，國企內控人員也要依托自身現實情況，將人工智能作為基礎創建內控工作反饋、評價機制，一旦內控工作出現問題，便要及時反饋給上級部門，按時整改。在這一過程中，國企領導也要評估內控工作的成效，遵循有功則獎和有過則罰的原則，調動內控人員工作熱情，提高內控效率。另外，內控人員還要借助人工智能技術，分析國企內部財務管理情況，獲取全面且精準的信息。這樣不僅能及時發現、評估、分析、解決問題，還可將隱患扼殺在萌芽狀態，為國企財務管理決策提供有益參考，實現高效發展[6]。與此同時，內控人員選擇內控方法，應以現代社會發展方向和企業運營目標為基準，選擇最恰當的內控手段，并將其合理應用在內控工作中，實現保護國企內部資產安全、執行企業管理方針和制度、控制成本、查明運營錯誤、助力國企生產經營活動正常開展的目的。

六、結語

綜上所述，在經濟新常態下，市場競爭愈發激烈，國企若想提高市場競爭力和影響力，必須構建完備的內控體系，最大程度地發揮內控作用，為企業經營發展營造良好環境，助力社會經濟蓬勃發展。在現代企業中，科學的管理模式尤為重要，傳統的粗放型管理弊端日趨明顯。因此，引入內控體系助力企業管理增效意義重大。企業應注重強化內控體系建設，并將風險管理融入其中，推動內控向前端一線業務發力，規范全過程、全環節工作流程，有效防范經營和管理風險，為企業長效穩健運行保駕護航。

引用

[1]于博.互聯網時代企業內部控制體系優化策略探析[J].商場現代化，2022（18）：98-100.

[2]李春燕.關于行政事業單位內部控制體系的研究[J].商訊，2022（21）：172-174.

[3]車映安.基于系統思維的企業內部控制體系構建[J].財會研究，2022（9）：64-67.

[4]陳敏.經濟新常態下企業內部控制體系的建設探索[J].經濟師，2022（6）：270-271.

[5]趙小杰.醫院財務管理內部控制體系優化研究[J].財經界，2021（32）：91-92.

[6]張斐.基于財務風險管理的茶企內部控制體系建設[J].福建茶葉，2020，42（11）：68-69.

作者單位：中山興中集團有限公司