業財融合管理模式在房地產開發企業中的應用

文/肖靈 （越秀地產廣州區域公司）

2016 年6 月，財政部發布了《管理會計基本指引》，要求各個企業積極利用管理會計工具和方法加快財務和業務的有效融合，為企業價值最大化目標的實現提供助力。面對激烈的市場競爭環境，房地產企業也要順應時代發展趨勢對財務管理模式進行變革，通過業務和財務的深度融合，對內部資源進行全面整合和科學調配，對各類風險進行識別和防范，從而為經營管理決策的制定提供支持。基于此，針對業財融合管理模式在房地產開發企業中的應用策略進行研究，具有積極的現實意義。

一、房地產開發企業應用業財融合管理模式的價值意義

（一）有助于開展定量和定性結合的分析工作

通過業財融合模式的應用，房地產企業可以對內部生產經營和財務管理狀況進行定量分析，全面識別對企業現金流量和經營利潤存在影響的核心要素，從而制定出針對性的措施對經營流程進行優化。在傳統模式下，企業通常只會對經營管理中的某一事項進行定性分析，各個部門共同提出增加經濟效益的方法，由于在目標和任務方面存在差異，所以容易增加決策的難度[1]。通過業務和財務的深度融合，財務人員可以對生產經營和財務管理過程中形成的數據進行全面分析，編制出業財綜合分析報告，通過財務和業務數據的全面整合及時發現企業經營中存在的問題，從而結合成因制定出針對性的調整措施，有利于企業經營決策有效性的提高。

（二）有助于實現提質增效目標

通過業財融合管理模式的應用，財務管理人員可以積極參與到企業經營管理的各個流程當中，包括拿地、項目設計、工程開發、樓盤銷售、項目清算等，以戰略決策為基礎將財務管理工作覆蓋到資源配置、風險管控、成本管理、決策制定等方面，從而為提質增效目標的實現提供助力。以預算管理工作為例，企業可以將盈利指標進行細化分解，形成不同時間階段的工作任務，在預算執行過程中對企業現金流進行全面監控，幫助各個部門對貨幣資金使用進行合理安排，從而為企業既定目標的實現提供助力。

（三）有助于降低企業的稅務風險

隨著市場環境的不斷變化，我們國家的稅收政策也會不斷調整。因此，財務人員在落實崗位工作的過程中，要積極學習最新的政策方針和規章制度，樹立業財融合管理理念，深入了解業務工作流程和內容，將稅收政策與企業的實際情況進行有效對接，對經濟活動和管理行為進行統籌規劃，對稅負進行科學管理，對稅收風險進行重點防范，從而為企業節稅目標的實現提供助力。

二、房地產開發企業業財融合模式應用現狀

（一）業務部門對財務管理以及業財融合模式的認知不準確

許多房地產企業業務部門對于財務工作認識還停留在賬目記錄階段，認為財務人員的職責就是進行資金收支的記錄、財務的審批、報表的編制、稅務的申報等基礎職能，對于其在管理方面的價值缺乏深入了解，比如資金管理、內部控制、投融資管理、財務分析等，將財務部門看作是企業運營的輔助機構，無法給企業帶來直接的經濟效益，缺乏與其進行專業流程和條線業務溝通的積極性，沒有認識到財務管理在決策支持、風險防范、價值創造等方面的積極作用，缺乏對業財融合模式的正確認識，阻礙了業財融合工作的順利推進。

（二）業財人員短缺，融合阻礙多

許多房地產企業業務人員對于財務管理方面的知識缺乏了解，比如簽訂合同時的發票類型、開具要求、付款條件、付款方式等內容，而財務人員也不了解業務路程和工作中內容，比如房產項目開發步驟，施工單位進場順序、建筑材料的差異等，使得彼此缺乏深入溝通和交流，對業務和財務的融合形成了阻礙。同時，由于各個部門的職責和任務存在差異，業務部門在開展工作時不希望財務部門介入其中，使得財務人員只能將精力放在基礎的會計核算和報表編制工作方面，影響了其價值創造和決策支持職能的發揮。

（三）業財融合缺少信息技術支撐

由于業務部門和財務部門在目標任務方面存在較大的差異，考核體系中也缺乏業財融合有關的指標設置，使得內部業財融合的環境較差。同時，業財融合能夠為企業財務信息化建設提供助力，而財務信息化也可以為業財融合的深入奠定基礎。但當前許多房地產企業在信息化系統建設方面存在許多的問題，系統功能存在各種缺陷，業務和財務系統未能實現有效對接，軟硬件設施較為落后，造成業務和財務數據無法分享和調用，增加了企業信息傳遞和溝通的成本，阻礙了業財融合的有序推進。

（四）缺乏完善的內部控制和考核機制

當前多數房地產企業都進行了內控體系的建設，但是隨著內外部環境的變化，許多企業未能對內控體系進行針對性調整，使得其與資產管理、業務運營等環節缺乏關聯的問題開始凸顯，制約了業財融合工作的推進，比如，企業對于固定資產管理中存在的風險缺乏關注，容易出現賬實不符問題；同時，許多企業設置的績效考核指標具有較強的獨立性，未能對業財部門共同完成的任務和內容進行有效整合，無法體現過程成果和配合成果，不但影響了考核工作的全面性和公平性，而且使得員工缺乏參與業財融合的積極性。

三、房地產開發企業加強業財融合管理模式應用的有效策略

（一）增強業財融合意識，逐步完善業財融合管理機制

首先，房地產企業要樹立正確的業財融合理念，定期組織業務和財務部門有關人員參加專項培訓，進行業財融合理論知識和操作實踐的針對性培訓，通過宣傳教育，使所有員工認識到業財融合在企業發展中的積極作用，提高對業財融合工作的重視，從而積極參與到業財融合體系構建當中，為各項工作的高效落實奠定基礎[2]。其次，企業要做好配套完善工作，對業財融合有關的制度和條例進行完善，對有關人員的職責和權限進行設置，結合工作開展的實際需求對內部組織結構進行調整，在業務和財務部門之間建立順暢的信息溝通渠道，對內部管理報表體系進行規范，比如，企業可以將會計核算和財務管理工作進行合理劃分，安排專門的管理會計負責與業務部門進行對接，設立成本會計、預算會計、稅務會計等專門的崗位，分別負責成本管理、預算管理、稅務籌劃等工作，將財務人員從繁雜的基礎工作中解放出來，將更多的精力投入到業務流程的當中，使財務管理在價值創造和決策支撐等方面的功能得到充分發揮。再次，為了保證業財融合工作的高效落實，企業要加強業務和財務部門的溝通，定期組織有關人員參加業財交流會議，由各個部門負責人共同制定工作計劃，明確具體事項涉及的部門，安排專人負責跟進落實。最后，企業要積極拓展業財融合路徑，通過預算管理、目標成本管理、內部控制、價值鏈成本管理等方法推動業務與財務的深度對接，加快財務管理職能向業務環節的延伸。

（二）加大力度培養業財融合人才，夯實業財融合管控基礎

房地產企業要加強對業財融合人才的培養，使業務人員深入了解基礎財務知識，財務人員掌握業務流程和內容，從而夯實業財融合管控基礎。一方面，企業要對員工的財務管理功能手段進行培養，具體包括： （1）核心指標的約束。財務人員要對項目投資、債務負擔、項目利潤、現金流動等的平衡點進行重點監控，實現風險可控，經營穩健[3]。 （2）資源配置的約束。企業要對資本收益目標進行控制，避免資源流向低效或者無效環節。 （3）風險控制。企業要建立完善的內控體系，有效防范風險問題。另一方面，強化財務管理職能。企業要針對業財融合的管理職能進行培養，具體來說： （1）會計核算。要使財務人員深入了解會計準則政策，掌握會計核算和財務報告體系有關知識，熟練使用信息化會計核算系統。 （2）資金管理。財務人員要深入了解企業的管理架構和管理模式，做好資金的高效管理。 （3）成本控制。嚴格落實無預算不開支的原則，熟練掌握全生命周期成本管控措施。 （4）稅務管理。熟悉集團化稅務管理手段，積極利用信息系統進行各類資源的統籌調度，加強財稅政策的學習，持續優化企業稅務政策庫和信息庫，指導分子公司進行優惠政策的利用。

（三）加強應用信息技術手段，以信息系統支撐業財融合模式落地

當地產企業要順應信息化時代發展要求更新企業管理理念，樹立互聯網和共享經濟思維，將業財融合有關的制度和內容引入信息化管理平臺中進行管理，結合企業發展的實際需求進行系統的頂層設計，將系統管理功能覆蓋到拿地、前期調研、項目設計、施工管理、成本控制、竣工驗收、房產銷售、績效管理等各個方面，使財務管理職能通過信息化系統貫穿到企業業務開展的所有環節，在系統內建立風險預警機制。當出現工期延誤、成本費用超預算、融資成本過高等情況時，系統會自動發出警示提醒有關人員進行處理。同時，企業要在內部積極進行財務信息化的宣傳和培訓，提高信息系統應用的頻率，建立良好的業財融合軟硬件環境，實現各個部門數據信息的共享和利用，有效識別和防范各種風險問題，從而為業財融合的推進提供助力。

（四）建立完善的內部控制及考核機制，推動執行業財融合模式

房地產企業在推進業財融合的過程中，要對內部控制體系進行完善，明確項目投資、合同管理、成本控制、預算管理等方面的制度和要求，比如立項階段，要由財務人員和第三方機構進行可行性分析；項目實施過程中，要對投資收益、項目進度、成本投入等指標進行分析，有效防范風險問題；在合同簽訂過程中，要建立核算監督機制，結合項目施工進度對合同訂立、支付、結算等環節進行監督，保證合同管理的規范性和科學性。同時，財務人員要結合項目性質的不同進行針對性核算，對款項收支進行平衡，對成本支出進行合理分攤，從而保證財務管理的質量。在對項目成本和質量進行管理時，要對有關人員的職責和權限進行劃分，根據分包類型、設計方案、質量標準等情況確定獎懲措施，提高所有員工的成本管理意識，并根據圖紙變化、合同內容、結算數據等資料對項目的整體投入進行測算，為銷售定價提供數據支持。財務人員要結合項目進度做好核算科目的設置和費用的分攤準備，對業務部門反饋的信息進行全面分析，積極參與銷售成本的測算，合理進行稅務籌劃，幫助銷售部門進行銷售計劃和定價策略的制定。此外，企業要對考核機制進行完善，根據各個部門工作的不同進行針對性考核指標的設置，充分考慮業財指標的關聯性和互相影響情況，編制業財配合度指標，從而提高所有員工對業財融合工作的重視。

（五）拓寬業財融合發展路徑，加快財務向業務縱向延伸

1．全面預算管理

一方面，企業要采用上下結合的方式進行預算的編制，以戰略目標為基礎進行預算目標的設置，分解下發到各個部門結合自身實際情況開展預算編制，由財務部門匯總上報給預算管理委員會進行審批，確定最終的預算方案。在預算編制過程中，企業要對財務和非財務指標進行有效結合，其中，財務指標主要是財務報表有關的內容，非財務指標主要體現財務工作的具體要求和資金回流方案，明確企業業務工作的方向。另一方面，企業要建立動態跟蹤機制，每個月對預算落實情況進行科學分析，及時糾正預算執行過程中產生的偏差，了解業務工作中需要優化的環節，從而發揮預算對業務環節的導向作用。

2．經營管理

財務人員要提高自身數據分析能力，對經營管理工作中形成的數據進行全面解讀，對影響業務工作成效的因素進行全面梳理，從而為經營管理流程的優化提供參考。首先，企業要建立財務分析報告制度，由財務人員定期對企業經營狀況進行分析和評價，為管理層決策的制定和調整提供依據。其次，企業要對成本、利潤、收入等影響凈利潤的因素進行分析，了解經營成果與預期目標之間的差異，識別影響企業盈利能力的主要因素和產生環節，從而制定出針對性的對策。再次，財務人員要對企業的營運能力進行分析，了解影響資金周轉效率的因素。最后，財務人員要對影響企業債務償還能力的因素進行全面分析，制定出動態管控措施，避免出現財務風險問題。

3．營銷管理

一方面，財務部門在企業獲得預售許可證以前就要積極配合銷售部門進行預售計劃的制定，對資金回流的規模、周期等進行科學分析，編制形成資金回流情況報告。財務人員要對市場情況進行全面分析，了解客戶偏好、競爭對手營銷策略、項目優劣勢等情況，在對成本進行全面測算的基礎上，靈活調整銷售方式，規范收款管理機制，從而加快資金回流速度。另一方面，財務部門要幫助銷售部門制定出合理的營銷策略，科學控制風險問題，縮短營銷周期，制定產品定價策略和廣告投入計劃，突出項目賣點，加強優勢宣傳，從而提高資金回籠速度，保證營銷工作的順利開展。

4．成本管控

在房地產企業中，成本控制一直是一個重要的管理問題，如何實現成本的精準控制和優化是房地產企業在日常經營中面臨的挑戰。通過業財融合的方式，房地產企業可以將財務和業務數據進行整合，實現成本數據的實時監控和分析。在項目運營過程中，財務部門可以通過對業務數據的實時分析，及時發現成本異常波動，實現成本控制。同時，通過建立成本數據的可視化模型，將成本數據以直觀的方式展現給管理層和相關人員，提高對成本數據的認知度和敏感度。管理層可以通過可視化模型快速定位成本異常，及時采取措施進行調整。另外，借助業財融合，房地產企業也可以實現各項成本的精準分攤。在成本分析和控制時，可以將成本分攤到不同的項目和產品上，從而更精確地分析和控制成本。

四、結語

業財融合是企業財務管理模式的必然趨勢，是企業提高財務管理水平的重要路徑。面對日趨激烈的市場競爭環境，房地產開發企業要增強業財融合意識，加強信息技術的應用，構建科學完善的內控體系和考核模式，優化人才培養機制，拓展業財融合路徑，從而實現業務和財務的深度融合，共同為企業價值最大化目標的實現而努力。