公立醫院提升全面預算管理應用效益的策略研究

文/胡飛飛 （岳西縣中醫院）

隨著醫療體制改革的不斷推進和新會計制度的實施應用，作為醫療衛生服務主體的公立醫院要積極更新管理理念，將工作重心從規模擴張向提質增效轉變，不斷提高自身綜合競爭實力，實現健康可持續發展。全面預算管理是公立醫院財務管理工作的核心內容，能夠幫助醫院合理配置內部資源、防范財務風險問題，是醫院加強內部控制建設、提高財務管理水平的有效路徑，是醫院高質量發展的重要保障，需要引起有關人員的高度重視。基于此，針對公立醫院提升全面預算管理應用效益的策略進行研究，具有積極的現實意義。

一、公立醫院全面預算管理意義

（一）適應新醫改環境

作為應對外部復雜環境變化的重要工具，全面預算管理是公立醫院實現戰略目標的有效手段，是開展經濟活動和開展業務事項的基礎保障。通過員工、財務、內控等方面的高效協同和互相監督，能夠有效提高公立醫院的預算集中管控水平、業財協同水平、決策調整能力等，推動醫院經營管理模式向著科學化和專業化發展。同時，通過全面預算管理，公立醫院可以結合自身實際情況對各個科室的資金支出進行全面梳理和動態調整，對經營活動進行科學規劃，有利于醫院資金周轉的加快和醫療資源的節約，從而提高醫院的整體管理水平，為既定目標的實現提供助力[1]。

（二）為管理層提供精準數據信息

通過全面預算管理，公立醫院可以對人才引入、設備更新、技術研發、教學活動等各個方面的資金投入進行統籌規劃和協調安排，為各項運營活動的順利開展提供保障，有利于醫院核心競爭力的提升。同時，公立醫院可以利用預算管理對經濟事項的開展情況進行動態監督，對財務和業務數據進行全面分析，發揮其參謀和助手的作用，為管理層開展經營決策和經濟分析奠定數據基礎，從而推動醫院向著多元化方向發展。此外，公立醫院通過全面預算管理工具的應用，可以結合自身業務特點和發展規劃對內部管理的各個環節進行統籌規劃，加快各個部門數據信息的傳遞和應用，結合業務開展的實際需求制定出切實可行的預算方案，從而為各項工作的開展提供指引。

（三）提高醫院管理水平

全面預算管理是一項系統性的管理工具，在對管理人員管理理念轉型的過程中，有助于提高醫院管理水平提升。為了滿足多元化發展的實際需求，公立醫院要積極進行管理思維的轉型升級，在開展全面預算管理的過程中，堅持先預算后支出的原則，通過PDCA 循環管理模式的應用，為預算管理各項工作的開展提供助力[2]。一個閉環的管理模式主要包括預算方案的編制、預算計劃的實施、執行結果的考核、整改措施的制定。具體來說，管理理念一般體現在管理思維、量化思維、精細化思維和成本效益思維這幾個方面。其中，管理思維的升華主要包括：計劃思維指的是要嚴格按照預算方案開展各項工作，并且在制定方案以前要進行可行性分析；量化思維指的是在進行預算的編制、執行、分析、考核的過程中，要將各個科室的資金支出通過數字進行展現；精細化思維指的是要將預算管理理念覆蓋到經營管理的各個環節當中；成本效益思維指的是對公立醫院內外部環境進行全面分析，結合預算規模、資金投入、開展時間等因素選擇最佳的預算管理方案。總之，通過思維模式的升級，可以幫助公立醫院強化預算管理效果，提高經營管理水平，從而為戰略目標的實現提供助力。

二、公立醫院全面預算管理應用問題

（一）全面預算管理體系不完善

當前多數公立醫院都按照有關政策方針和規章制度的要求將內部所有經濟事項納入了全面預算管理的范疇，取得了一系列的成果，但是依然存在著許多的問題，許多職能部門員工所掌握的全面預算管理知識相對較少，對于預算管理在醫院發展中的積極作用缺乏正確的認識，參與預算管理的主觀能動性較差，造成醫院內部控制管理能力不夠理想，財務部門、業務部門、職能部門在預算執行中存在各自為政的問題，影響了全面預算管理體系的建設效果。一些醫院預算管理規劃和具體執行主要的負責機構是財務部門，未能設立決策和管理機構，無法從戰略角度對預算管理各項工作進行統籌安排，使得醫院制定出的預算目標與戰略規劃之間缺乏一致性，影響了預算管理引導、控制、監督等效用的發揮，不利于醫院長遠戰略目標的實現。

（二）預算編制缺乏合理性

公立醫院在進行預算編制的過程中，許多業務部門都是以往期數據為基礎進行適當增減，未能對外部政策變化、市場行情以及內部員工變化、業務環境等各種因素進行充分考量，使得編制出的預算缺乏可行性和科學性。同時，由于醫院制定的預算編制時間過短、操作流程過于復雜、部門溝通不暢，財務部門未能對往年預算管理、內部控制管理、成本管理等工作數據進行全面分析，只是根據當前運行狀況進行各種數據的粗略測算，編制出的預算缺乏彈性。此外，受到醫保政策調整、藥品集中采購等因素的影響，傳統以收定支的預算編制模式已經無法滿足公立醫院高質量發展的實際需求。而許多醫院仍舊選擇過于固定的編制方法，未能結合各個預算科目的實際情況靈活地對增量預算、固定預算、滾動預算等方法進行選擇，增加了后續預算執行的難度[3]。

（三）預算執行過程控制不到位

首先，部分公立醫院在進行預算編制時，只進行年度財務預算的編制，各個科室無法及時將預算執行情況和業務開展數據反饋給預算管理人員，使得各種物資使用過程中經常出現超額問題。其次，部分醫院的資金支出預算項目管理流程不科學，項目確立依據不合理，無法為各個科室的預算執行提供依據，使得醫院領導無法對預算執行過程中的業務開展情況進行全面掌控，不能結合實際問題提出有效地解決措施。最后，醫院未能建立規范化的預算調整制度和流程，使得各個部門頻繁調整和追加預算，影響了預算管理的剛性。

（四）預算管理信息化程度較低

許多公立醫院未能結合自身實際情況進行預算管理信息化系統的建設，各個部門信息系統之間缺乏有效的銜接，數據在口徑和標準方面存在不一致的問題，預算編制、執行、考核等環節數據的收集和分析存在嚴重的滯后性，影響了各個部門在預算管理過程中的協作與溝通，不利于全面預算管理各項工作的高效落實。

三、公立醫院提升全面預算管理應用效益的策略

（一）強化預算管理意識，健全全面預算組織架構

一方面，公立醫院要使高層管理人員全面了解開展預算管理的必要性和重要性，并保證單位領導積極參與到預算編制和執行工作當中，提高預算審核工作的規范性，保證預算方案與醫院戰略規劃之間的一致性，為各項工作的順利開展奠定基礎。同時，公立醫院要組織有關人員開展培訓和教育，使執行層人員正確認識預算管理工作的積極作用，激發各個科室員工參與預算管理工作的積極性，提高預算管理工作的覆蓋率。此外，公立醫院要打造一支高水平的全面預算管理專業隊伍，負責對高層管理人員的決策進行解讀和理解，細化分解成為各個科室的工作任務，并對各個部門的預算執行工作進行指導，將實際執行情況反饋給領導人員，發揮預算管理樞紐的作用，為各項工作的順利開展提供保障[4]。另一方面，公立醫院要建立層次分明、權責合理的預算管理組織結構，包括審議機構、管理機構、執行機構，對有關人員的職責和權限進行合理劃分，建立規范化的工作流程，避免在預算執行過程中出現互相推諉或者管理混亂的問題。其中，黨政聯席會是審議機構主要負責對預算管理有關決策進行審批；管理機構是全面預算管理委員會，主要負責預算草案、預算調整、經費分配等的審核；預算執行機構主要是各個科室和二級單位，主要負責預算收支的管理和報告的編制，對科室預算進行分解和執行。

（二）規范預算編制流程及內容，合理選擇編制方法

首先，公立醫院要結合自身實際情況對預算編制內容進行完善，其中，業務預算應當包括醫療收入、業務費用成本、管理費用等項目；資本預算應當包括固定資產采購預算、基礎建設工程預算等內容；財務預算主要是對醫院的財務狀況、經營管理狀況、現金流量等進行預測。其次，公立醫院要采用上下結合的預算編制流程，在推動整體戰略方案落實的基礎上，發揮各個科室的主觀能動性，加強預算執行科室和決策、管理機構的溝通交流，提高醫院員工參與管理的積極性，不但可以使預算管理人員能夠認真聽取基層員工的建議，保證編制出的預算具有可行性和科學性，而且能夠將醫院的戰略規劃通過預算目標的設置傳達給所有員工，加強醫院推進預算執行的難度[5]。最后，公立醫院要結合各個預算科目的特點，靈活選擇預算編制方法，從而保證預算編制結果的準確性。比如，醫院每年固定支出的成本與業務量之間沒有關聯，包括固定資產折舊、無形資產攤銷等預算，可以選擇固定成本支出法；人力資源成本、藥品費用、衛生材料費用等變動成本，與業務量之間存在緊密關聯，可以選擇彈性預算法進行編制；辦公費用、水電費用等經常性成本支出預算的編制，可以選擇增量預算法；員工培訓費用、設備使用費用等經常出現但是沒有固定規律的成本支出，可以選擇利用零基預算法進行編制。

（三）加強預算執行過程管控，提高執行有效性

公立醫院要建立科學完善的預算執行控制體系，確定具體的工作原則，選擇合適的控制方法，為預算的高效落實奠定基礎。首先，預算管理辦公室要結合醫院業務特點對各個科室的預算指標進行合理劃分，細化成為各個科室和崗位員工的工作任務，明確所有員工的職責和權限，從而建立預算責任體系，增強員工執行預算的積極性。其次，公立醫院要確定預算執行中應當堅持的原則，包括：成本效益原則，指的是預算的執行不能影響其他工作的正常開展；歸口管理原則，指的是由歸口科室負責的項目，要由歸口科室負責管理，預算管理辦公室只負責對預算是否超額進行審核；剛柔并濟原則，指的是保證預算剛性的基礎上，對某些規模較小的項目可以采取總量控制的方法，不需要對各個子項目進行嚴格規定。最后，公立醫院要建立超額預警機制、審核批準流程、差異分析制度等對預算執行情況進行有效控制，要求各個科室將執行效果及時反饋給預算管理辦公室，使醫院領導能夠全面及時掌握預算的整體落實情況，結合預算現狀和差異成因制定出調整決策，從而為預算目標的實現提供保障

（四）推進全面預算信息化建設，提高管理效率

一方面，公立醫院要結合自身實際情況進行信息化系統的建設，使其具備多端口動態填報數據、多層次同時審核查驗、多維度數據整理分析等功能，不但可以減輕醫院員工進行數據填報和修改、預算管理人員數據收集和報表編制等的工作量，而且能夠使醫院領導層可以利用信息化系統對預算執行過程進行動態監控，結合發現的問題對預算執行過程進行全面分析和科學調整，有利于預算編制數據準確性、預算執行控制便捷性、預算分析靈活性等的提升[6]。另一方面，公立醫院高層領導人員和有關技術人員要共同對全面預算管理信息化系統的有效性進行論證，安排專門的員工負責系統軟件的推廣和應用技術的培訓，對各個科室的實際應用效果進行調查，及時了解系統存在的問題，反饋給軟件提供方進行優化，從而使信息化系統在數據收集、匯總、分析等方面的優勢得到充分發揮，為預算管理效率和質量的提升奠定基礎。

（五）建立預算績效考核機制，規范預算管理

科學完善的預算績效考核評價機制是提高員工預算執行力度的有效手段，是預算管理取得理想效果的重要保障。公立醫院要充分利用平衡計分卡思想和關鍵績效指標法進行考核評價體系的設計，從財務、非財務、內部、外部等不同的維度進行指標的設置，按照季度和年度對醫院、醫療醫技、其他科室的預算執行數據進行分析。時間維度方面，季度預算考評主要是對季度預算執行效果進行評估，目的是對預算執行進行檢查和督促。年度預算考評主要是根據結果對各個科室和崗位員工進行獎懲；空間維度方面，要結合不同科室的實際情況進行考評指標的合理設置，其中，投資中心負責對醫院資金的狀況和業務開展的動向進行管理，考核指標主要是財務指標，適當添加業務指標；醫療醫技科室是醫院的主要經營部門，對于醫院的財務狀況具有直接的影響，應當將財務和業務指標都作為重點；輔助科室主要是為其他科室的工作提供輔助，考核指標應當以業務指標為主，財務指標為輔。在完成指標設置以后，要通過調查分析對各個指標的全縱橫進行合理設置，從而獲得各個科室和科室綜合考評分數，根據結果進行等級劃分。同時，公立醫院要將考核評價結果與獎懲激勵機制進行有效對接，將得分與員工的薪酬調整、職務晉升等進行有效對接，從而提高員工參與預算管理工作的積極性，為各項工作的順利落實提供助力。

四、結語

全面預算管理是財務管理工作的重要手段，是提高資源使用效率、實現效益最大化的有效路徑。

公立醫院要樹立正確的預算管理理念，完善預算管理組織結構，結合自身實際情況對預算編制、執行、考核等環節進行優化，提高全面預算管理應用效益，為公立醫院的高質量發展提供助力。