探討新時期國有企業財務數字化轉型思路

文/王潔 （蓬萊城發實業集團有限公司）

2021 年，我國數字經濟發展取得新突破，數字經濟規模達到45．5 萬億元，同比名義增長16．2%。這說明數字經濟在國民經濟中的地位更加穩固、支撐作用更加明顯。在這種背景下，國有企業不僅要隨時應對財務數字化中的各種風險問題，更要利用好數字經濟帶來的發展機遇，有效提高企業經營管理的數字化水平，進而通過科學的財務運營管理實現自身戰略目標。財務管理作為企業內部管理的重要組成部分，其相關人員應加大數字化應用程度，高效推動企業財務管理模式轉型。本文從新時期國有企業的財務數字化轉型出發，深入分析其數字化轉型進程中存在的重要問題，并對相關問題進行深入探討后提出應對策略，為國企后續內部發展提供參考依據。

一、財務數字化轉型概念闡述

國有企業的財務數字化轉型是指企業通過信息技術，將其應用于各業務活動中，進而提高各業務工作效率。企業通過對自身財務數字化戰略進行全方位分解研究，并充分利用智能化管理技術對各業務流程進行優化和精準控制管理，并還能對組織架構進行重組，借助智能預測功能等實現對內部運轉模式的更新[1]。國企實施財務數字化轉型的重要目的，一方面是適應新發展時期的重要戰略，另一方面是為實現高價值，提升自身的綜合應用能力。通過完善企業內部管理模式，優化其價值再創模式，從而提高企業在復雜市場環境中的競爭優勢，為其持續發展提供保障。

二、新時期國有企業加強財務數字化轉型的必要性

（一）適應當下數字化時代的必然發展趨勢

新時期隨著數字經濟發展規模愈發壯大，各行業逐漸被數字化運營經營，智能化管理等取代，所取得的發展效果是傳統時代難以比擬的。傳統的財務管理運營模式在如今已幾近淘汰，智能化自動化的財務數字化運營成了各企業運行的主流模式，國企加強財務數字化轉型一方面是為了提高自身的財務管理效率，促進企業高水平發展；而另一方面也是為適應新形勢下的數字化發展趨勢，要在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就務必按照外部環境規則進行。因而，國企應不斷探索財務數字化的詳細運營模式，對相關風險問題進行深入研究修改，進而確保新的發展策略能有效增強財務數字化效果。

（二）是提高財務管理效率，降低經營成本的重要選擇

新時期國企加強財務數字化轉型從經濟效益上看是提高財務管理效率，降低經營成本的重要策略。信息技術的成熟與廣泛應用不僅提高了各行業的實踐能力，還極大提高了其財務工作效率。例如，國企可借助財務RPA系統實現自動對賬和智能化生成財務報表的目的，有效提高財務數據準確率，優化各業務流程，極大提升財務工作效率。企業還可以通過跨銀行跨區域的資金管理系統利用信息共享功能促進各家銀行系統信息互通，能夠在很大程度上提升其資金預算水平，從而提高資金使用能力，進一步降低經營成本風險，優化資源配置。因而，越來越多的企業逐步向數字化方向轉型，這正是提高其工作效率，推動其高質量發展的重要因素。

（三）是提高決策效率，搶占企業發展先機的有力武器

企業財務數字化轉型能夠從更深、更廣的層面上發現財務管理漏洞，有效規避財務決策失誤，細致梳理財務工作中的各個節點，對企業的經營業務及日常管理進行標準的量化考量，從而使企業的各項行為更加規范化、有序化。財務數字化可以在企業各種經營考核中提供有力依據和同質標準，一定程度上避免決策過程中的主觀沖動，形中對管理層的決策行為做出有力約束，使管理者從更加高效、客觀的角度分析經營行為，輔佐經營管理者深刻認識企業發展現狀，加深對企業的理解，從而對企業發展前景進行提前布局，搶占企業發展先機。

三、新時期國有企業財務數字化轉型過程中存在問題分析

（一）國企財務管理信息系統不健全，難以適應實際需求

當前，不少國企的財務管理系統應用不到位，功能不健全等問題頻發，不僅無法適應企業的財務戰略需求，還會極大阻礙財務數字化轉型。在大數據、云計算、人工智能等信息技術的高速發展背景下，傳統財務管理的軟硬件設施已難以再適應數字化轉型階段的運營環境，要實現財務數字化轉型就務必從系統及其功能上進行優化。然而，不少企業財務系統的新功能技術與傳統財務模式無法有效融合。很多獨立部門的系統設定并未與其他部門系統進行聯合，導致信息利用不充分；還有些企業在系統建立過程中只是將財務流程錄入其中，并未實現與業務流程的聯系。例如，某些企業內部財務系統設計側重點不同，其并未將包括采購、生產、銷售等在內的業務流程也納入財務數字化系統。這就直接造成企業各部門數據處理缺乏客觀性，財務部門的數據信息也無法有效、及時地實現與生產、銷售等部門共享，這就致使業務與財務部門在財務信息上產生割裂[2]。

此外，國企由于自身發展規模龐大，跨區域財務運營成為普遍現象。理應借助計算機網絡系統就足以解決信息孤島、系統不完善等問題，但不少企業管理人員無法真正全面地認識財務數字化轉型，再加之其自身專業能力欠缺，跨區域數據共享還存在一定的紕漏，不少企業系統仍需人工進行跨區域財務信息的傳輸，最終使得財務數據鏈難以形成閉環狀態，也就難以有效推進財務數字化進程。

（二）企業財務數字化戰略決策滯后，有待科學優化

國有企業財務數字化轉型必定是一場持久戰，而要打贏這場持久戰，基本的戰略決策就顯得尤為重要。然而，目前不少國企財務數字化轉型的戰略決策都存在或多或少的問題。一些企業內部由于對轉型目標不清晰、詳細的規劃制定不合理，導致其無法對數字化轉型方向有一個明確的認識，最終致使數字化轉型失敗。其次，還有不少國企內部人員對財務數字化轉型意識不足，對其認識還停留在簡單的計算機操作上，管理人員也未能發揮自身的領導作用，并未引導員工樹立科學的財務數字化轉型意識，難以有效推動財務人員的數字化轉型。此外，財務數字化轉型的戰略決策還應是企業各部門共同努力的結果，而并非各部門“各自為政”，現階段不少國企內部業務財務人員交流溝通力度不大，缺乏利用信息技術應用于其戰略決策的能力，自然也就無法利用信息技術實現與業務流程的高度融合。

（三）財務數字化管理制度不完善，監督體系有待完善

由于國有企業內部數字化建設部門成員多為專業的技術人員，其工作任務主要是信息系統建設及其維護管理，而鮮少直接參與企業的戰略決策，對企業財務數字化管理制度了解不深入不全面，這就導致國企財務數字化管理制度存在很大問題。例如，體制機制不完善、財務數字化轉型與體制改革不充分、制度的監督體系存在缺位等，這將導致企業無法有效實現系統性體系化轉型目標，進而也會呈現出技術與管理“兩層皮”現象，導致相關改革轉型任務停滯不前[3]。

此外，財務數字化轉型過程中的監督體系落實不到位也會給其穩定發展帶來嚴重的風險，部分企業缺乏風險、內部控制、財務管理一體化的監督管控體系，使得系統內部相應的功能無法實現融合，最終影響整體的運轉效果。

（四）企業財務數字化轉型認識不夠，人員專業能力欠缺

國企財務數字化轉型意識不足更多還體現在工作人員對其認識不全面，無法系統地理解其對企業整體發展的重要性及其自身運行的模式。管理人員雖對其有一定的認識，但并未將其理論轉化成實踐，導致不少國企的上級領導對財務數字化應用都是“干著急”。因此，企業要從根本上使得全員都重視對財務數字化轉型的認識，強化轉型重要性，管理人員務必要不斷探索，學習優秀企業的成功經驗，從而有效將其轉化成價值。

另一方面，財務數字化應用對國企內部人員的專業能力要求較高，傳統的“財務類”“業務類”已難以促進其順利發展，而需要的是具備“業務+信息技術”的復合型人才。但很多國企人員對相關技術了解不深，復合型人才更是嚴重缺乏，很難滿足當下對全能型人才的需求。并且企業人才招聘上的錄取標準單一，招募的人才缺乏各種要素，最終導致財務數字化應用無法實現預期效果。

四、優化新時期國企財務數字化轉型問題的升級策略

（一）構建科學的以數字技術為依托、數據為基本的管理平臺

國有企業要解決自身財務數字化轉型問題的首要方案就是先建立一個科學的數字化系統管理平臺，此平臺應遵循數字化轉型的基本原則，如價值創造原則、系統性原則、數據驅動原則等；務必要把各業務流程都納入其中，確保各部門各業務的系統功能要口徑一致、規則一致、應用程序統一，提高各部門信息聯動作用，促進資源信息及時共享[4]。還要建立由核算、預算、成本管理、融資管理、稅收籌劃等于一體的數據處理平臺，數據的采集、整合、處理、發布都應科學化進行，再者加強區塊鏈、大數據算法等技術以及防火墻相結合的后端安全維護系統建設，實現以數字技術為依托、數據為基本單位的管理平臺。

此外，還要發揮出管理平臺的資源整合作用，確保其在風險管控、財務管理監督、人員運營管理等方面統一管理，確保其能夠實現效益最大化與業務便捷目的。

（二）加強財務數字化戰略決策與實際戰略需求的結合

首先，國有企業應全面評估現階段自身的數字化轉型情況，結合外部環境因素，根據實際情況整理轉型需求，再生成科學合理的戰略雛形。其次，戰略規劃的制定應遵循自上而下的發展規則，上級應重視短期目標與長期戰略的緊密結合，再將相關需求由點及面依次覆蓋至財務工作全過程；數字化戰略決策應充分統籌業務、財務、技術、風險、人員等各方面需求與資源，系統化分析其內在聯系，根據相關分析結果建立短期或長期的戰略目標[5]。最后，要優化戰略決策的組織結構，明確各決策部門人員的責任，避免責任交叉，成立獨立的戰略決策部門，增強其決策的客觀性和獨立性。

例如，某企業通過數據分析內部戰略決策與實際實施情況的差異，調整決策過程中的問題，加強數據治理，用數據為決策提供支撐，也顯著增強了戰略目標的科學性和決策的合理性。

（三）建立健全財務數字化管理和財務監督制度

完善國企財務數字化管理制度，首先要遵循戰略引領、價值創造、安全可控、數據驅動、平臺支撐的基本原則，內部管理人員應從五要素出發詳細分析相關制度在五要素方面的不足；要理清轉型目標，完善財務數字化管理框架，制定“業務+技術”的雙聯動模式，建立統一的數字化管理平臺，加大數據治理力度，努力實現各業務各功能的應用共享效果。其次，針對以往在數字化轉型中存在的風險和問題，利用數字化手段制定詳細的應對策略，精準定位自身當前的發展情況，明確長久的戰略目標[6]。同時，財務數字化管理平臺應全面聚合各業務功能，統一數據口徑，明確同樣的標準，進而促進系統高效協作。

另一方面，國企還應完善財務數字化監督制度。監督制度的完善應以安全防范為核心、以數據管理為根本。有效通過數據和系統來整合業務系統潛在風險節點等資源，區分內外部數據，科學制定突發情況和風險應對的詳細措施。同時還要規范數據使用，避免因數據分析不當而導致風險預警誤差，發揮系統的實時監管功能與風險預測功能，進而有效將財務風險降至最低。

（四）加強全員對財務數字化轉型的認識，推進人才培養建設

第一，國有企業要提高員工的財務數字化轉型意識就需要通過實踐性的如組織專家講座和線上學習等方式，提高全員的財務數字化轉型認識，摒棄傳統的“記賬先生”思維，不斷學習財務數字化深層次內容，激發財務人員轉型實踐的積極性，從而提升財務人員數字化應用水平，從而有效改善其復合型財務數字化人才短缺情況。

第二，加大數字化人才引進培養力度，企業可通過設定與員工薪酬、績效獎金等掛鉤的考核制度，從而有效激勵人才加入轉型隊伍。在人才招聘之前就要把應聘人員的專業能力和職業素質作為主要錄取目標，要招收具有數字化轉型思維、業務能力強、懂分析、會管理的復合型人才，最終為財務數字化轉型提供人才保障。

第三，國企還應確保人才培訓內容具有前沿性特征，參與培訓財務數字化轉型專業知識的人員不僅要虛心學習還要時刻關注財務數字化發展的前沿動態和發展趨勢，從各方面搜集最全面的財務數字化應用信息，有效提高全員對財務數字化轉型的敏感度，最終才有助于推動企業財務成功轉型[7-8]。

五、結束語

綜上，財務數字化轉型依舊是信息網絡時代發展的重點，其作為提高戰略決策可行性和財務工作效率、企業整體發展水平的重要抓手，對統一企業業務數據流程、優化管理制度等方面有著重要的作用。在未來，全員都應全面認識到財務數字化轉型是一項復雜的、長期的大工程，應充分利用信息技術提高相關業務水平和財務工作效率并結合實際情況完善財務數字化轉型的頂層設計，確保其能夠與戰略目標相結合，精準定位當前情況，進而科學合理地制定詳細的管理制度，加大財務業務監督力度，降低潛在風險沖擊，為促進企業持續發展提供重要價值。