深化業財融合 助力民營企業財務轉型升級

文/葉明軍 （浙江快準車服網絡科技有限公司）

我國市場經濟體制持續推進改革，民營企業應當特別重視對企業內部關鍵領域的改革。目前民營企業最關注的問題集中體現在對經營風險的防控方面，企業不僅要考慮經營規模的擴張和利潤效益的增長，還要考慮內部管理水平的提升，為了建立更加穩固的市場競爭優勢，業財融合管理機制成為現階段民營企業深化改革的主要路徑。相較于國有企業來說，大多數民營企業的經營規模較小，內部組織架構與財務管理體系不健全，抗風險意識與抗風險能力都有所不足，因此，資金的完整和安全就成為民營企業保障自身發展優勢的關鍵，為了更好地將資金流運行穩定在安全區間，就要加強財務管理改革，利用業財融合管理模式來實現財務管理的全員、全面、全方位覆蓋。但從實際管理過程來看，大部分民營企業在推進業財融合工作過程中還存在許多阻礙，因此進一步促進民營企業財務升級還任重道遠。

一、民營企業深化業財融合對財務轉型升級的意義

首先，民營企業深化業財融合能夠促進管理模式轉型升級。業財融合是以財務管理為核心進行的管理模式升級，需要涉及利用信息技術對業務、財務和信息化進行三位一體的管理，因此在這種管理模式下，業務部門與財務部門在生產經營過程中的行為活動都是基于企業總體戰略規劃而進行的，不論是預測、分析、執行控制還是決策的調整，都是在科學的業財融合機制框架內穩中有序地推進，能夠幫助企業更好地實現資源配置目標，保證企業在業財融合的價值管理體系下完成戰略規劃，為企業管理決策提供有效支持[1]。其次，民營企業深化業財融合能夠助推財務會計轉型升級。傳統管理模式下，財務人員的工作內容以監督經濟業務和會計核算等事項為主，局限于事后管理，并且企業內的信息傳遞效率低下，財務部門本身的管理職能無法充分發揮，長此以往，企業財務人員逐漸固化為“賬房先生”角色。但在業財融合管理背景下，財務會計逐漸向管理會計過渡，在基本的會計技能基礎上必須具備專業的數據分析和問題處置能力，立足于企業整體經營的財務視角實現對業務活動的事前預測、事中監督和事后反饋，通過對管理會計加以應用，大大增強民營企業財務管理的遠瞻性與科學性，幫助財務會計盡快轉型升級。最后，民營企業深化業財融合能夠促進企業各類資源合理配置。歷史管理體系中，民營企業內部控制存在短板，比如一人多崗，且崗位職能無法分離，容易出現“一言堂”問題，特別是對于采取家族式經營的企業來說這種現象更為普遍。但在業財融合管理模式下，數據分析結果成為管理決策的主要依據，企業內的資金調配都應以科學的預算方案及審批流程進行規范化操作，業務部門和財務部門在管理制度的約束下按流程辦事，管理者可及時發現生產經營活動中的薄弱環節并加以彌補，順利推動企業健康運行，避免資金和其他資產資源隨意配置，杜絕資源浪費或資金短缺等問題出現，為企業規避防控經營風險奠定良好的管理基礎。

二、目前民營企業深化業財融合工作存在的問題

（一）市場需求不斷變化，企業難以實現生產成本有效控制

現階段，制造業市場的生產特點正由“大批量少批次”的模式向“小批量多批次”的模式轉變，主要是受市場需求的影響，越來越多定制化產品的興起，客戶群體的需求表現出更加復雜和多元的特點，這些都對傳統成本管理模式造成新的管理難點。在業財融合的要求下，財務與業務的聯絡必然更加緊密，大眾化汽車零部件產品的成本管理需要業財兩部門協同合作，個性化小規模的定制商用車成為未來的市場主力需求，在成本愈加透明的背景下，部分制造企業內的業財合作力卻明顯跟不上成本控制要求，無法滿足業財融合改革提出的更高標準，現行財務管理制度或工作流程沒有與時俱進，難以真正實現生產成本的有效控制[2]。

（二）業財融合管理人員能力素質不足

業財融合管理理念最早起源于西方發達國家，引入國內的時間較短，并且管理實踐中的實踐效果差強人意。因此業財融合管理模式在大部分現代企業中的應用性不強，相應的，相關人員的能力素質仍停留于傳統管理模式下的標準框架中，沒有實現員工潛力的開發和智能突破。業財融合在我國民營企業中還未形成科學合理的管理體系，國內市場業財融合人才供給不足，即便是企業內的中高層管理者，大多數局限于自身崗位專業技能的精通，但綜合管理素養稍顯欠缺，靈活性與跨界性明顯不足。另外，企業中的財務工作者一般負責基礎的會計核算、會計資料整理、會計信息的統計錄入等工作，缺乏自主學習意識，對業務部門的工作情況沒有詳細了解，對項目運營的細節情況知之甚少，這就導致財務管理與業務管理脫節，很難對財務數據背后的價值內容進行挖掘，更做不到為民營企業的戰略決策提供實質性的幫助。同時由于并沒有太多時間參與業務部門的關鍵決策，對實際業務場景并沒有太多了解，只從數據出發，忽略現實中的實際和局限性，反而增加了流程的煩瑣和冗余。

（三）企業業財融合信息化管理水平不高

隨著互聯網技術、大數據技術等的普及，企業在管理模式改革過程中也在不斷探索與技術的結合，特別是業財融合管理模式對于數據處理效率的極高要求，推動了各類型企業加強業財融合信息化管理的進程。但目前大部分民營企業的信息化管理水平落后，一方面是部分民營企業的資本實力不足，難以提取大額資金投入管理系統的購買或開發工作中，企業的財務工作大多依賴于excel 表格等效率較低的軟件。另一方面，不同企業的業務種類差異較大，管理習慣和工作流程各有不同，市場上很難提供一款統一的標準化信息平臺，一般都需要企業進行后期的二次調整和開發，但大部分民營企業的技術能力不足，無法開發適合自身經營特性的個性化業財融合管理系統，除此之外還要配備專業的管理人才進行系統操作。總的來看，民營企業受制于資金問題等，信息化建設相對滯后，阻礙了業財融合進程[3]。

（四）企業績效考核工作偏重業務，與財務融合度不高

目前，企業的績效考核工作偏重業務部門業績情況，由于業務績效更容易量化，企業在編制績效考核表時更側重于業務，對財務工作內容有所忽略。比如銷售量、年度產量等指標可以通過數據具體展現，效益利潤情況能夠在經營周期內得到計算，企業在兌現相應的績效獎勵時容易實施。但相對來看，財務工作內容繁雜，更多的是非量化描述性指標，無法將財務工作與業務定量指標進行關聯性考核，但財務人員對企業的管理決策實際上做出了很大貢獻，當企業對業務部門實施公開獎勵時，造成了財務部門無法客觀同步并認可業財融合。由此可見，大部分企業在推進業財融合進程中并不成熟，績效考核工作沒有及時將財務部門的考核充分納入績效指標體系中，缺乏客觀衡量財務價值的考核標準，與財務融合度不高。

三、民營企業深化業財融合工作優化策略探討

（一）以產品項目管理作為切入點，提高成本意識

民營企業為不斷適應市場需求變化，會通過對產品的推陳出新來保持自身在客戶群體中的新鮮感和活躍度。比如，整車廠一般會定期推出新的車型來刺激消費，提升銷量，而新車型就需要新的零部件配套，因此汽車零部件企業可以將零件產品的項目管理作為切入點，從而加強對企業的成本控制。首先，項目組成員應包括企業的工程技術員、財務人員、生產車間負責人及采購組等，從項目標書的意見征求環節開始就要進入新產品的評審期，其工作重點就在于零件工藝的參數設計、工裝模具投入、材料消耗、班產定額等方面信息[4]。其次，更加精準地預測市場對整車的新品競價報價，以產品的預期利潤目標為導向，在最終確定項目定點供貨關系后不斷優化樣件試制到小批量生產的工作流程。最后，財務人員應對各個環節的成本開支進行嚴密監控，在產品項目運行的關鍵節點根據設計。采購、預算方案等的變化實時更新產品成本與報價，與定點售價進行比對，及時對各項成本指標的異常變動進行預警，以產品項目管理作為切入點，提高成本意識。

（二）促進全員參與業財融合，營造業財融合企業文化環境

民營企業實現業財融合離不開全員配合參與。首先，需要企業高層管理者發揮帶頭作用，一方面加大對業財融合的宣傳力度，利用企業內部信息交流平臺、信息公示展覽板等方式傳播業財融合的重要性，另一方面，積極組織企業人力資源部推進業財融合文化建設工作，比如充分借助企業公眾號、自媒體賬號、工作群等進行業財融合專項知識科普，以便企業全員對業財融合管理模式形成更加深刻的思想認知。其次，要營造業財融合工作環境，就要從加強建立行之有效的溝通機制方面入手，在明確業財融合執行方案后建立高層至基層的縱深溝通機制以及部門之間的橫向溝通機制，方便實際運營過程中對業財融合措施中不恰當的地方進行討論和修正[5]。例如某汽車制造公司在2016 年開始推行業財融合制度，公司首先在內部制定了詳細的業財融合方案，其后的跟進工作在強有力的溝通機制下進行數據信息的共享和交互，不斷對管理決策進行查漏補缺，逐步推進。總的來看，民營企業在構建業財融合管理體系時要具有遠瞻性特征，加強全員參與業財融合才是硬道理。

（三）創新管理模式，搭建業財管理一體化信息共享平臺

創新業財融合管理模式中不可或缺的一個環節就是搭建業財管理一體化的信息共享平臺，該平臺主要通過加強技術性投資來實現，形成具體的管理系統或管理軟件。首先，民營企業在開發或購買管理系統時要注意財務系統和業務系統之間的數據接口聯結，確保管理數據可跨部門跨系統傳遞，淡化業財兩部門間的溝通壁壘，減少傳統工作習慣下的會計資料人工報送以及紙質化審批等的低效工作流程。其次，建立管理會計工作模塊，該模塊隸屬于業財管理一體化信息共享平臺，主要由企業管理會計人員操作，不能將數據分析工作局限于電子表格，而是要利用管理系統的數據分析能力與智能化分析能力來提速增效，將企業生產經營活動中的大量信息進行有效篩選與整合，方便管理會計人員展開更加深入的財務分析工作，促進財務會計向管理會計過渡。最后，民營企業還應積極搭建 ERP、OA 等信息化系統，結合自身管理屬性，將企業的業財融合平臺打造成集預算管理、費用報銷、報表管理、采購管理、資產管理等為一體的綜合管理平臺[6]。

（四）探索業財融合績效考核方案，實現精細化財務管理升級

首先，民營企業應積極探索業財融合績效考核方案。比如企業可以推行項目制下的績效考核，圍繞項目設計績效考核指標體系，對試點項目進行單獨考核，將財務部門的貢獻納入公開獎勵政策中，加強財務業績的績效管理度，為財務人員主動融合業務細節提供有效激勵。將財務視角的分析前置于業務實施前期，充分發揮其預測作用，比如預算預測、風險預測、項目融資預測等，將諸如此類的工作貢獻都轉化為績效語言，納入績效考核體系中，協助業務項目實現利潤最大化。其次，以全面預算管理且工作原則，實現精細化財務管理升級[7]。以預算為抓手，將企業各環節的資金流向充分把握，與科學的預算編制表進行動態化對比，尋找資金嚴重超支的經營環節，了解業務最前端和基層人員的工作細節，幫助、提醒并監督其預算執行的規范性，降低和減少預算超支情況，另外還要要求業務部門學習預算申報的流程和格式等內容，認可財務部門工作，按照手續辦理規則開展工作，業務與財務全方位融合，這本身就是一種更加精細化的財務管理升級表現。

四、結束語

綜上所述，推進業財融合已經成為當前民營企業的重點工作，大多數民營企業已經認識到業財融合對企業未來發展的重要性并積極推進相關具體措施落實。

對民營企業來說，需要在未來市場競爭中將管理眼光上升至戰略高度，投入更多的資金資源與人力資源來完成業財融合管理體系建設[9-11]。將財務管理的預測分析功能前置于業務活動開展前端，打破業財兩部門間的溝通壁壘，不斷升級并優化業財融合管理信息系統，將科學技術與企業管理進行有機結合，提升管理效率，持續完善現有的績效考核體系，將財務部門的業績貢獻納入績效考核體系，給予適當的獎懲和激勵，引導各層級員工積極主動地配合業財融合管理工作，加強對財務人員的培訓教育，促進財務會計向管理會計轉型過渡。總之，民營企業應從人力、財力以及思維認知等各方面響應業財融合管理改革的要求，促進財務轉型升級，實現企業經濟效益最大化目標[8]。