新時代國有企業競爭優勢營造路徑研究

鄭智予　陳子軒

摘 要：本文主要針對國有企業在深化改革中的發展過程進行分析，結合國有企業的雙重目標，引導國有企業實現長期可持續發展。本文依據發展模式和擴張方式兩個維度對國有企業營造競爭優勢路徑進行劃分，分別為計劃發展、引資發展、援助發展和全球發展。隨后分別對四種發展路徑進行分析研究，每種路徑擁有不同發展方式和側重點，對國有企業的發展具有一定的參考價值。

關鍵詞：國有企業；競爭優勢；發展路徑

面對百年未有之大變局，我國眾多產業面臨技術壁壘、資金短缺等挑戰。國有企業在國內企業中具有特殊地位，是國家經濟和社會發展的生力軍，具有維持國家基本盤、保護國家發展命脈和攻克關鍵“卡脖子”技術的重要作用，但其內外部環境極為復雜，企業發展前景具有高度不確定性。因此，在國家不斷向前發展的過程中，應該對其引起足夠重視，改革國有企業的經營理念和經營方式，使國有企業在國內外市場上建立其足夠強大的競爭優勢，更好地融入國家發展大局。

一、國有企業營造競爭優勢的雙重目標及基本模式

國有企業在發展過程中具有雙重目標，國有企業一方面承擔為國家創造經濟價值、追求利益最大化的經濟目標，營造利潤層面的競爭優勢；另一方面是一種政治載體和社會穩定器，承擔政治任務和社會責任等非經濟目標，營造社會層面的競爭優勢。對前者來講，政府作為國有企業的大股東以追求企業利潤最大化為明確目標。對后者來講，國有企業也要追求社會福利最大化，一方面要遵循中央指示完成大政方針，另一方面要考慮更多的公共利益，如需要承擔穩定市場、促進就業的責任。

對于國有企業在經濟目標方面營造競爭優勢的基本模式是“混合所有制改革”，依據“國退民進”和“國進民退”兩種具體實施模式進行漸進式改革。混合所有制改革大幅度增強國有企業競爭優勢，“國退民進”模式中引入外部資本、技術和管理經驗，使固化的國有企業內部結構做出改變，激發企業的自身水平和市場活力；“國進民退”模式中加強國家對企業的控制，避免委托-代理關系帶來的國有資產的流失問題。對于國有企業在非經濟目標方面營造競爭優勢的基本模式集中在國有企業的國有性質決定的特殊社會使命上，企業內部利用黨委領導下的董事會負責制度承擔社會責任，通過履行社會責任提升企業競爭力；企業外部利用市場驅動和社會驅動實現行業良性競爭，市場驅動以市場競爭為主，社會驅動主要體現在法律和媒體監管層面，共同驅動國有企業的社會責任理念不斷創新。

二、國有企業營造競爭優勢的發展路徑

2013年黨的十八屆三中全會通過《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，2015年中共中央、國務院發布《關于深化國有企業改革的指導意見》，這兩個文件明確要求準確界定不同國有企業的不同功能，做到分類管理、分層管理，分類推進國有企業改革步伐。以相關政策及國有企業基本發展模式為背景，按照發展模式和擴張方式兩個維度建立國有企業營造競爭優勢發展路徑，如圖1所示。

本文所定義的不同發展方式是利用不同類型資金使企業監督方式不同，即企業傾向使用國有資本側重內部監督，企業傾向引入社會資本側重外部監督；不同擴張方式是企業利用不同市場資源使企業擁有不同發展市場，即企業傾向使用國內資源側重發展國內市場，企業傾向使用國際資源側重發展國際市場。

按照不同維度及各維度的不同側重點可將國有企業營造競爭優勢的路徑分為四類：計劃發展，引資發展，援助發展，全球發展。

1.計劃發展模式

采用此類發展模式的國有企業側重以內部監督的方式在國內市場進行發展，如航天科工、沈飛集團等。此類國有企業均掌握國家大量機密技術，受國家采購計劃的約束。一方面，計劃發展模式強調內部監督，將黨委領導嵌入企業董事會和經理層，突出日常生產決策受黨委參與影響，內部監督可以有效提高企業治理能力和內部控制質量，從而提升企業績效；另一方面，企業深耕國內市場以保護國家機密不被泄露，確保公司治理主體受國家限制，生產受計劃制約，以國家計劃力量推動企業績效和創新發展。

2.引資發展模式

采用此類發展模式的國有企業側重引入外部資本加大外部監督即“國退民進”混合所有制改革模式，以適應國內市場環境發展，如格力、深房集團等。在改革開放中的一段時期內此模式成為主流，主要標志為國有企業進行改制或混合所有制改革，積極吸納社會資本對企業發展起促進作用。一方面，社會資本參股可對控股權進行制衡，進入管理層可以緩解代理問題和改善管理效率，調節企業層級關系；另一方面，引資可以實現股權多樣性和融合性，有效推動企業創新，增強其市場競爭力，從技術創新等方面提高企業競爭優勢。

3.援助發展模式

采用此類發展模式的國有企業注重內部監督，強調履行國際社會責任，積極援助國際市場，不強調企業的經濟效益性，如中國建筑集團、中鐵建等。國有企業的對外援助主要對象是“一帶一路”沿線不發達國家，因此需要有效監督對外援助項目，利用對母公司報告或外派項目內部控制等方式構建國企對外投資的監管體系。面對援助項目東道國金融風險高的問題，不恰當的處理方式會導致分散管理者注意力或增加援助成本等情況出現，這些問題關系對外援助項目的成敗，因此在援助發展模式下需要進行全面金融風險評估，為相關各方提供決策依據，也為企業母公司提升治理能力和對外投資競爭優勢提供理論來源。

4.全球發展模式

采用此類發展模式的國有企業在國際上具有高度市場化特征，并在全球市場上占據一定地位，由國際貿易投資規則及體系化市場制度支撐企業國際化道路，如中石油、一汽集團等。國有企業在國內市場發展時得益于制度優勢和政府背書能夠有效達成合同，但實行全球發展模式時這種優勢消退導致投資效率降低，并有可能被認為是企業母國的代理人而產生東道國國家安全和不公平競爭的擔憂。因此，國有企業需利用全球價值鏈分工等方法構建競爭優勢，在擁有產品核心技術的前提下通過市場化的協調調整其他部件的生產價值鏈使企業產品性能、質量等方面得到提升。

三、國有企業營造競爭優勢發展策略

1.計劃發展模式企業競爭優勢營造策略

首先，企業將黨委會的領導作用嵌入各層級治理主體中，使國有企業的雙重屬性有機結合。從政治屬性上看，黨委會的領導有利于保障企業的科學持續發展，應明確其在決策、計劃、監督等各個環節中的工作內容和權利責任，劃分在重大事項決策中的職權邊界，制定企業相關準則和規定，在政治領域營造競爭優勢。從經濟屬性上看，在黨委會的領導下要實現董事會決策科學、經理層執行高效、監事會監督有力，建立起各司其職、協調配合、互相制衡的企業治理體系，緩解代理沖突，降低代理成本，在經濟領域營造競爭優勢。

其次，專業技術人才加入企業運營全過程和各領域，使國有企業運營思路不走調，在技術層面提高企業績效水平，從而提高競爭優勢。國有企業擁有企業屬性，雖然該發展模式的受計劃限制，但其生產技術、生產流程、生產材料等方面依然需要大量專業技術人員把關。因此，一方面，董事會、監事會、經理層成員均需要專業人才，能夠在決策、執行、監督過程中做到有據可依，提供可靠專業的建議；另一方面，專業技術人才進入各層級從客觀上看使其得到職務晉升，將專業熟練程度與職務晉升掛鉤激勵員工的行為一定程度上可以促進企業向前發展，同時可以限制高層管理者機會主義行為，抑制高層之間的沖突。

最后，完善企業各治理主體的績效考評制度和激勵措施，促進國有企業在計劃內實現最大價值。生產受國家計劃的限制會給員工帶來“按點上班”的錯誤績效觀念，而企業產品要根據時代和技術的進步更新換代，因此需要建立有效的績效考評和激勵制度。一方面考察員工短期生產經營效果，可以得出員工的生產效率，當生產周期較供應周期短時需將生產過程減慢，績效考評以提出改進建議和技術升級為主；另一方面考察員工的生產習慣和廉潔自律，可以得出員工的工作品德，改善企業內部工作氛圍，約束員工在職過度消費獲取私利的行為，績效考評以完善履職程序為主。最終形成品德、績效、才能三個不同層面的動態績效考評制度，注重員工和企業的可持續發展能力，提高企業內部契約效率，從而營造企業競爭優勢。

2.引資發展模式企業競爭優勢營造策略

該模式是國有企業營造競爭優勢最常見的發展范式，即在中國市場中使用非國有資本實行混合所有制改革，形成“市場化導向”而非“控制法導向”的企業經營局面。

從股權結構層面看，國內民間資本和外資進入國有企業進行改組改革，在保證國家擁有控股權的前提下有利于企業保值增值和提高競爭優勢。第一，打造第二大股東不僅可以為企業收集資本要素市場所需知識，用強市場能動性引領企業發展，而且可以達到股權制衡的效果，有效發揮外部資本的治理效率。第二，社會資本的進入可以打造新“資本控制鏈”，一方面構建合理的股權結構，減少政府行政干預的可能性，另一方面在掌握控制權的同時擁有大量流動資金，緩解財務壓力。第三，優化企業治理結構確定了現代化的企業制度，保證管理體系不脫節和完善國有資產監督體系同時進行，建立和嚴格執行董事選聘標準和法人治理結構，利用外部股東市場資源高效監督和化解風險，防止資產流失。

從對外合作層面看，國有企業和外部資本合作是企業發展的有效推動力，可以適應計劃和市場的各種變化形式。我國目前的民營企業形式多樣，覆蓋行業廣泛，供需鏈長，使國有企業原本擁有的知識壁壘被逐漸打破，限制了國有資本的優勢發揮。國有企業要實現大跨步式追上時代前沿，必須與外界形成良好溝通，汲取外部養分，吸納外部資源，橫向擴大產業鏈模式或縱向增加自身產業縱深，以保持企業自身競爭優勢不被打破。國企加強與民企的交流合作可以打破產業內的局限，加強協同創新能力，技術革新有利于產業內或產業間進行融合式發展，解決合作雙方共同面對的技術等層面的問題，最終實現集群效應。

3.援助發展模式企業競爭優勢營造策略

該模式下的國有企業通過幫助不發達國家建設基礎設施等方式積極履行國際社會責任，承擔如促進當地就業、保護生態等多方位社會責任和大國擔當以提升企業競爭優勢。由于海外投資項目的收益和風險并存，管理實踐中可以經常看到企業的海外投資失敗案例，導致國有資產流失。究其原因，大多是母公司監督不力、外派項目自身內控不足、對東道國法律等方面研究不透導致的。因此，國有企業在進行境外投資時需要建立境外投資風險監督機制，積極承擔社會責任。

首先，國有企業應主動承擔基本社會責任，包括經濟和法律層面。第一，國有企業應承擔促進東道國經濟發展的責任，項目所需材料和用工應盡量做到本地化，在兼顧成本的前提下保證項目最終能夠落地實施，保障當地勞動工人應有權益。第二，國有企業外派項目要嚴格遵守當地法律及文化氛圍，在東道國形成良性競爭、造福百姓的局面，并且應當完善企業審計體系依法納稅。

其次，國有企業還應當承擔可持續發展的社會責任，包括道德和人文關懷層面。第一，企業在進行項目建設時應當將保護生態環境和保護生態多樣性納入建設方案中，以對生態環境影響最小的代價發展經濟；同時應當注重建設安全和生產質量，對項目涉及的各方面實現質量檢測，保護員工生命安全。第二，當東道國發生自然災害等災難時，國有企業應當主動進行物資捐贈、安置受災人員等，及時給予東道國的弱勢群體幫助和關懷，樹立良好的跨國企業形象，從而提高企業競爭優勢。

4.全球發展模式企業競爭優勢營造策略

該模式國有企業注重發展海外市場，在全球范圍內參加國際合作經營，對海外項目進行投資，充分利用市場化條件和國際供應鏈的完備性提升企業競爭優勢。通過海外投資方式提升競爭優勢的優點在于，投資主要對象“一帶一路”國家發展潛力大，低勞動力費用可以降低企業成本，產成品銷往其他國家較為方便且運輸成本較低。國有企業的投資方式多種多樣，最主要的為直接投資和進行海外并購。

當企業的相關產能過剩時會采取對外直接投資的方式。此方式的條件有以下兩條：一是企業的規模較大，一方面需要有實力向外轉移自身過剩生產力以獲得收益，另一方面需要有能力承擔對外投資失敗的后果；二是母公司可對外部投資有足夠的控制能力，需要擁有東道國對投資項目的支持和相關產業鏈的協調能力。國有企業對外直接投資要以商業化和專業分工產生收益，一方面依據商業化原則對有限的資源進行配置，充分考慮項目可行性和可獲得的收益，避免將資金投入投資回報率較低的行業；另一方面要發揮專業化分工優勢，利用多國別、寬領域的專業化分工可以在一定程度上規避東道國對企業的質疑和制裁，也可以利用不同零件定位將產品打造到最優配置以便銷售。

當企業對東道國相關產業發展前景認可但缺乏市場協調能力時可采用海外并購策略。目前國內工業門類齊全、企業眾多，且自然資源逐漸減少，因此為了突破能源制約發展的瓶頸，國有企業會對國外石油、天然氣等企業實施并購。由于東道國對相關投資項目存在疑慮以及投資環境較為復雜，企業需要加強風險評估和創新社會融資計劃。第一，企業利用多元化爭端解決途徑保障利益和投資安全，并對東道國的投資環境展開評估，充分利用如雙方政府、中介評價機構等各方信息建立綜合經營和財務風險評估系統。第二，企業可以引入多種投資主體進入投資項目，吸收投資基金、公募基金、保險公司等財務相關人員規避東道國不利行動對項目的影響，分散和轉嫁風險，從而提升自身競爭優勢。

四、結語

新時代國有企業不斷營造競爭優勢的過程是提升企業自身實力的過程，也是國家核心競爭力和綜合實力的重要體現，對穩定黨和國家發展大局至關重要的作用。因此，不同類型的國有企業的發展方式不能一概而論，需要讓企業走適合自身的發展道路，精準管理不同企業的發展方式，做到因企業施策。結合發展模式和擴張方式兩個維度對國有企業進行分類，選擇能夠有效提升競爭優勢的發展方式，發現工作中的問題所在，并以此為導向逐步進行改善，加強對國有企業的管理。

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