基于內部價值鏈的戰略成本管理
——以比亞迪為例

姜虹瑤 胡元林（教授/博導）（云南經濟管理學院 昆明理工大學 云南昆明 650000）

我國在汽車領域的傳統賽道上不具備優勢。目前新能源汽車行業正處于高速成長期，隨著油氣價格的持續上漲，越來越多的人將視線聚焦到新能源市場，這正是各企業搶占市場的關鍵階段。抓住新能源汽車發展的最佳時機，推進新興汽車產業發展，是我國新能源車企的使命。比亞迪作為第一批進入新能源汽車行業的企業，多年來一直保持著國產新能源汽車銷量第一的成績，本文基于內部價值鏈視角研究比亞迪戰略成本管理的具體舉措，以期為我國高新企業的發展提供一定的參考。

一、相關理論

（一）戰略成本管理

戰略成本管理是理念的轉變，它將企業成本管理與戰略目標相結合，從戰略的高度對成本構成進行全方位的剖析，要求企業員工用全局性的視角去看待企業的成本管理，從而為企業在進行戰略部署時提供有價值的預測決策信息，提高企業的競爭力。

相較于傳統成本管理，戰略成本管理的內容更加豐富、方式更加全面，更注重于對內外部環境的研究，而不是集中于單純地降低單個產品的成本。它通過分析企業的優勢與劣勢、市場的機會與威脅，隨著市場和產品生命周期的變化，適時調整總體戰略、競爭戰略和職能戰略；成本管理的范圍不斷拓寬，從價值鏈分析中的基礎活動到增值活動，從內部價值鏈分析到外部價值鏈分析，從企業利益到社會整體利益；成本管理方式不斷創新，從傳統的財務指標分析到財務與非財務指標結合的分析方法，從定量分析到定性和定量結合的分析手段，從財務分析演化到業財融合的分析思路。

戰略成本管理將企業日常業務的短期決策與戰略視角的長期決策相結合，不僅僅局限于成本領先戰略，而是運用戰略思維，通過戰略管理，靈活運用差異化、集中化等競爭戰略，選擇性地提高或降低某些業務模塊的成本，以更有效率的方式提升企業的核心競爭力，增強企業的價值創造能力。

（二）內部價值鏈

價值鏈理論認為，企業的競爭優勢來自于企業為消費者所創造的大于其成本部分的價值，即競爭優勢=價值-成本。價值鏈分析分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。內部價值鏈主要討論企業各價值活動在促成企業運作中的貢獻以及各種活動之間的關系。內部價值鏈分析分為兩大類：基本活動和支持性活動，如圖1 所示。基本活動主要是涵蓋生產經營環節的各種活動，與產品生產程序直接關聯，是傳統成本管理的研究對象；而支持性活動則為基本活動提供輔助支持，這些活動看似不直接影響產品的成本，實則是降低成本、增加銷量的強有力支撐。價值鏈的各種活動在不同程度上促進了企業競爭優勢的建立，不同企業建立競爭優勢的實際情況不盡相同。

圖1 波特價值鏈

（三）戰略成本管理與內部價值鏈的關系

桑克模式運用戰略定位分析、成本動因分析和價值鏈分析三種工具，有效幫助企業制定專屬于自己的戰略成本管理模式（Shank，1993）。該模式使戰略成本管理思想在企業實際工作中實現落地，為戰略成本管理的可行與發展提供了路徑。戴德明、何廣濤（2013）將價值鏈理論和成本管理理論兩部分緊密結合，構建了比較完整的價值鏈成本管理理論框架以及可行的應用框架。翟旭（2015）認為，成本核算只是為成本管理提供數據支撐，價值鏈上的成本管理才是企業成本管控的關鍵，才能為企業戰略改進提供切實可靠的方向。田小平（2021）提出供應鏈視角下的戰略成本管理新模式，該模式把塑造企業核心競爭優勢作為實際導向、把協調供應鏈主體關系當作發展根本、把供應鏈上全體員工的參與當作動力，為“互聯網+”時代的戰略成本管理提供了理論依據。以上學者的研究，都論證了戰略成本管理與內部價值鏈分析二者目標一致，內部價值鏈分析作為一種有效的分析工具，可以更好地提高企業的績效管理水平和盈利能力，實現企業戰略成本管理的落地。

（四）小結

已有的戰略成本管理研究大多停留在理論階段，雖然已有較為成熟的研究模式，但在企業實際運營中對這些模式的應用較少，一方面是由于戰略成本管理所需的數據量較為龐大，對管理者素質要求較高；另一方面則是因為戰略成本管理工具較為復雜，實踐起來難度較大。本文結合具體案例，通過內部價值鏈分析工具尋找對企業影響較大的作業活動，試簡化對戰略成本管理的分析，為企業基于內部價值鏈進行戰略成本管理提供借鑒。

二、案例分析

（一）企業簡介

比亞迪股份有限公司（簡稱比亞迪，BYD Company Limited）成立于1995 年2 月10 日，總部位于廣東深圳坪山，業務范圍囊括電子、汽車、新能源、軌道交通等多個領域。經過20 多年的高速發展，目前比亞迪已經分別在港交所和深交所上市，在全球范圍內建立了30 多個工業園區，擁有西安、北京、深圳、上海、長沙五大汽車產業基地，并實現了對全球六大洲的戰略布局。

比亞迪在進入汽車行業之初以成本領先戰略、通過打價格戰迅速占領市場，以達到規模經濟，降低單車固定成本獲得利潤，迅速打響品牌知名度。從2004 年涉足新能源汽車領域至今，特別是在近些年大量新能源汽車品牌迅速進入市場的大環境下，比亞迪新能源汽車仍呈現迸發式增長。以比亞迪新能源汽車為例，從2016 年的10.02 萬輛到2021 年的52.59 萬輛，僅僅五年時間銷量便翻了5 倍。據Clean Technica 公布的數據顯示，2022 年上半年在受到新冠疫情的影響下，比亞迪新能源汽車仍舊以64.14 萬輛的銷量超過特斯拉約8 萬輛的銷量斬獲全球第一的桂冠。本文通過對比亞迪內部價值鏈的研究，探尋比亞迪戰略成本管理的路徑。

（二）戰略選擇

1.明確總體戰略：通過并購和新建實現一體化戰略。在比亞迪之前，如福特、通用等全球知名的汽車企業都致力于“去配套化”，將大多數工作外包。比亞迪卻反其道而行之，大量拓展上游業務，堅定于縱向一體化的道路。比亞迪的前身是一家電池企業，在橫向一體化方面，先是在2003 年收購西安秦川汽車，正式進軍汽車領域，然后在2006 年收購三湘客車，獲得了客車生產許可。在縱向一體化方面，通過弗迪動力降低電機和電控成本，收購寧波中緯降低了半導體的成本……通過獲得對供應商的所有權或加強對供應商的控制權，保證了關鍵原材料的供應保質保量且成本可控，大大增加了比亞迪與供應商討價還價的能力，降低了生產成本。目前，比亞迪擁有集發動機、電機控制、電源、電池管理和整車的控制器、組裝等全流程全方位的技術，成為了一家在動力電池、芯片技術等方面均擁有完整產業鏈的汽車制造企業。

2.選擇適時的競爭戰略：成本領先戰略+開辟藍海市場。國內傳統燃油車的研發、制造起步較晚。比亞迪在創立之初便以低價的成本領先戰略迅速占領燃油車銷售領域的低端市場。2003 年，比亞迪洞悉到汽車領域的未來發展趨勢，果斷開啟當時的藍海市場——新能源研發項目，從2004 年作為我國國際性車展上首次展出的新能源汽車，在北京展出電動概念車ET，到現在擁有F3DM、e6、秦、唐、宋、元、漢、e1、e2 等多款新能源汽車，比亞迪儼然成為了全球新能源汽車的研發者和推廣者。

（三）比亞迪戰略成本管理過程

1.采用垂直整合模式，降低采購成本。比亞迪采用垂直整合模式，其新能源汽車有50%以上的零配件由自己供應，只有較少部分的零配件來自外部供應商。這種模式能有效地實現資源整合，在經濟學上是達到資源最優配置的最有力辦法，能夠最大化地做到資源物盡其用。新能源汽車由電池、電機、電控“三電系統”和其他零配件組成。首先，比亞迪已掌握“三電系統”的核心研發能力，當前這部分系統制造成本高昂，就中低端車型而言約為整車制造成本的38%。其次，比亞迪稱除了車窗玻璃、汽車輪胎外，其他整車零配件均能自產自銷并擁有成熟的整車組裝技術。比亞迪也在剝離部分不重要生產鏈，與其他廠商競爭，在垂直整合的同時也提高了子公司管理層的警惕性，提升了員工的工作積極性。最后，目前比亞迪的短板在于軟件的開發與研究，智能駕駛和自動泊車功能較弱，在新能源汽車更新中調撥給自動駕駛的資源也非常少。總體來說，比亞迪新能源汽車的大多數零配件由自己提供，自主研發的“三電系統”為其節約了大量的外購成本；且目前比亞迪新能源汽車銷量較高，大多數供應商都愿意與其進行合作進而提升自己的銷量。所以即便是外購原材料，比亞迪討價還價的能力也是比較強的。

2.引入自動化生產線，提升工作效率的同時降低人力成本、返工成本。比亞迪在我國五個大型汽車基地分別布局了不同車型的研發與制造：上海和深圳為比亞迪兩大研發中心；北京負責比亞迪模具制造；深圳負責“漢”和“唐”車型的生產，月產能在2 萬臺左右；西安負責“秦”和“宋”車型的生產，月產能高達6 萬臺左右，且負責核心零部件的生產；長沙負責“元pro”“海豚”和E 系列車型的生產，月產能在3 萬臺左右，且負責DM-I 系列車型“三電系統”的生產。除了這幾個工廠的改擴建，比亞迪還在積極新建常州、撫州、合肥、濟南、鄭州等工廠。以西安為代表的智慧新工廠，全線采用自動化生產工藝，全面提升了工作效率和產成品合格率。零部件運抵整車生產基地后，經歷四個生產車間便能實現整車下線。第一步，沖壓車間運用機械手臂，經過400 道左右的工序，將500 多種零部件沖壓成型。第二步，焊裝車間對分散的零部件進行組裝，焊裝車間決定著整車安全性，目前比亞迪焊裝車間的自動化效率已達到95%以上，運用全自動化機器人，充分實現自動化、信息化，最終將500 多個零部件焊裝成整車白車身。第三步，在涂裝車間將白車身完全浸泡入電泳設備數分鐘后，用水性漆進行全自動噴漆。最后，進入總裝車間，由于柔性化生產較多，總裝車間是比亞迪生產工人較多的一個車間，涂裝好的新車經過PBS 線、底盤線、內飾線、最終線、EV 線、OK 線，將一萬多個零部件全部組裝成型，完成最后的生產下線。可以看出，比亞迪新能源汽車大多為流水線作業，一線工人僅需從事單一重復的規律化工作，對工人的專業技術能力要求不太高，所需的人力資源僅為初級勞動力，可替代性強，在降低人力成本的同時也避免了因人工誤差產生的返工成本。

3.電池技術創新，提高產品質量的同時降低生產成本。新能源汽車最核心的技術在于電池，它是新能源汽車的動力來源。在新能源汽車的發展道路上，也經歷了多次變革。最初人們試圖將電瓶車的動力材料鉛酸電池平移至汽車上使用，雖然鉛酸電池成本非常低，但是它的能量密度也非常低，體積大、容量小等特性使其無法滿足新能源汽車對于自重的控制和驅動力的消耗。之后便是比亞迪擅長的鎳氫電池，比亞迪曾是全球第二大鎳氫電池制造廠商，然而由于鎳氫電池無法高壓快充，不適合作單一動力源，最終也退出了歷史舞臺。目前，在新能源汽車市場中最為流行的是鋰電池，這種電池憑借高密度、小體積、高效率、輕重量的優勢為大多數新能源電池制造企業所采用。作為決定鋰離子電池性能的關鍵材料，三元正極材料從最開始的五系六系到八系再到現在的九系，以其超高的能量密度占據大量市場，但其缺點在于原材料不易獲取，成本較高。比亞迪于2020 年3 月29 日發布的“刀片電池”不含稀缺金屬，原材料更易獲取。該電池通過重新排列組合電池的結構，使其與之前相同大小的電池組相比能有更多的利用空間來裝入電芯，在大幅提升續航里程的同時，在短路時也能做到產熱少、散熱快，安全系數高。據官網顯示，“刀片電池”在抗壓強度上，承重力高達445KN；在壽命上，擁有50萬甚至上百萬公里的超長壽命，能保證比亞迪新能源汽車以正常公里數在報廢前的全生命流程使用；在續航上，目前已實現600 公里續航；在放b 電功率上，百公里加速僅需3.9 秒，瞬時功率高達363kW。“刀片電池”消除了新能源汽車“電池自燃”的問題，消除了消費者對于新能源汽車安全性的疑慮。比亞迪通過電池技術的創新，在提高產品質量的同時極大程度地降低了新能源汽車的制造成本。

4.柔性生產加快周轉，降低庫存成本。目前比亞迪新能源汽車采用預定方式，訂車之后交付的平均等待期為3.5個月，幾乎可以做到以銷定產、按需生產，以訂單驅動采購與生產，通過不斷調整來均衡各作業之間、各生產線之間、各工廠之間的產量與物流速度，將“供產銷”緊密地結合在一起，使產品能夠以最流暢的方式流通于各個環節，盡量做到不排隊、快速運輸，在提高生產效率的同時保證產品的質量，并且使庫存量達到最小，甚至做到零庫存，大量降低倉儲成本，減少非增值作業。2021 年交付狀況持續轉危，比亞迪新能源汽車平均需要超過4.5 個月的等待期后才能交付，截至2021 年年終積壓未交付訂單超20 萬輛。2022年3 月比亞迪宣布全面停產燃油車，今后汽車板塊業務將全面聚焦新能源汽車方向，積極新建智慧工廠并改擴建原有燃油車工廠，預計2022 年交付能力能夠成倍增長，通過提高產能實現供銷平衡。

比亞迪還引入了美國質量大師克勞比士的“零缺陷”思想，要求員工在生產時就做到認真仔細，強調事前控制和事中控制而弱化事后控制，不依靠事后來糾正錯誤，制定嚴格的合規標準，建立質量成本分析模型，在提高產品質量的同時減少因事后檢測或返工而造成的庫存成本的浪費。

5.線上線下并行，控制銷售成本。比亞迪大多數門店采用了經銷商加盟的方式，發展之初以二三線城市為目標市場，采取“農村包圍城市”戰略擴張到一線城市。“店海戰術”使其門店迅速覆蓋全國，2005—2012 年7 年間，比亞迪門店迅速擴張到1 200 家。然而這種迅速擴張也給比亞迪帶來了諸多隱患。由于加盟經銷的準入門檻較低，過于飽和的經銷商之間只能通過激烈的價格競爭來爭取消費者，而比亞迪又未履行對經銷商承諾的高額返利，微薄利潤和大量庫存導致經銷商在2010 年紛紛退網。為防范二次銷售造成的價差，比亞迪于2012 年借助天貓搭建汽車電商平臺“比亞迪e 購”，并開設部分由比亞迪直接管理的直營店，通過線上直銷、門店提貨和直營店、4s 店直接銷售等多種組合銷售形式，實現了比亞迪新能源汽車的售價透明化，化解了消費者與經銷商之間的信用危機，支持消費者從官網實時查詢官方認證經銷商，減少經銷商之間的不健康競爭關系，在提升消費品質的同時，也使比亞迪能夠更加透明地把控銷售成本，了解經銷商的銷售動態。

6.混動、純電并行，拓寬產品市場。2021 年，包括汽車、特種車、有軌電車、無軌電車、摩托車等各類車型在內的我國機動車保有量為3.95 億輛，占全國總人口數量的比例為27.37%。而在美日德英法等發達國家，機動車保有量占人口總數的比例均超過50%，美國甚至達到了85%左右。隨著經濟的發展，機動車的普及率還會持續升高，目前我國仍有大部分機動車消費者為首次購車人群。2021 年我國汽車保有量為3.02 億輛，新注冊登記汽車2 622 萬輛；新能源汽車保有量0.78 億輛，新注冊登記新能源汽車295 萬輛，消費者對新能源汽車的接受度依然處于較低水平，大部分人還是對新能源汽車的續航及安全問題存在疑慮。比亞迪堅持插電混動與純電動車并行的路線，插電混動車短途用電、長途用油，以消除消費者對新能源汽車續航里程的疑慮，滿足消費者首次購車或換購的需求，實現燃油車向新能源汽車更為平緩地過渡；用純電動車與市面上更為廣泛的新能源汽車競爭，滿足消費者二次購車的需求。2021 年隨著比亞迪超級混動車的推出，也證實了這一路徑為比亞迪帶來了巨大的銷量，據中國乘聯會數據顯示，2021 年比亞迪總銷量52.59 萬輛，其中純電動車銷量29.67萬輛，混動車銷量22.92 萬輛，通過產品開發戰略實現了“兩條腿走路”。

另外相較于特斯拉、蔚來、小鵬等品牌，比亞迪擁有從低端到中高端的各種系列車型。截至2022 年上半年，包含已停售車輛，比亞迪共發布超40 款家用乘用車，產品線囊括微型、緊湊型、中大型等各類轎車、SUV、MPV 等各種型號。目前王朝網在售“漢、唐、秦、宋、元”含混動、純電動在內共13 種車型、海洋網在售“海豹、驅逐艦05、海豚、宋PLUS、e2”5 種車型，幾乎可以滿足各類用車需求；其價格也是從9.58—34.98 萬元不等，可以滿足不同消費水平人群的購車需求。且在2021 年，比亞迪以挪威為起點，正式進軍海外市場，2022 年初又陸續進入澳大利亞、哥倫比亞、巴西等國家，通過市場開發戰略同步拓寬比亞迪產品銷售市場。

三、思考與啟示

（一）立足企業戰略，成本管理為戰略服務

成本管理的最高級目標是為企業戰略控制和長期決策提供依據。在制定成本制度時，企業需要更多考慮未來的發展戰略，仔細識別市場變化，逐個攻破各細分市場，持續將成本優勢作為企業參與競爭的核心競爭力。通過不斷更新產品技術來提高生產能力利用率、通過適當嘗試智能化來提高產品生產效率；適當考慮與上下游企業甚至競爭對手結成戰略聯盟，來實現資源的互補以降低產品成本；或跨越戰略群組放眼互補品和服務，打破價值與成本互替定律，在追求成本降低的同時實現產品的差異化。

（二）增強價值活動聯系，形成協同效應

當前，許多新能源汽車企業的成本管理還處于對單個價值活動的管理，企業應更多地思考價值活動之間的聯系，將單個價值活動聯結成一條條價值鏈，而各價值鏈又編織成為一個完整的價值網體系，形成點、線、面甚至三維一體的價值管理體系。企業要以開放的視野去看待競爭對手與上下游企業，可以通過與競爭對手強強聯合來制衡其他競爭者，通過縱向一體化與上下游企業形成合作或聯合。企業應合理運用戰略聯盟或合并分立等方式，將一些耗材較多、盈利較低且非核心的業務從企業剝離，聚焦核心業務，把精力放在能實現企業價值的關鍵因素上，尋求更多的優于競爭對手且難以模仿、難以被替代的利潤增長點。

（三）堅持自主創新，掌握核心科技

近年來，受新冠疫情影響，新能源汽車企業都或多或少地被原材料的采購或生產車間的運作所影響，比亞迪之所以能夠在這種情況下也保持著優秀的市場表現，與其核心競爭能力、自主創新能力緊密相關。通過自主創新，不斷增強現有電池的能量密度、循環利用率，或開發新型續航公里數更高、安全性更強的電池材料，是新能源汽車企業的核心任務。只有掌握核心科技的新能源汽車企業，才能在這場風起云涌的汽車變革中長久處于不敗之地。