打破部門墻，須靠“協(xié)同力”

張俊

不合拍的兩個部門

前不久，我有機會在線旁聽了女裝電商J公司的周例會，會議主題是各部門共同梳理從新品供應(yīng)直到銷售環(huán)節(jié)的流程。在會上，我發(fā)現(xiàn)了一個值得重視和思考的現(xiàn)象。

會議開始后，產(chǎn)品供應(yīng)部負(fù)責(zé)人首先對此次會議的主題表示質(zhì)疑，他直接展示了工作流程圖，并表示：“工作流程一直都有，而且我們部門自始至終都是按照流程圖的要求去執(zhí)行的，那么還有什么必要特意把流程拿出來討論一番？難道是因為最近管理層都去上了流程課嗎？”

短暫的沉默后，運營部有人回答了產(chǎn)品供應(yīng)部負(fù)責(zé)人的疑問：“今天之所以還要特意開會討論流程，主要是想解決兩個方面的問題：一是當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)市場上有潛力的款式時，如何才能保證以最快的速度跟款；二是我們想清楚地了解現(xiàn)有流程的責(zé)任人和節(jié)點，也就是說，不管能不能快速跟款，我們都希望相關(guān)部門能夠及時給我們反饋。”

話說到這個程度，產(chǎn)品供應(yīng)部負(fù)責(zé)人有些不服氣：“現(xiàn)在提新款需求的人很多，而且需求又比較零散，我們部門沒辦法一一給予反饋。建議你們還是研究一下自己提的需求準(zhǔn)不準(zhǔn)、爆款命中率高不高，否則會讓我們做很多無用功。” 為了支撐自己的觀點，產(chǎn)品供應(yīng)部人員還補充了統(tǒng)計出的爆款命中率數(shù)據(jù)。

運營部負(fù)責(zé)人反駁道：“我們提的需求有產(chǎn)品布局方面的考量，并不一定需要全部命中爆款，這種只看命中率的做法是不對的……”

“如果出來的產(chǎn)品總是銷量不高，會影響供應(yīng)商的配合度和進一步的合作意愿……”產(chǎn)品供應(yīng)部負(fù)責(zé)人也不甘示弱。

兩個部門的負(fù)責(zé)人各說各的理，誰也不肯讓步。

其實，J公司產(chǎn)品供應(yīng)部和運營部“針鋒相對”的情況以前也時有發(fā)生，比如運營人員覺得供應(yīng)部提供的服裝款式不夠好、供貨不夠快，供應(yīng)部則覺得運營部提出的款式需求不夠清晰、不夠及時等等……雖然兩位部門負(fù)責(zé)人也時常提出一些有價值的解決方案，但一到執(zhí)行落地環(huán)節(jié)就偃旗息鼓。

以上現(xiàn)象僅僅是一個縮影，其實不管是在J公司，還是處于發(fā)展階段的其他公司，不可避免地都會出現(xiàn)上述類似問題，歸結(jié)起來無非四個字——協(xié)同不暢。企業(yè)要破解部門之間協(xié)同不暢的問題，就需要建立標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作流程，暢通溝通渠道，提升各部門的“協(xié)同力”。

協(xié)同問題隨處可見

何謂“協(xié)同力”？通俗點講，就是組織把人員整合起來勠力同心共創(chuàng)佳績的能力。協(xié)同力強的組織，團隊合作創(chuàng)造的成果往往要高于個人單槍匹馬創(chuàng)造的成果的總和。企業(yè)各部門協(xié)同力弱，其實就是我們常說的“部門墻”，這一短板嚴(yán)重制約了部門能效的充分發(fā)揮。在企業(yè)當(dāng)中，部門墻問題主要存在于以下兩個重災(zāi)區(qū)。

●主業(yè)務(wù)流程中各個部門之間

主業(yè)務(wù)流程主要指“研發(fā)→生產(chǎn)→營銷→銷售→售后”這條鏈路上的各個部門。在這條鏈路上，最接近客戶的一般是銷售和售后部門，所以對“協(xié)同”問題吐槽最多的也是這兩個部門：銷售人員嫌研發(fā)部門進度太慢、生產(chǎn)進度或品質(zhì)影響成交、品牌營銷投入沒有提供很好的流量支撐；而售后部門在此基礎(chǔ)上還會加上“銷售太利益導(dǎo)向，導(dǎo)致問題處理越來越復(fù)雜”等不滿。

●主業(yè)務(wù)流程鏈上的部門和各后臺部門之間

處于主業(yè)務(wù)流程鏈上的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后部門，與法務(wù)、風(fēng)控、財務(wù)、人力資源等后臺部門之間也存在協(xié)調(diào)不暢的問題。主業(yè)務(wù)流程鏈上的人員對法務(wù)部門、財務(wù)部門、人力資源部也頗多不滿。

其實協(xié)同不暢是多數(shù)企業(yè)都面臨的問題，因為分工不同必然會帶來每個部門或角色更加關(guān)注自己所在的領(lǐng)域，他們都有自己的責(zé)、權(quán)、利邊界，并在自己的界限內(nèi)有更深刻、更專業(yè)的認(rèn)知與視角，這種視角會逐步導(dǎo)致人們無形中更看重自己的邊界與目標(biāo)。

在企業(yè)發(fā)展過程中，難免會出現(xiàn)為了整體利益而犧牲局部利益、為了整體目標(biāo)而調(diào)整局部目標(biāo)的情形。所以經(jīng)營者首先要承認(rèn)這種現(xiàn)實，然后通過合適的方式方法去把握分工與合作、整體與局部之間的平衡。

尋找協(xié)同效能的制約因素

“協(xié)同難”只是問題的表象，在解決問題之前，先要結(jié)合實際去尋找背后的原因：機制問題和文化問題（見圖1）。

●機制問題

部門之間協(xié)同不暢，可能是組織機制、人才機制、激勵機制的設(shè)置與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)不相匹配。

所謂組織機制，包含了組織架構(gòu)設(shè)置是否合適，部門分工及權(quán)、責(zé)定位是否恰當(dāng)，流程建設(shè)是否科學(xué)等；人才機制，包括人才的選、用、育、留機制是否合適；激勵機制，包括獎金激勵規(guī)則、非物質(zhì)激勵機制等是否合理。

舉例來說，如果公司戰(zhàn)略要求沖銷售、占市場，但卻用毛利作為員工激勵的標(biāo)準(zhǔn)，那么一定會產(chǎn)生行為和目標(biāo)的沖突，這就是典型的激勵機制出了問題；如果公司希望員工不要只顧自己的一畝三分地，要快速補位、靈活調(diào)整，但卻把職能劃分得特別細(xì)，那么一定會導(dǎo)致現(xiàn)有人員的能力意愿和期待的結(jié)果之間產(chǎn)生沖突，這就是組織機制和人才機制出了問題。組織機制決定了公司的分工和崗位設(shè)置，而崗位設(shè)置決定了公司一定更傾向選擇與培養(yǎng)那些專業(yè)精深而寬度不足的人，最終導(dǎo)致沖突的出現(xiàn)。

J公司的產(chǎn)品供應(yīng)部和運營部之間頻頻出現(xiàn)爭執(zhí)，的確是在新品開發(fā)流程中兩個部門的對接接口處出了問題，而這其實也是組織機制層面的問題。在談流程本身的問題之前，需要先看看權(quán)責(zé)設(shè)置以及共識的問題，也就是說，為了達成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品供應(yīng)部門各自應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和價值有沒有在公司層面達成共識。

在談到業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品供應(yīng)部門的權(quán)責(zé)時，還要了解公司以往一些背景資料：在J公司以往的運營模式中，業(yè)務(wù)部為銷售和利潤負(fù)責(zé)，供應(yīng)部及其他中后臺部門只要無條件滿足業(yè)務(wù)需求即可。而近幾年公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，運營模式發(fā)生了改變，變成了“業(yè)績+供應(yīng)商” 整合的模式，這意味著公司可以放棄一定程度的利潤來聚焦資源，整合核心的供應(yīng)商，以期未來配合自身品牌與產(chǎn)品競爭力的養(yǎng)成。因此，業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品供應(yīng)部門的執(zhí)行運作都有些走形，業(yè)務(wù)部有時會因為公司的導(dǎo)向而壓制自己的需求，但業(yè)績壓力和以往的做事習(xí)慣又促使其不斷地向外尋求各種服務(wù)和支持。供應(yīng)部門也是如此，除了要無條件滿足業(yè)務(wù)部門的款式需求、響應(yīng)速度等，還要滿足核心供應(yīng)商的銷量和滿意度，從而變得無所適從。這些沖突，本質(zhì)上都是組織轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的陣痛。

●文化問題

文化問題最容易體現(xiàn)在管理團隊的狀態(tài)和做事習(xí)慣上。我們只需要觀察團隊是散兵作戰(zhàn)還是團隊出擊，就能判斷出企業(yè)文化是否存在問題。企業(yè)的協(xié)同不暢往往是從管理團隊變得松散開始的。在一定因素的刺激下，管理團隊容易受到?jīng)_擊，尤其當(dāng)管理團隊在文化認(rèn)知層面產(chǎn)生不一致的時候，對機制的執(zhí)行往往容易跑偏（見圖2）。

一個松散的管理團隊是沒有文化向心力的，這樣的管理團隊最可能遇到五種典型的障礙（見圖3）。

一是缺乏信任。這主要是因為團隊成員都害怕自己成為眾矢之的，不想成為別人攻擊的對象，所以不愿意敞開心扉承認(rèn)自己的缺點和弱項，從而導(dǎo)致無法建立相互信任的基礎(chǔ)。

二是懼怕沖突。缺乏信任的團隊無法產(chǎn)生直接而激烈的思想交鋒，取而代之的是毫無針對性的討論以及無關(guān)痛癢的意見。

三是缺乏投入。在會議中團隊成員如果不能真誠地投入，在熱烈、公開的辯論中表達自己的意見，那么即使表面上達成一致，也很少能夠真正統(tǒng)一意見、作出決策。

四是逃避責(zé)任。由于沒有在計劃或行動上真正達成一致，所以即使認(rèn)真負(fù)責(zé)的人發(fā)現(xiàn)同事的行為有損集體利益，也會猶豫不決地采取逃避策略。如果團隊成員不能相互督促，那么“無視結(jié)果”也就有了賴以滋生的土壤。

五是無視結(jié)果。當(dāng)團隊成員把個人的需要，如個人利益、職業(yè)前途、能力認(rèn)可或者本部門的利益放在整個團隊的共同利益之上時，就對結(jié)果的優(yōu)劣毫不在意。

不難看出，以上五種障礙是層層遞進的，如果基礎(chǔ)的問題解決不了，就有可能出現(xiàn)更為復(fù)雜的問題。而這五種障礙的多少和大小程度決定了協(xié)同問題的嚴(yán)重程度。

重新審視J公司的協(xié)同問題就能發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)人員在忍無可忍的情況下才肯表達自己的真實想法，而無論是業(yè)務(wù)人員，還是運營人員，他們的表達方式都是不斷地證明自己是正確的，錯在對方。這種表達方式的本質(zhì)其實就是雙方的信任度遠遠不夠，都非常懼怕沖突，而在不得不將問題擺在桌面上的時候，雙方又沒有投入地去梳理問題、磨合需求，而是將梳理問題變成了推卸責(zé)任，將磨合需求變成了甩鍋比賽，沒能為共同的目標(biāo)去探討解決方案并承擔(dān)責(zé)任。

合力打破部門墻

要解決協(xié)同問題，管理者要善于識別管理團隊文化認(rèn)知層面的問題并進行干預(yù)和調(diào)整。建議從三方面提升內(nèi)部“協(xié)同力”。

●領(lǐng)導(dǎo)者須加強修煉內(nèi)功

戰(zhàn)略決定方向，是所有行為的指引，如果方向錯了，行為哪怕再正確也沒有意義。為此，公司的首席執(zhí)行官（以下簡稱“CEO”）需要做好三件事：一是對戰(zhàn)略規(guī)劃和路徑進行深入的研究、思考、組織碰撞和共識，包括以身作則、保持中正。要建立信任，CEO須率先坦誠自己的不足，并保證在大家承認(rèn)不足后不會因此受到不利影響。在發(fā)生爭論時，CEO要控制住自己做判斷或打斷別人的沖動，冷靜地關(guān)注變化，適當(dāng)?shù)貐⑴c討論或?qū)τ懻摷右砸龑?dǎo)；在決策時，要下意識地引導(dǎo)大家看清形勢、統(tǒng)一口徑；在執(zhí)行時，要時刻強調(diào)整體目標(biāo)，幫助大家養(yǎng)成自我監(jiān)督和相互監(jiān)督的習(xí)慣。二是結(jié)合戰(zhàn)略需要，在組織、人才和激勵等層面進行優(yōu)化。至于具體的優(yōu)化內(nèi)容，則需要具體問題具體分析。當(dāng)然這些也可以交給專業(yè)的HR、顧問等角色去做，CEO只需要給予足夠的重視與支持即可。三是為了保證機制的成功落地和執(zhí)行效果，需要建立對應(yīng)的文化，特別是協(xié)同文化和行為習(xí)慣。這些都需要CEO以身作則地去改變、去關(guān)注。

●注重管理團隊整體性的培養(yǎng)

以“戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行”各個環(huán)節(jié)的會議、研討、團隊周例會等與戰(zhàn)略目標(biāo)達成緊密相關(guān)的活動為抓手，推動團隊成員克服障礙，強化協(xié)同的正確行為和意識。如果CEO時間、精力不夠，可以指派專人或?qū)Ｂ毜慕巧珌磔o助跟進，比如明確總經(jīng)理助理或是人力資源伙伴的角色定位。

●重視組織文化的建設(shè)

通過一些有目的、有趣味的團建方式，讓不同部門、不同團隊加深了解、互相理解。公司可以對會議流程進行精心設(shè)計，或者組織交流會、飛盤游戲、徒步活動等，在其中有意識地設(shè)計與協(xié)同相關(guān)的闖關(guān)或體驗環(huán)節(jié)。只要堅持去做，必然會在企業(yè)文化方面產(chǎn)生長效的成果。

意識到協(xié)同不暢的問題后，J公司也開始著力破解。

首先，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃和新的業(yè)務(wù)需求進行了一定程度的組織架構(gòu)調(diào)整。架構(gòu)調(diào)整之后，為了更好地引導(dǎo)大家執(zhí)行，公司將落腳點放在了責(zé)權(quán)、流程、對接等問題上。在此期間，公司CEO還專門組織各團隊學(xué)習(xí)了端到端流程，希望通過這些思想和方法，使組織架構(gòu)圖中的責(zé)權(quán)定位更好地落實下去。

其次，CEO意識到團隊信任危機的問題所在，所以經(jīng)常帶領(lǐng)團隊進行團建活動。

自從運營部和業(yè)務(wù)部在那次線上會議中發(fā)生爭執(zhí)后，CEO敏銳地發(fā)現(xiàn)了問題，所以會議中途他特意從“第三方”選出一個臨時主持人。主持人站在白板前對大家說：“大家把自己的想法說出來，讓我來幫大家把核心點記到白板上吧。”隨后，主持人一邊記錄雙方的需求和問題，一邊通過自己中立的視角進行提問和追問。最終，業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品供應(yīng)部門都主動提出了自己可以優(yōu)化的點，比如業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示，他會進一步調(diào)整提出款式需求的人員歸口，讓經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品運營人員負(fù)責(zé)此項工作，同時盡可能使產(chǎn)品布局矩陣顯性化，并通過表格的形式有依據(jù)地提出需求。而供應(yīng)部負(fù)責(zé)人則表示，他也將調(diào)整團隊對接業(yè)務(wù)的接口，根據(jù)業(yè)務(wù)布局合理選擇供應(yīng)商，優(yōu)化流程節(jié)點及反饋節(jié)點并有效落實。雙方在會上達成了共識，問題迎刃而解。值得一提的是，臨時主持人還梳理出會議記錄，建立了行動跟進清單。會議結(jié)束時，幾位管理者欣喜地說，這是少見的、真正有成果的會議，希望這樣開誠布公的會議形式能夠保留下來。

當(dāng)然，難題不可能輕而易舉就徹底得到解決，但是經(jīng)過半年多的磨合、嘗試，J公司各部門間的協(xié)同力明顯增強了。

作者 誠合益合伙人、資深咨詢顧問