洞察之眼

彼得·德魯克（現(xiàn)代管理學(xué)之父）：履新之后要做“新事”

1933年，我從德國(guó)的法蘭克福移居到英國(guó)倫敦，先是在一家大保險(xiǎn)公司做證券分析員，一年之后去了一家快速發(fā)展的私人銀行，擔(dān)任該行的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，同時(shí)兼任三名高級(jí)合伙人的執(zhí)行秘書(shū)。

大約3個(gè)月后，公司創(chuàng)始人把我叫進(jìn)他的辦公室，劈頭蓋臉地說(shuō)道：“你剛來(lái)這里的時(shí)候，我覺(jué)得你沒(méi)什么了不起，現(xiàn)在也還是覺(jué)得你沒(méi)什么了不起，只不過(guò)你比我想象的還要愚蠢，簡(jiǎn)直是愚蠢到了極點(diǎn)！”由于那兩位年輕的合伙人每天都把我夸上了天，因此我愣在那里什么話也說(shuō)不出來(lái)。

接著他說(shuō)：“我知道，你在保險(xiǎn)公司做證券分析做得很好。但是，如果我們想要你做的是證券分析，就會(huì)讓你待在原來(lái)那個(gè)地方。你現(xiàn)在成了合伙人的執(zhí)行秘書(shū)，可是做的還是證券分析。你想想看，你應(yīng)該做些什么事情，才能在這個(gè)新崗位上取得成效呢？”

我當(dāng)時(shí)非常生氣，但還是意識(shí)到他說(shuō)的對(duì)。于是，我徹底調(diào)整了自己的方向和工作內(nèi)容。打那以后，我每換一個(gè)崗位，都會(huì)思考下面這個(gè)問(wèn)題：“在這個(gè)新崗位上，我必須做些什么事情才能取得成效呢？”每次要做的事情都是不同的。

我做咨詢顧問(wèn)60年，給許多國(guó)家的許多組織提供過(guò)服務(wù)。我在所有組織中見(jiàn)過(guò)的人力資源方面的最大浪費(fèi)，便是提拔不成功。許多能干的人被提拔到新的崗位上，但真正成功的人不多，有不少人更是徹底地失敗，更多的人既談不上成功也談不上失敗，成了平庸之輩。

一個(gè)在10—15年間都很稱職的人，為什么突然之間變得不勝任工作呢？他們幾乎都犯了我在那家銀行所犯的錯(cuò)誤——走上了新的崗位，做的卻仍然是在老崗位上的那些事。他們并不是不能勝任工作，而是因?yàn)樽龅氖虑槭清e(cuò)的。

我有一個(gè)多年的習(xí)慣，對(duì)那些卓有成效的客戶，我會(huì)問(wèn)他們成效卓著的原因是什么。我得到的答案與我當(dāng)年在倫敦的經(jīng)歷如出一轍：一名嚴(yán)厲的上司迫使自己把新職位的需要考慮清楚。

其實(shí)這不需要有出眾的知識(shí)，也不需要有驚人的天賦，而是需要全力以赴做好新崗位要求的事情，也就是對(duì)于應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)、完成新工作和新任務(wù)至關(guān)重要的事情。

肖知興（領(lǐng)教工坊創(chuàng)始人）：把握組織文化模型的核心

企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開(kāi)創(chuàng)者和奠基人，“企業(yè)文化理論之父”埃德加·沙因于1月26日逝世。大師遠(yuǎn)去，但精神永在。沙因教授在半個(gè)多世紀(jì)的學(xué)術(shù)生涯中源源不斷地推出新思想、新理論，其中影響最為廣泛的就是“組織文化模型”。

如果把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力比喻成滿滿一池塘荷花，你想去模仿人家，可以有不同的學(xué)習(xí)方式。有的人直接到人家的池塘里去掐荷花、荷葉，掐來(lái)之后放在自己家的池塘里，然而過(guò)個(gè)三五天，荷花就枯萎了；第二種人稍微用心一點(diǎn)，他在掐荷花的時(shí)候，同時(shí)把荷花下面的枝和梗也掐到了，然后放到自己的池塘里頭。但是好景不長(zhǎng)，過(guò)個(gè)一兩周時(shí)間，荷花也枯萎了。

所以，真正要想學(xué)到優(yōu)秀企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有一個(gè)辦法——必須繼續(xù)往深里挖，挖到根、挖到種子的層面，然后把根和種子移植到自家的池塘里面，才有可能培育出自己的荷花，讓它長(zhǎng)出枝和梗，長(zhǎng)出花和葉。

然后過(guò)個(gè)兩三年，你就擁有了滿滿一池塘的荷花，而且這滿滿一池塘的荷花，是一個(gè)生命體，有自我調(diào)節(jié)能力、自我更新能力。這其實(shí)就是沙因的組織文化模型的核心。

組織文化不能光看到物質(zhì)和行為表現(xiàn)，就是荷花的花和葉；也不能光看到組織架構(gòu)，各種規(guī)章制度、流程系統(tǒng)，就是枝和梗的層面；一定要繼續(xù)去挖組織文化這個(gè)層面，要挖到它的價(jià)值觀，挖到跟價(jià)值觀相配套的信念、預(yù)設(shè)和觀念。這才是荷花的根，是組織文化的核心、一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。

任何在花和葉層面、在枝和梗層面去尋找企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的行為都是徒勞的，最后都會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上并沒(méi)有抓住問(wèn)題的本質(zhì)。

所以，IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃森才有這樣的認(rèn)識(shí)：“任何一個(gè)偉大公司，一個(gè)持續(xù)了多年的公司，其適應(yīng)能力不是來(lái)自某種形式的組織或者管理能力，而是來(lái)自我們稱之為‘信念的東西，以及這些信念對(duì)人們的吸引力”。