說之以理

蓋子法則

鍋里的水總是漫不過蓋子。領(lǐng)導(dǎo)力就像一個蓋子，辦事能力是水，水永遠不可能高于蓋子。一個人的領(lǐng)導(dǎo)力越高，蓋子所處的位置也就越高，所能發(fā)揮的潛力也就越大。領(lǐng)導(dǎo)力往往決定了一個人的辦事效率及其對所在組織的潛在影響力。

當(dāng)麥當(dāng)勞品牌在全美建立時，很多人給迪克和莫里斯兄弟倆寫信、打電話，希望加盟。兄弟二人也想通過特許經(jīng)營的模式將麥當(dāng)勞推廣出去，擴大規(guī)模。1952年，他們付諸行動，卻以失敗告終。原因很簡單，他們懂得如何經(jīng)營單體餐館，但卻不具備讓一家更大的企業(yè)有效運營所需的領(lǐng)導(dǎo)能力。他們的思維模式就像一個蓋子，限制了他們?nèi)コ删透蟮氖聵I(yè)。

兩年后，兄弟倆開始與一個名叫克拉克的人合作。克拉克此前一直經(jīng)營自己創(chuàng)辦的小公司，他親自造訪迪克兄弟的餐館后，很快就跟迪克和莫里斯簽訂了一份協(xié)議。1955年，克拉克成立了麥當(dāng)勞系統(tǒng)公司，后改名為麥當(dāng)勞公司。

在為麥當(dāng)勞工作的前八年里，克拉克沒有拿過任何薪水。50多歲的他仍像30年前創(chuàng)業(yè)時那樣長時間工作，甚至變賣了很多家當(dāng)，放棄了自己在鄉(xiāng)村俱樂部的會員資格。為了支付團隊核心成員的薪水，他還以個人名義向銀行貸款，甚至拿自己的人壽保險做抵押。他的犧牲精神和領(lǐng)導(dǎo)才能最終獲得了回報。1961年，克拉克買下了麥當(dāng)勞的全部所有權(quán)，并最終把麥當(dāng)勞變成了一家遍布全美乃至全球的大型企業(yè)。

顯然，在領(lǐng)導(dǎo)力方面，克拉克的“蓋子”所處的位置要比迪克和莫里斯高出許多。如果一個人有很強的領(lǐng)導(dǎo)力，那么這個組織的“蓋子”的位置就很高。正因如此，當(dāng)一個組織陷入困境、遭遇困難時，就會很自然地想要去尋找一個新的領(lǐng)導(dǎo)人，或者聘用一個新的首席執(zhí)行官。

打靶原理

打靶的人有兩種方式，一種不停地瞄靶心，并且決定一定要一槍命中靶心，結(jié)果他瞄了半天也沒有開一槍；另一種人剛好相反，他覺得不管打不打中靶心，還是先開一槍為好，雖然第一槍的位置離靶心稍遠了些，但是稍事休整后，他又開了第二槍，這次離靶心的位置更近了一點。隨后，他調(diào)整呼吸，再次修正位置，打出了第三槍……

打靶的時候不能無限期地瞄準(zhǔn)，從早上到太陽下山，結(jié)果一槍都沒開。你得先開一槍，即便那一槍離靶心有點遠，但這可以為我們提供修正目標(biāo)的依據(jù)。隨著不斷地修正，我們最終才能射中靶心。

未來是未知的，沒有人知道將來會發(fā)生什么，我們能做的，就是先開始去做，之后慢慢修正，最后達到目標(biāo)。不能等到所有條件、制度、流程等都完善了才開始行動。所有的管理工具和管理方法都是“雙刃劍”，既能解決問題，也會帶來新的問題。

企業(yè)在進行變革時，要學(xué)會運用打靶原理——迅速行動，在行動中修正。爭執(zhí)不下、議而不決就好比一個人瞄準(zhǔn)靶心而遲遲不開槍，只會貽誤戰(zhàn)機。因此，企業(yè)變革要抓住幾個關(guān)鍵點：一是變革要趁早，老板要常常思考市場動向，制定相應(yīng)對策；二是行動要果決，包括決策迅速、反饋迅速、執(zhí)行迅速；三是變革要有競爭和取勝的心態(tài)，要有斗志；四是緊緊依靠企業(yè)文化。

管理工作本質(zhì)上就是一個不斷破局的過程，若為了“一擊即中”而遲遲不行動，只會浪費時間；只有先開一槍，然后在此基礎(chǔ)上不斷修正，才能離靶心越來越近。