基于工作重塑的人力資源優化與重置

劉建文 代華英

過去三年，疫情的變化極大地考驗著醫療機構管理者的智慧。R院作為綜合公立醫院，根據政府指令迅速轉型為新冠治療定點醫院，按照“人盡其用，科學調度，統籌安排，協同作戰”的工作思路，醫院人力資源管理系統打破原有建制，全面啟動人力資源戰時狀態。

“舟循川則游速，人順路則不迷。”深刻認識事物發展規律，科學把握工作開展方法，才能掌握主動權。為此，筆者以R院為例，就定點醫院人力資源管理進行了總結和回顧，為促進公立醫院的人力資源管理提供參考。

重建人力資源架構

定點醫院的確立需要醫院人力資源系統進行顛覆性的重建。R院黨委從戰略高度出發，參考其他定點醫院的管理經驗，根據當時疫情發展的形勢，科學預判、評估醫院的最大收治承受能力，將醫院整體劃分為紅區、黃區、綠區三大區域，并建立了科學合理的動態人員調配方案。

●科學配置紅區人力資源

將全院12個病房設立成12個病區，據此最大限度地安排收治床位，一期啟用病區5個，安排床位200張。在醫護人力資源配置上，從在崗的560余位醫護人員中擢選年富力強的醫療、護理骨干，編制成5個病區救治小組，每個病區設立一名醫療組組長和一名護士組組長，統籌管理醫療和護理工作。每個醫療組配備7—8名醫生，每個護理小組按床護1∶1的比例配備護士。另外，5個病區總體配備了7名消殺員、11名醫療廢物回收員、40名保潔員，統籌各病區消殺、醫療廢物回收、保潔工作。每個病區醫護人員分別設立4個班組，實行6小時輪班制，確保醫療救治工作無縫銜接和質量安全。

●科學配置黃區人力資源

完成病房紅區的設立和人員配置后，醫院圍繞臨床一線救治工作，同步整建制啟動了醫藥技和后勤配套科室，包括CT核磁共振室、電生理科、檢驗科、中西藥房、超聲科、物流管理科、消毒供應科、總務科、轉運車隊、醫療器械設備科等，并在醫務和行政后勤科室人員中組建了病歷組、洗衣房、物資轉運組、采樣組、生活保障組、人文關懷組等臨時部門，配套安排科室人員，主要負責黃區服務工作。

●科學配置綠區人員資源

為高效統領一線工作，提升安全管控能力，全院12個行政職能科室重新整合功能，建立了扁平式領導和組織架構，先后設立了定點醫院工作專班辦公室、信息工作小組、隔離酒店工作組、人力資源管理小組，主要負責對接市指揮部進行相關工作，實施職工閉環管理，統籌人力資源使用，實施心理健康關照，做好職工后勤保障工作，提供家庭及心理關懷。同時，擴大醫院感染辦公室職能，設立醫院感染管理工作組，全面負責感染、消殺、保潔、醫療廢物處理等工作；成立質量管理及優質服務小組，負責醫護質量管理和病人服務管理；成立輿情管理工作小組，做好正向引導和健康宣教工作。

另外，為保障職工正常生活需要，醫院先后啟動8家服務酒店，每家酒店同時配備防控服務小組，進行專業防控管理和服務工作。

做好人力資源替代

●盤活滯留院外人員

為最大限度地發揮出全院人力資源的潛力，優化人力資源管控，R院在短時間內就理順和規范了崗位用人申請流程、解除隔離人員審批流程、線上休假報備流程、滯留人員返院申請流程等。第一時間對滯留家中且已按要求接種完疫苗的醫護人員進行了梳理，并就地組建后備救治小組，在適當的時機進入一線換崗。對其他職能部門的后勤滯留人員進行科學配置，50周歲以下人員可根據身體條件做好酒店換崗準備。這一安排為醫院儲備了充足的院外上崗人員。

●適時進行換班休整

為了保證病區救治工作的持續有效開展，避免醫務人員疲勞作戰，院里對紅區醫療、護理人員及時作出班次調整，分別撤出61名醫護人員作為第二梯隊，返家休整待崗；當入院患者達到峰值并開始逐日回落后，院黨委再次果斷決定，全院除行政崗位外，其他崗位進行第一次換崗，撤出103人返家休整；其后，行政職能科室人員也陸續開始輪崗調休。

●合理調配崗位需求

醫院人事科每天堅持全院人員崗位分布日報，對各崗位做出合理的人事調整和換崗調休，最大限度地保證工作需求。一個半月內先后調整人力資源上千人次，同時認真做好各崗位考勤工作，尤其是紅區一線人員，每日核對公示，做到考勤工作的公開公正，以此作為績效兌現依據，有效激發全體職工工作積極性和主動性。不少老同志積極報名參與，他們放下老專家、老干部的矜持，在各自的新崗位上力所能及地為抗疫貢獻著自己的力量。

科學制定激勵機制

為了激發全體醫務人員的工作熱情，院黨委遵循“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則，制定了《定點醫院期間在崗人員績效管理方案》。根據紅區、黃區、綠區的工作量和風險程度兌現醫務人員的績效。紅區工作人員每班次記入績效4.5分，潔區每班次記入績效4分；黃區及院外核酸采樣隊每日記入績效2分；綠區的醫務科、護理部、辦公室、院感辦，每日記入績效1.5分；在院內待命，或院外借調，每日記入績效0.5分；外出規培、進修無績效……

另外，對因私隔離、因私返家、滯留家中、哺乳懷孕、返聘人員等特殊群體，均進行了公平合理的工資、績效設計。

當然，管理應具有靈活性，如此才能適應新形勢，并隨之采取靈活機動的管理措施。在這方面，公立醫院缺乏一定的優勢。一是因為醫院人力資源系統龐大，快速轉型需要時間去適應。R院轉為定點醫院的初期，人員分布凌亂，崗位設置不科學，造成人員大批待崗，人力資源行政效率不高。二是相當一部分科室帶頭人和專家骨干被調整到非專業崗位，造成人才閑置與浪費，不益于專科建設。

目前，我國的防疫重心已發生改變，縣級公立醫院將要面對很多不確定因素和全新的考驗。要迅速、科學、靈活地做好人力資源管理，確保預防保健工作的順利進行，必須認真總結經驗，理清工作思路，認清問題短板，真正把思考的過程轉變為提升工作質效的過程。因此，縣級公立醫院要不斷總結經驗，進一步提升應急服務能力，完善突發事件服務流程，建立人才梯隊動態考核機制及合理的人員調配方案，建設完備的人力儲備制度，不斷提升高質量人力資源保障，為醫院穩定、健康、可持續發展奠定良好基礎。

作者單位 山東省榮成市石島人民醫院