找準激勵導向，努力才有方向

季陽

企業建立什么樣的人才觀和價值觀，這涉及薪酬激勵的管理理念問題。但在許多企業的激勵文化中，往往存在兩種常見的錯誤做法：一是激勵“工作的內容”而非“有價值的成果”，二是激勵“單一職能業績”而非“整體戰略最優解”。在推動企業發展的過程中，管理者一定要把握正確的激勵文化導向，不僅要選對人，還要及時發現并避免“搭便車”現象，讓業績表現真正優秀的員工脫穎而出，并產生超越期望的“獲得感”。

要激勵“有價值的成果”

“人才”作為企業核心生產要素之一，其價值越來越受到企業的重視。喬布斯說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為一位出色的人才能頂50名平庸的員工。”所以，如何激勵人才產出更高的績效成果、如何設計更好的激勵方案，成為很多企業進行人力資源管理的重點，同時也是很多企業管理者感到困擾和困難的地方。

A公司是一家以“人才”驅動的銷售型公司。公司里大多數崗位的目標都需要實現最終的銷售與轉化，只是在實現銷售的過程中，不同崗位發揮的價值有所不同，產生價值的周期也不一樣。

從最初與潛在客戶的接觸，到最終實現大額銷售，主要流程是這樣的：在銷售初期，通過對潛在客戶進行宣傳與基礎服務，建立品牌形象與初步接觸，展示公司的專業性與良好的服務，也挖掘潛在客戶的需求；隨著與潛在客戶交流的加深，能夠初步篩選出意向性較強的目標客戶，開始嘗試小產品、小項目的銷售與合作；在初步合作后準確地把握客戶的風格和需求，進而展開全面的銷售，提升客單價和銷售額。

A公司為了充分激勵員工“以業績為導向”，制定了一系列激勵方案：

★對直接產生銷售業績的崗位，以“銷售額”為基數進行提成；

★對間接產生銷售業績的崗位，比如產品宣講會的講師，按照宣講的場數、到場人數等指標進行提成。

除此之外，企業內部還有一部分后臺職能支持人員，主要對前端銷售活動進行保障與支持。為了激勵他們更好地與業務部門聯動，公司也設計了對應的激勵方案：行政部門做會議支持算業績、人力資源部門招聘員工算業績、財務部門做賬也算業績……

方案剛開始執行時，員工行為的確發生了一些明顯的改變，畢竟只要做了業績清單上的工作就有獎金可拿。可是，隨后員工們對“業績”的計算卻漸漸偏離正軌，當公司有一些臨時工作需要安排的時候，員工竟然先問：“這項工作算我的業績嗎？算業績就干！”甚至有員工為了讓業績變得更高，開始想方設法增加體現業績的“項目”，工作本身被切成了一項又一項的“業績”，公司內部部門間的協作也被算成多項“業績”；更有甚者，為了拿到更多獎金，把一項工作進行拆分，或者對數據造假。

面對這種不良現象，管理者真應該捫心自問：公司的導向是什么？要激勵什么、反對什么？思考之后就會得到一個明白無誤的結論：公司激勵的是有價值的成果，而非員工做了什么事情。

要激勵“整體戰略最優解”

還有這樣一種現象：雖然有些激勵方案看起來是激勵了有價值的產出，但公司整體的目標還是不能達成。筆者認為，這也許是因為在激勵方案形成的過程中缺失了戰略視角，沒有達成整體戰略最優解。

Y公司從事醫療器械代理銷售，銷售人員主要負責與大客戶們維持良好關系，達成銷售目標。Y公司代理了國外技術比較領先的產品，所以銷售難度不高，銷售人員對拿到的銷售提成也比較滿意。近年來，公司開始自主產品的研發與銷售，但在研發初期，自主產品無論是技術上還是產品功能上，與國外產品都存在一定的差距，因此銷售難度也成倍增長；問題在于，如果無法銷售出去，研發人員很難得到一線的臨床數據，對產品的改進也就沒有可靠的依據。

雖然大多數企業銷售部門的目標就是把產品賣出去，帶回來銷售業績，但對于Y公司來說，在新戰略的要求下就是盡可能銷售自主產品，一定程度上降低代理產品的銷售比例，這對銷售人員來說是極大的轉型與挑戰，需要將工作重點從原先的維護客戶關系轉變為推廣、銷售新產品，可能還要承受客戶對新產品質量的抱怨。因此，Y公司對銷售人員的激勵方式也需要從原來的銷售提成轉變為對自主產品銷售臺數、自主產品在醫療機構一線實際應用次數等的考核，這才是符合整體戰略目標的最優解，而不是“銷售業績”單一職能上的業績成果。

舉個例子，如果你經常打快車可能會發現，明明你面前就有一輛剛下客的車輛，但系統沒有派給你，而是另派了一輛2公里外的車，你需要等待5—8分鐘才能上車。從客戶角度來說，肯定希望盡快上車；從司機角度來說，肯定希望盡快拉上客人；但是從平臺角度來說，是整體效率最大化——從綜合來看，平臺上的每輛車空跑的時間或里程總和最少。如果給你派了最近的車，你只需要等待1分鐘，但是另外一位顧客需要等待10分鐘才能打到車，合計需要等待的時間是11分鐘；如果每個人等待的時間是5分鐘，合計需要等待的時間是10分鐘，這樣的效率是更優的。算法就是要保證所有在平臺上打車的人整體等待時間最短，這就是結合平臺的戰略做出的整體最優解。

企業取得成功其實是整體戰略目標的達成，不同職能的協同是為了更高效地達成戰略目標，就如同一輛汽車，通過發動機、剎車系統、軸承之間的協同咬合運轉才能讓汽車跑起來；如果汽車動不起來，那么這輛車上的每一個零件都是沒有價值的。同理，脫離公司整體戰略的部門業績是沒有意義的。所以，各個部門或崗位的目標，一定是企業戰略目標要求下拆解出的目標，需符合企業發展的使命與責任。

企業在實施激勵時，一定要先明晰公司的戰略目標是什么，這才是激勵真正的出發點，因為企業要激勵的是 “戰略成果”。