巧用人力成本管控“雙刃劍”

俞菊華

如今，在行業公開薪酬標準指導下，每家企業薪酬高低一目了然。員工在企業能獲得的薪酬高低往往決定了他們對企業的忠誠度，決定了他們是留在企業繼續效力，還是選擇另擇高枝。所以，在企業內部實施人力成本管控的同時又要留住員工，是一個繞不過去又值得研究的話題。尤其在全媒體背景下，研究在保證業務增長的同時進行有效的人力資源管控，以保持和業務同步發展的人力資源優勢，為今后發展尋求更大的生存空間。

人力成本管控取得的初步成效

2018年，某公司集團層面基于各子公司對人力成本把控不嚴，進人隨意，導致全集團層面出現人員規模和人力成本急劇上升的現象，集團開始在內開展雙控管理，即“控制人員規模，控制人力成本”，年初對各子公司下達“雙控”指標，使年底考核與KPI掛鉤。規定實施的當年就收到了預期的效果，從集團到子公司，人員總量和人力成本都得到了明顯控制。

●人力成本總量控制收到了預期效果

按照年初簽訂的財務預算和人力成本指標，在年底考核時人力成本管控達到了預期效果，各子公司人力成本總盤子基本沒有超出預期。各子公司采取了控制進人、降低薪酬、控制薪酬漲幅、不再增加工資等各種辦法來降低人力成本，短期內人力成本得到了有效控制，收到了集團想要的效果。

●人員規模得到了初步控制

因人力成本和人員數量緊密相關，受年度人力成本總量的控制，各子公司隨意進人的現象也得到有效遏制，2018年當年各單位的校招和社招也隨之收緊，年度人員增加的絕對值出乎意料地比往年下降了很多。一家虧損較大的子公司在當年度適時進行了業務調整，果斷出手實施減員政策，當年度協商解除了近100名員工，第二年減虧效果就顯現出來了。

人力成本管控的“后遺癥”

采取人力成本管控措施后，從第一年的效果明顯，到第二年的收效甚微，到第三年甚至出現了一些反對的聲音，有的分子公司甚至提出了自己有能力從市場上贏利，也能養活自己的員工，為何還要進行人力成本管控的質疑。人力成本管控的效果出現了明顯下降，主要反映在以下幾個方面：

●員工積極性受挫

大部分子公司對控制人力成本的簡單做法是降低員工薪酬，或者維持員工收入不再增長，這樣就嚴重挫傷了員工的工作積極性。盡管人力成本得到了控制，但因收入降低而引發的員工積極性和工作效率下降同樣不可忽視，人力成本管控存在利弊取舍的難題。

●外部招聘不再具有吸引力

降低薪酬的做法雖然見效快，但也導致了現有薪酬水平與行業或市場脫節，反映在外部招聘上尤其明顯，不管是校園畢業生，還是社會成熟人才，既有薪酬在外部市場上已經沒有吸引力。由于薪酬水平普遍偏低，近幾年來的校招并不順利，外部成功引進的成熟人才也寥寥無幾。

●年輕員工離職率有所上升

從集團層面來看，盡管有些分子公司和獨立核算單位市場經營較好，效益也不錯，但因受人力成本控制，無法給員工提高收入，即無法將公司收益兌現給員工，導致業績突出員工的付出和收入不成正比，年輕員工的職業上升通道被阻斷，離職率驟然“飆升”。

人力成本管控緣何失效

面臨這種現狀和困惑，集團管理層和HR開始焦慮，到底哪里出錯了？原因是什么？我們嘗試用一些人力資源理論來進一步解釋：

●管控手段有偏差

把降低人力成本簡單理解為降低薪酬，連續幾年控制人力成本的結果導致員工薪酬一路走低，對內挫傷員工積極性，對外在招聘市場上沒有吸引力，出現了內部留不住、外部進不來的低迷現象。

從人力資源管理層面來分析，短時期的人力成本管控手段如果用來長期使用，又沒有更加有效的人力資源管理措施相配合，勢必導致人力成本管控失效。衡量一個企業的人力成本是否合適，要和企業的市場經營情況、整體收入和利潤掛鉤，更要和企業所屬行業的平均市場水平看齊，將人力成本控制在一個合理的范圍內才是管控的目的。

●考核模式欠科學

人力成本管控的最初手段為年初下達人力成本預算，年底進行考核，而人力成本預算是需要在非常了解企業業務和未來發展的基礎上進行的一種預判。

實踐中，往往由于人力資源部門沒有掌握科學的預算方法，未和業務指標緊密掛鉤，閉門造車形成了人力成本預算，無法對實際人力成本進行有效的指導和管理。而重年限輕業績、重管理輕業務的單一薪酬設計模式，讓薪酬水平逐漸和市場脫節，導致現行的薪酬方案成為“雞肋”。

●創新方法被忽視

從人力資源管理來講，降低人力成本可以采用多種方式，其中就有業務和技術創新等方法。但是用降低薪酬的簡單做法讓各公司嘗到了甜頭，他們往往僅停留于做簡單的減法，而懶于進行深層次的思考，不愿投入精力和時間去研究業務內容和技術升級，或不愿意在新媒體融合上做更多嘗試，導致人力成本管控在獲得短暫好處的同時，反而成為企業的包袱。

●人力資源規劃缺少聯動

人力成本管控是人力資源管理的一部分，需要和人員招聘、培訓及人才隊伍建設統籌考慮，如果僅僅單方面強調人力成本管控，而忽略了其他方面的聯動，包括和業務部門的聯動，勢必導致人力成本管控出現失衡和失效，乃至招來下屬公司的埋怨，使組織喪失斗志，止步不前。

該集團企業有著濃厚的國有企業痕跡，管理上的人崗不匹配導致冗員眾多，低貢獻高成本的怪相屢見不鮮，求穩的管理模式又讓大多數管理層止步于對員工隊伍做進一步調整。盡管該集團有事業、企業、勞務派遣等多種用工模式，但相比市場化單位，用人機制還是不夠大膽，有些非核心類業務沒有嘗試交給第三方機構去運作。

科學有效地控制人力成本

人力成本管控是人力資源管理中的重要一環，如果離開人力資源管理整個活動來談人力成本管控，那就是一個偽命題，永遠無解。要科學有效地實施人力成本管控，就必須綜合考慮人力資源管理整個流程，和企業整體戰略相匹配，更要研究組織架構設計。

●科學制定年度預算

從集團目前實施結果來看，單純為了控制人力成本而降低員工薪酬，并不能完全換來企業利潤的增長，甚至會導致人才流失和離職率上升。要做到人力成本產出比最大化，確保企業利潤的平衡或增長才是有效的辦法。在上級主管部門核定年度總收入和利潤指標的前提下，先確定集團年度預算，然后參照行業標準或行業平均值，對比上年度人力成本總值，確定集團當年度人力成本總量，計算出人力成本在預算中的占比。分階段對人力成本使用情況進行跟蹤分析，確保人力成本管控的準確性和合理性，執行過程中及時跟蹤集團戰略和業務變化，如遇業務或經營策略調整導致人力成本總量發生變化時，需要及時增加或減少預算目標，避免發生大的偏差。年終對當年度執行情況進行考核和回顧，同時對下一年度人力成本總量做有效預測。從集團戰略發展的宏觀角度觀察年度人力成本總量是否合理，盡量減少不必要的支出，降低隱性成本，如招聘成本、流動成本、培訓成本等。

●合理配置人員

根據集團年度戰略目標，人力資源部經和業務部門充分溝通后，在明確各子公司年度目標的前提下，進一步進行工作分析，一起研究組織需要什么樣的崗位人才，根據人崗適配原則，科學預測人員總量，制訂人力資源發展規劃：一是進行滿足日常業務的崗位定編，根據人才戰略、業務發展需求等，清晰確定不同部門和崗位的人員需求總量；二是分析往年人員流動規律，預測未來人員需求量，并且根據組織內部培養和晉升計劃，盤點當年度外部人員招聘計劃。最后，由人力資源部將盤點的情況和需求計劃反饋給各部門進行溝通確認，明確組織在第二年里的人員需求和調整計劃。

目前，該集團和整個行業都處于下滑調整期，業務板塊需要重新布局，經營收入受疫情影響持續低迷，從而對人力資源規劃的要求會很高，人員總量和人力成本的管控需要投入更多精力來進行細致規劃，甚至人員的結構性調整和冗員的處理也需要列入議事日程。

●鼓勵技術創新

摒棄傳統的片面控制人力成本的考核方式，在做好精細化人力資源管理的前提下，以考核人均產值作為管控手段，確保運營目標的完成。換句話說，如果以人均產值來考核，各單位自然會壓縮人員規模，用最精簡的崗位人員配備來實現人均產值的最大化。反過來也可以在追求人均產值最大化的衡量值下，再來決定崗位人員配備數，有多少營利能力，決定多大人員規模。

從集團層面來講，如果人均產值實現增長，允許被考核單位自行調整和控制人力成本總量。同時，調動和激發創新熱情，鼓勵子公司和員工共同進行技術創新，借助高科技手段來提高工作效率，減少人力成本的投入，同時幫助員工快速成長。

●進行流程再造

嘗試建立人力資源共享中心，改變公司用工為集團共享用工，暢通集團內部勞動力市場，進一步放開人員流動。控制集團人員總量，科學靈活用工，通過小時工、業務外包等多種靈活用工方式，提高用工質量。合理使用人才，留住年輕員工，吸引優秀人才，降低離職率。進一步優化薪酬體系，對于業務單位眾多、內部溝通成本較高的集團，適合借助第三方咨詢公司來構建具有外部競爭力和內部公平性的薪酬體系。一個相對公平合理的薪酬方案是降低人力成本的有效手段，可以讓員工對標同行業市場薪酬標準。優化績效考核流程，激發員工工作積極性，完善淘汰制度，提升團隊實力和競爭力。優化人才成長環境，提供平臺讓員工施展才華，給員工提供更廣闊的個人發展空間，降低員工頻繁離職帶來的人力成本損耗。