團隊發展的制勝之道

約翰·麥基

在現實世界中，我們完成的每一件事都是與他人攜手或通過他人來完成的。吸引、招聘、激勵、發展和留住優秀的人才對一個組織及其領導者的成功至關重要。對于領導者來說，投資和不斷發展團隊的重要性遠遠超過了個人光芒的重要性。一個能為人才創造卓越機會的成長型組織，必然有遠超天才個體的潛能。它的機會窗口更大、跑道更長、文化更健康，未來也因此更光明。

對于領導者來說，團隊的健康是一個永無止境、不斷演變的項目，他總是在努力去完成這個項目的過程之中。團隊的發展不是可以簡單地外包給人力資源部門的事情，更需要領導者的關注和真正地參與。無論外部環境如何，領導者都應該致力于確保成長、正向、協同和擴張是周圍人的主要體驗；并且時常覺察：團隊是健康的嗎？是茁壯成長的嗎？它需要什么？它高產出嗎？我如何支持它的發展呢？領導者應該經常探尋團隊內部的“化學反應”，琢磨以下問題：團隊成員之間相處得融洽嗎？他們的信任度有多高？團隊中是否有人在破壞士氣？對于這種破壞，我能做些什么？領導者應對此負責，以便更好地解決任何關系上的挑戰。

招聘的中道

創建一個由既聰明又有能力的個體組成的團隊，并提供一種讓它能夠發展和茁壯成長的文化，聽起來像是一件簡單的事情。但是，如何做到呢？先要澄清的是，從根本上說，這并不是完全關于招聘的。然而不可否認的是，優秀團隊的旅程的確始于出色的招聘決策。

良好的招聘決策至關重要，汽車經銷商EchoPark創始人史蒂夫·霍爾深諳此道。在創建企業的過程中，霍爾了解到，創建成功組織文化的關鍵是在招聘過程中事先投入大量的時間。即使是在面試基層職位時，他也努力尋找那些能夠在組織結構圖里上升2—3個級別的人。例如，在聘用前臺時，他尋找的是那些可能成為辦公室經理的人；當雇用停車場服務員時，他會找一個有可能成為助理管理員的人。一旦新員工入職，霍爾就投資領導力培訓，以培養他的基層員工。盡管培訓費用昂貴，但可喜的是，公司的離職率僅是行業平均水平的1/3，這足以彌補培訓費用。

在招聘方面，企業有兩種選擇：外聘人才或內部提拔。在權衡選擇時，領導者應該意識到，企業類似于復雜的生態系統。它們有多元相互依存的關系，通過共生共存來創建動態的、不斷發展的組織。當系統的一個部分被破壞時，就會引起連鎖反應，影響整個系統的茁壯成長。從組織外部空降新成員就是一種隱含著巨大破壞力的活動。

讓內部人才與外部人才的比例保持適中是一項微妙的工作。任何一方做過了頭，都可能對業務和文化產生深遠的影響。我們需要在為最優秀的員工提供晉升機會的同時，也要從組織外部招募優秀的候選人，以提升整個團隊的潛力，并在其中維持平衡。團隊的連續性和穩定性至關重要，但偶爾引入外部視角產生鲇魚效應也同樣重要。領導者必須時刻保持前瞻性并內省：內部的人才隊伍是否整齊？我們需要增加特定的角色嗎？這些都是需要深思的微妙決定。

不可避免的是，有時領導者需要從組織外部尋找人才，只是不要把這當成默認選擇。人們很容易愛上那些看起來充滿發展潛力、沒有明顯缺點的光鮮的新員工。這種職場浪漫就像一見鐘情一樣，會使領導者陷入對新團隊成員的幻想中——理想的技能組合、完美的協同作用、想象中的影響力等。但是和愛情一樣，幻想并不是追求長期關系的健康基礎，如果我們生活在現實里會好得多。而在現實中，某個職位的最佳人選通常已經在公司里工作多年，他已經被證明是一名優秀的領導者，贏得了團隊的信任，很好地融入了公司文化，具備了新角色所需的專業經驗和技能，并做好承擔更多責任的準備。通過獎勵高績效員工來培養內部人才，為下一代領導者創造了更多擔任新角色的機會。研究表明，內部招聘往往更成功。它創造了巨大的內部善意，顯示了公司如何認可與欣賞那些努力工作、高度承諾、有潛力和潛質的人才。

在組織中，通過晉升和提供清晰的上升通道來獎勵富有成效的團隊成員，并不僅僅是面向高管團隊的一種做法。例如，全食超市的一大亮點是，成為一名高效的領導者并不一定要有大學學位。該超市超過90%的團隊領導者是從公司內部晉升到現在的職位的。有很多人在公司工作了20多年，從一家商店開始他們的職業生涯，通過自己的努力成了區域總裁和高級副總裁。每個行業都有不同的運作方式和職業道路，但永遠不要低估那些聰明、高效的內部領導者的力量，他們了解公司，并致力于它的成功。

為了更好地從內部晉升人才，公司要舍得在培訓上投資。2019年，亞馬遜承諾投資7億美元，在六年內為10萬名團隊成員提供技能培訓。一些公司在培訓上吝嗇，擔心自己把員工培訓成熟之后到別處去找一份更好的工作。但計算機服務機構Geek Squad卻把這種恐懼拋到了腦后。該公司了解到，大多數年輕的技術人員將自己的工作視為在其他地方取得更大職業成就的跳板，于是毅然為資深團隊成員開展了再就業服務。公司很快發現，信任和忠誠帶來的回報證明之前的投資是值得的。

那么，內部招聘和外部招聘的最佳比例是什么？每個企業的情況都不一樣。在全食超市，努力讓內部候選人填補大約75%的領導崗位。如果遠遠低于這個比例，士氣會隨之下降。回想起來，傾向內部晉升的偏見也有其弊端：公司不能像預期的那樣更有效地發展團隊。雇用太少外部領導者不僅限制了組織的智力資本，也阻礙了用新視角提振組織文化的潛能。

內外薪酬平衡

談到薪酬激勵時，金錢的作用往往被高估了。當然，為有才華的領導者支付具有市場競爭力的薪酬是很重要的。沒有人想要被欺騙或者被低估的感覺。不過，相較于把共同使命和文化契合度等更有意義的因素作為工作動力，那些把經濟報酬視為工作動力的人往往維持不了多久。

通常情況下，他們會去尋找下一份薪水更高的工作，而不是留在公司真正為之做出長期的貢獻。如果一個人有良好的簡歷和業績記錄，總是有其他公司愿意支付更高的薪水。所以，企業必須仔細查驗候選人是否把加入公司作為跳板，只是為了給自己的簡歷貼金，然后跳到下一個好機會。

在薪酬問題上，內部薪酬和外部薪酬必須在市場上具有競爭力，并被普遍認為是公平的。如果企業向外部應聘者支付的薪酬低于市場水平，可能很難招聘到優秀員工，因為他們的反應可能是：“雖然我喜歡這家公司，但它的薪酬是不合理的。”與此同時，如果企業付給外部應聘者的薪酬高于現有團隊成員的薪酬，就會引發不滿情緒。這就是內部和外部薪酬平等如此重要的原因。

全食超市實現這一目標的途徑之一是保持工資透明度。多年來，這一直是一個熱門話題，尤其是當涉及高管薪酬比例和性別薪酬差距時，但這是公司已經實踐了幾十年的事情。包括公司高管團隊在內的全公司所有成員的薪酬，通過工資展示報告向公司所有人公開。公司希望團隊成員對薪酬平等有一個清晰的視野。如果有人覺得缺乏公平性，他們也可以與領導層協商。這反過來又給了公司一個改變和動態調整潛在矛盾的機會。在整個組織中創造一種團結感，有助于將員工對薪酬的不滿和猜疑保持在較低水平。

不做演講比賽評委

很多領導者曾在面試中驚艷于某位候選人非凡的個人魅力和吸引觀眾的演講能力。不可否認，這的確是天賦。然而現實是，很多有才華的候選人不具備這種能力，但這并不影響他們成為出色的團隊成員。所以，領導者不要過度在意面試時，候選人的口才或演講技巧。畢竟，公司招聘的不是優秀的演講者。領導者應跳出直覺，花點時間，比最初印象更深入地去了解一個人。事實上，這也是采取多輪面試，尤其是在招聘和晉升時采用一系列小組面試的原因之一。

找到合適的人需要時間反思、交談和長期的考慮。在招聘過程中，求職者可能很容易用魅力來吸引一個人，但當有一支招聘團隊參與時，這就變得很困難。每個人都存在有意識或無意識的偏見，但一個認真的面試小組的集體智慧，會讓不適合組織的候選人及時被篩選出來。

負責團隊整體績效的領導者應該有權決定雇用誰，但這是一個需要考慮團隊集體反饋的咨詢過程。在全食超市，在招聘中做出的最糟糕的決定往往是領導者單方面做出決定的時候，也就是要么沒有進行最后的小組面試，要么無視小組提出的擔憂和反饋。

在選擇最佳候選人時，聰明和高智商固然重要，尤其是當這個職位涉及需要高智商工作的時候。但這還不充分，我們還需要仔細評估以下三項因素：

●情商

這是一個日趨重要的特征，尤其是在由團隊組成的更加復雜的組織環境之中。團隊成員需要能夠與人溝通，善于傾聽并共情他人的感受。溝通、頭腦風暴、協作和分享想法是日常的必需，所以，沒有這些品質的人可能會阻礙團隊的全面發展并破壞士氣。

●性格

這個人有良好的道德品質嗎？從根本上說，他們行事正直嗎？如果不是這樣，一個人再聰明能干也沒用。睿智的沃倫·巴菲特曾經說過：“我們在招人的時候看重三件事，我們尋找智者，尋找主動性和活力，尋找正直。如果沒有后者，前兩者會置你于死地。”他說的是事實。誠信并不容易在幾次面試當中被確認，但公司在決定雇用新員工時，應該始終意識到它的重要性。

●文化契合度

每個組織都有自己的文化，組織中的許多團隊都有亞文化。不要低估文化的力量。如果我們招聘的人根本不符合公司的文化，也不接受公司的文化，他最終會失敗。某人有相關的經驗，并且在另一家公司的相同職位上取得成功，但這并不意味著這些技能可以跨越文化差異。一個團隊對低文化契合的反應，就像人體免疫系統對它認為有害的細菌或病毒的反應一樣，它會用免疫反應來擊退外來入侵者。全食超市過去從公司外部聘請的16名高管中，只有50%最終獲得了成功。無一例外，他們每個人都有高智商、優秀的簡歷、強有力的推薦信和出色的工作經驗。而在每一個失敗案例中，原因都是文化契合度差。

發覺覺醒的文化

一旦團隊聘請了合適的人，接下來的挑戰是持續發展一種讓個人和團隊都能夠茁壯成長的文化。文化在組織中的作用怎么高估都不為過。領導者的目標之一就是盡可能創造健康的文化。“健康的文化無處不在”應該成為我們的座右銘。因為我們知道，創造健康的文化有助于企業的繁榮，并幫助團隊成員發揮最大潛能。這樣，公司的人員流動率和培訓成本會更低，而員工的忠誠度會更高，客戶也會對公司的業務產生真正的好感，并成為最好的宣傳員。另外，公司的利益相關者將以各種方式受益。當公司的文化蓬勃發展時，業務的協同性就會在更高的層次上得到發展，整個公司的生態系統都將運作得更好。

如何使組織文化更加健康呢？這聽起來是老生常談，但我們仍需邁出最重要的一步——將打造健康的組織文化列為重中之重。很多時候，領導者并沒有花太多的時間或精力去關注它。

一個組織的文化有點像一個花園，需要小心地把一小塊地變成一個豐盛青翠、鮮花盛開和多產的生態系統。如果我們忽視它，各種雜草就會開始滋長，最終排擠掉健康水果和蔬菜。建立一種健康的文化不是一蹴而就的，但長期來看它的回報是巨大的。組織需要及時清除不健康的方面，同時也要確保流程與結構能夠為團隊成員帶來滿意度、成長和幸福感。公司的目標應該是建立一種愉悅、欣賞和滿意的文化，同時也建立一種努力工作和高產的文化。在這種文化中，發展和成長的價值觀在整個組織中將達成廣泛的共識。

當然，每個團隊都會經歷高潮和低谷。一個高效的領導者會運用情商和文化智能來理解他需要做出的正確決定。有時，這意味著潤物細無聲，有時則意味著推波助瀾甚至是引領巨變。在另一種情況下，這可能只是表示支持和欣賞。領導團隊的藝術就像生活中的許多事情一樣，涉及相互依賴的陰陽兩極。對于領導者來說，最重要的兩極是挑戰和支持。因為兩者都是重要的領導模式，如果只關注一極，將導致團隊協作的失調。這個動態平衡的支持部分是基于對團隊成員及其需求的耐心、滋養與關懷，而挑戰部分往往是推動和迫使團隊成員，甚至其他利益相關者投入必要的額外努力，以實現組織的更高使命。

換言之，領導者必須整合對人和使命的關注，以使組織的這兩個方面都能充分發揮潛力。強硬地、不惜一切代價地追求使命可能帶來暫時的進步，但代價是壓制了人的需求；縱容團隊成員而不考慮外部結果可能會在文化和滿意度方面產生短期收益，但使命可能會減弱。領導者需要陰陽的協調。健康的組織文化必將邁開“挑戰”和“支持”的兩條腿，大步前進。領導者必須努力成為給予員工和團隊滋養的公仆，組織崇高使命的勇敢捍衛者。

關于培養健康的企業文化，我有一些領導力實踐方面的建議，其中最重要的一點，就是讓團隊成員的幸福成為核心價值。團隊成員并不僅僅是組織在合適的時候可以利用的“人力資源”；相反，他們是創新、創造力和生產力的源泉，需要受到尊重和支持。他們也是組織共同使命的參與者。當領導者認識到這一點，就可以重新想象自己所創造的環境。例如，西南航空公司確保它的文化每天都是有趣和令人愉快的。這可能意味著很多不同的東西——不一定是傳統的福利和科技園區的乒乓球桌。最重要的是戴上創意的帽子，有意識地將快樂、樂趣和善意融入公司的工作文化中。在有趣的文化里，員工的流動率較低，生產力水平較高，每個人都會受益。

再重復一遍：團隊成員需要知道他們是被重視、關心和欣賞的。領導者專注于創造盡可能健康的企業文化，必須向每天一起工作的人表達關心之情，關注自己所領導的人，關照自己的團隊，盡自己所能幫助他們。捫心自問：我的團隊怎樣才能盡情綻放？我可以提供哪些機會來發揮每個成員的最大潛能？我如何確保他們擁有成功所需的工具？他們的缺點和優點是什么？他們是否需要外部的領導力發展？他們被卡住了嗎？領導者可以通過記錄或存檔來跟蹤員工的挑戰和進步，督促他們，跟進他們，給予他們最大的關注。