基于組織力的人才培養

陳贊堅

許多企業在人才建設方面，雖然投入了很多資源和精力，但效果卻不明顯，導致人力資源工作越來越遭到質疑，人力資源工作者也逐漸被邊緣化，陷入深深的自我矛盾中。比如，人才培養應該從個人視角出發還是從組織視角出發？如果從個人視角出發，人才培養的方向和組織的需求出現軌跡偏離怎么辦？如果從組織的視角出發，個人能力如何提升？再比如，人才培養好了，會不會為競爭對手作嫁衣？如何才能解決這些矛盾呢？在開展人才培養工作時，依據是什么？人才培養到底怎么做？效果如何評估？其實，人才培養的基本出發點要從企業戰略的視角著手，人才培養的目標是提升組織力和競爭力，而非只是人才個人的培養和發展。

人才培養要服務于組織力

人才發展是組織能力提升所構建起來的人才培養體系，只有人才體系搭建好，才能更好地服務于組織發展。

●建立職業發展體系

建立員工的職業發展體系，可有效解決員工在企業內的職業發展難題，幫助員工明確個人發展方向，有效引導員工朝著實現企業戰略目標的方向成長，實現個體與組織的相互促進和共贏。職業發展體系延長了縱向發展路徑，打破原有序列天花板，使各崗位頂層人員有機會參與公司經營決策，構建出多重職業發展路徑，破解“千軍萬馬過獨木橋”的難題。職業發展體系還增加了橫向發展的可能，跨序列、跨崗位的發展給員工提供了更多的工作可能，盡可能地匹配員工的工作能力和工作崗位之間的關系，滿足員工職業發展生涯的需要。

●塑造職業化隊伍

我們總是用“專業化”這個素質作為培養人才的重要指標，其實“職業化”才應是現代職場人最佳的素質。如果說專業化是一個普通的職業群體在一定時期內，逐漸符合專業標準、成為專門職業并獲得相應專業地位的過程，那么職業化是一種工作狀態的標準化、規范化、制度化，包含在工作中應該遵循的職業行為規范，職業素養和匹配的職業技能，使員工在知識、技能、觀念、思維、態度、心理上符合職業規范和標準。

●企業成長和發展

僅以戰略實現所需的人才和能力為人才發展的全部目標顯然不夠，人才制勝未來，要做好提前布局，人才投入優先于業務投入，依靠人才發展推動企業成長和發展，HR要從被動應用做人才發展到主動干預和影響。今天播下一顆人才的種子，未來成就一番偉大事業。

培養人才上承戰略發展

企業戰略就是企業所采取的系統的、不易被模仿的一系列經營策略，能夠為客戶帶去價值，從而實現持續的競爭優勢。現代管理學大師彼得·德魯克曾提出“做正確的事”和“正確地做事”，而企業戰略要解決的問題是“什么是正確的事”，即“選擇正確的事”。哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特在《什么是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”人才培養要避免急功近利的思想，不要妄想“一夜成才”。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾做了這樣一個比喻：人才培養模式類似一種農業種植技術，即采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為它們施肥、澆水、調節光照，必要時再進行修剪和移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創造環境、提供成長的最佳條件方面可以扮演一個重要角色。如果能合理安排，你將會發現，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業就可以獲得高速的發展。

人才發展下接業務訴求

組織的業務活動規模大、種類多樣、復雜層面不盡相同，需要足夠數量、具有不同專業能力、不同能力水平的員工隊伍進行合理的承接。為了確保和不斷提升競爭能力，需要更高水平的業務活動，需要高勝任能力、足夠數量的員工隊伍，既能支撐原有核心業務的持續發展，還能保障新市場、新業務的成功開拓。分析和規劃業務活動在不同專業領域、不同復雜度層面的訴求，形成合理的職位體系，人員與職位體系進行有效匹配，進而形成高、中、低不同層面人員的合理搭配，這就是人才梯隊。

打造出有效的組織力，需要建立起合適的組織自身造血機制，但是只是有機制還不夠，還需要機制能夠被有效運作，這就需要建立自身造血機制能夠被高效運作的保障機制。S公司成立于1989年，是華南地區一家大型實業集團，從事房地產開發與物業管理、環境治理、清潔能源、智能制造等業務。經過30多年的發展，S公司已在相關業務領域逐步成為行業龍頭，成長為華南地區大型民營企業集團之一。作為傳統民營企業， S公司內部面臨著內部人才跟不上企業發展速度的問題。因此，S公司近期啟動了人力資源管理項目，希望建立基于組織能力的人才培養體系。

●組織能力分析

通過對公司未來發展戰略的分解，結合公司使命、愿景、價值觀，S公司梳理形成了公司實現未來戰略目標所需的組織能力，具體包括正直、專業、探索和客戶至上。

●確定員工能力

根據S公司所需的組織能力，分析為了實現公司的戰略目標，確定員工所需要具備的能力，包括專業能力與核心員工能力兩類。其中，專業能力根據員工所在崗位不同而不同，核心員工能力則是公司全體員工都應具備的能力，具體包括專業能力和核心員工能力。

●分析崗位職責與任職資格要求

在梳理形成S公司所需的組織能力與員工能力的基礎上，對公司內部各崗位的職責與任職資格要求進行分析，梳理該崗位職責應具備的知識、技能、個性特征等各項素質。

●建設人才培養體系

根據S公司的組織能力、員工能力以及各崗位的職責與任職資格要求，分析各崗位員工現有能力與所需要具備能力之間的差距，按照S公司內部崗位序列劃分為領導力培養體系、業務培養體系、通用培養體系與其他培訓活動，最終建成基于組織能力的人才培養體系，具體如圖所示。

領導力培養體系面向S公司各級管理人員以及后備人才，源自S公司組織能力“探索”的要求，聚焦于管理人員領導力提升，尤其是關于追求卓越、高效執行、創新變革、客戶意識等核心員工能力的提升。

業務培養體系面向S公司各業務線員工，源自S公司組織能力“專業”的要求，聚焦于各業務、各崗位所應具備的專業知識、技能與能力的提升。

通用培養體系面向S公司全體員工，源自S公司組織能力“專業”“探索”“客戶至上”的要求，聚焦于完成本職工作應具備的基礎技能與能力的提升。

合規法務專題培訓與企業文化專題面向S公司全體員工，源自S公司組織能力“正直”“客戶至上”的要求，聚焦于在公司內部宣傳誠信正直的企業文化，引導全體員工樹立客戶意識。

相比于傳統的人才培養模式，基于組織能力的人才培養體系打通了企業戰略與人才培養體系的關系，實現了從“戰略—組織能力—員工能力—崗位職責與任職資格要求—人才培養體系”的層層分解，有利于企業的各項人才培養措施能夠真正支撐未來發展戰略目標的實現，能夠不斷提升組織能力與員工能力。

人才的系統培養，通常按照“學習→實踐→反思”的路徑開展，學以致用、學用結合，“在學習中實踐，在實踐中反思，在反思中成長”。當然，對人才培養工作的整體效果也要進行評估，衡量人才培養對企業戰略和業務發展貢獻的價值，并發現人才培養過程中存在的不足之處，不斷改進，持續優化，提升培訓發展部門在企業內部的地位。

作者單位 廣州三新實業有限公司