發(fā)揮OKR真正的價(jià)值

樊力越

在最近的兩三年里，OKR應(yīng)用出現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，延伸到各個(gè)行業(yè)。不僅是“大廠(chǎng)”，越來(lái)越多的中小企業(yè)也開(kāi)始引入OKR。為什么誕生于20世紀(jì)七八十年代的一套改良版的目標(biāo)管理體系，突然之間受到如此多的關(guān)注乃至應(yīng)用？其背后的原因不僅僅是“從眾心理”，更多的是一些共性的挑戰(zhàn)和需求。

共性的挑戰(zhàn)和需求

1.“環(huán)境”的變化，包括宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的變化（從資源紅利到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)）、全球供應(yīng)鏈的變化、疫情的影響。這些外部因素的巨大變化給組織帶來(lái)巨大的不確定性。相對(duì)之前“靜態(tài)”的、按照年度來(lái)制定目標(biāo)和計(jì)劃的方式，整個(gè)組織需要以更加敏捷的方式來(lái)根據(jù)市場(chǎng)變化快速調(diào)整自身的策略和行動(dòng)。

2.“組織”自身，一方面是快速變化的環(huán)境對(duì)組織效率的要求更高了：快速試錯(cuò)快速迭代，且在執(zhí)行過(guò)程中力出一孔，步調(diào)一致。

3.隨著90后員工逐漸成為主力，新生代員工有更大的參與意愿，希望有更多的發(fā)言權(quán)。這就要求組織必須思考如何能夠更好地釋放員工活力，比如通過(guò)共創(chuàng)達(dá)成共識(shí)，通過(guò)共識(shí)達(dá)成共同承諾和共同行動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中通過(guò)強(qiáng)化員工的參與，讓組織產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)和底層鏈接，進(jìn)而提升組織整體的戰(zhàn)斗力。

但是任何一個(gè)新事物在組織內(nèi)的生長(zhǎng)，都會(huì)面臨“看起來(lái)很美麗，用起來(lái)很費(fèi)勁”的困局。 筆者于2019年開(kāi)始在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部推廣應(yīng)用OKR，先后在超過(guò)十個(gè)以上業(yè)務(wù)單元導(dǎo)入OKR，并借助阿里技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，快速研發(fā)并部署了內(nèi)部OKR系統(tǒng)。……