打造數字化人才發展新高地

任琇卿

面對不斷變化的外部環境和轉型挑戰，數字化轉型成為銀行業順應當今數字經濟發展的必然選擇，高素質數字化人才缺乏是我國商業銀行共同面臨的嚴峻問題。筆者從行業發展趨勢及人才培養現狀出發，從選、用、育、留四方面有針對性地探討銀行數字化人才培養策略，進一步完善數字人才培養的架構體系，為銀行高質量發展提供不竭的組織動力和人力保障。

數字化人才隊伍建設現狀及問題

筆者所指的數字化人才主要包括三支隊伍：一是數字化場景應用人才。一般是指具有較高的業務思維、產品意識和客戶體驗意識，能夠將數字化變革理念和基礎知識技術應用到不同業務場景上的人才。包括各類業務產品創新、線上獲客、精準營銷、手機銀行運營等相關崗位方向。二是數據建模人才。一般是指精通模型算法應用，能夠基于業務理解和工作需要，將海量數據進行整合和關聯，挖掘分析價值、控制風險、高效決策的人才。包括智慧風控、線上審批、內部審計等相關崗位方向。三是技術開發人才。一般是指精通現代化軟件設計方法和算法理論，熟悉多種計算機語言和主流技術，承擔銀行各類信息系統的開發、測試、維護、安全管理等工作的人員。包括信息科技部門各類應用開發、運行管理等相關崗位方向。

近年來，各家銀行積極擁抱數字化變革，探索數字化轉型之道，形成了差異化的競爭策略。但相較于成熟的互聯網頭部企業和部分高科技企業，部分銀行的數字化人才隊伍建設還存在諸多問題。

●數字化人才規模不夠宏大

數字化人才緊缺是當下各家銀行進行人才配置時面臨的主要困難。從需求端來看，企業對數字化人才的要求和需求都在提升。相對于互聯網企業、互聯網金融的先發優勢，傳統銀行業尚存在數字化人才挖角難、留人難的局面。從供給端來看，國內一些高校金融類專業設置和培養模式尚不能完全滿足銀行數字化轉型需求，實踐產出轉化相對較慢；而計算機相關專業的畢業生缺乏金融理論與實踐經驗，還需投入時間培養。此外，市場上高層次數字技能人才、具有技術與業務經驗的跨界復合型人才數量有限，且加速向一、二線城市和熱門行業流動，無疑增加了區域性城商行及一些中小銀行的引才難度和用人成本。

●數字化人才發展通道有待完善

一些銀行將崗位等級劃分得過細且年限要求高，通道單一致使科技人才上升緩慢，甚至停滯不前，降低了員工職業發展的滿意度。同時，相對互聯網企業，銀行信息科技崗位能力和資歷認定標準比較模糊，價值評估的指標較少，無法激發科技人才的工作激情和創新活力，且一些新技術應用依賴外包服務商，內部自主培養的高級專家數量有限。

●數字化人才激勵保障機制有待優化

多數銀行采用統一的績效考核框架，對數字化人才并未實施差異化考核，指標內容對專業程度、價值貢獻和潛在勞動評定不夠深入，且考核方式較為單一，激勵環境相對滯后，難以將數字化人才自身發展與企業轉型目標相統一。此外，相對互聯網等機構，薪酬水平競爭力不足。

●人才培訓支撐引領數字化轉型的效果有待持續提升

傳統的培訓模式不能完全適應新興數字化人才的思維模式。一方面，新型技術層出不窮，但內部專業的研究團隊、師資隊伍組建困難，導致課程設計融合性、時代性略顯不足。同時，培訓的方式多依賴于講座、視頻等，對技術開發、業務知識等綜合能力培養不足，培訓效果跟蹤機制不夠完善。

中國人民銀行發布《金融科技發展規劃（2022—2025年）》，提出“做好金融科技人才培養”；中國銀保監會發布《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，提出“大力引進和培養數字化人才”。這兩份重要文件，為數字化金融人才培養、破解難題指明方向。

突出數字化背景人才的有效儲備

數字化人才最大的特征是“復合型”，即具備除數字化以外一個或多個專業能力，既包括銀行金融科技條線管理人員，也包括科技崗位上的專業人員；既包括各業務條線運用科技賦能優化金融產品和流程的相關人員，也包括中后臺參與需求轉化、數據分析、管理賦能等各類人員；既包括總行相關崗位，也包括分行子公司及基層一線將業務與技術融合提升經營質效的各類人員。

●更加精準地物色優秀應屆生

密切聯系國內高校院所，加強對數據科學、機器學習、人工智能、區塊鏈等專業的調查評估，建立重點高校及目標專業目錄，豐富數字化人才專業結構。遵循數字化專業背景大學生擇業規律和特征，創新招聘方式、標準及流程，從源頭鎖定數字化背景人才。

●強化數字化關鍵人才集聚

綜合利用獵頭、人才服務機構等渠道，持續從目標企業引進素質高、經驗強的數據治理、架構設計、模型算法、大數據、人工智能、網絡安全等專業領域人才以及既懂金融又懂數據的復合型人才，持續調整優化三類數字化關鍵隊伍的配置結構。探索建立符合自身發展階段的數字化人才能力模型和測評工具，精準識別、選拔優秀人才。

●加大高層次人才引進力度

搶抓政策機遇，鞏固、拓展海內外引才渠道，重點關注行業內部無法內生或短期內無法培養的高端、稀缺、跨界人才。發揮平臺載體或區域優勢，凝練繪制重點國家或區域數字化人才精準合作網絡，花大力氣引進創新能力突出以及走在技術前沿的拔尖人才，適時推進領軍人才、核心專家的柔性使用，既鞏固擴大優勢，又強弱項、補短板。

豐富數字化人才職業發展路徑

●構建數字化人才集團集中管理模式

堅持人才工作一盤棋，將總分支及子公司與數據治理、數據分析、數據建模、技術應用等數字化人才納入集團統一管理，全方位體系化培養人才梯隊。搭建人才共享平臺，推動創新智慧在集團內互聯互通、積厚成勢，讓數字化人才資源在集團內實現跨領域融合、跨機構聯動、跨區域互補。

●優化數字化人才成長體系

加強專家骨干隊伍的自主培養，梳理定義資質、豐富內涵標準，推動數字化人才專業技術序列建設，為人才專業能力縱向深耕提供通道牽引。深化金融科技敏態團隊組織模式，完善數字化人才內部選用機制，暢通數字人才跨序列評聘通道，促進業務與技術、數據的深度融合。有意識地培養選拔數字化管理人才，構建數字化創新前沿、重點區域的干部選拔機制，推動內部形成數字化共同語言。

●探索打造數字化效能跟蹤平臺

在人力資源系統內開發構建數字化人才庫，明確崗位標準和維護機制，通過教育背景、專業資質、工作經歷、專長領域、項目經歷、關鍵標簽等各類數據的收集、沉淀、分析，建立精準、敏捷和前瞻性的數字化人才畫像，為人才使用提供全面客觀的數據參照，實現以數字化方式為管理賦能。

優化數字化人才的激勵約束機制

●健全以能力與貢獻為導向的評價機制

打破傳統以工作年限為基礎能力的評聘標準，根據不同類型人才的發展規律和要素條件，以知識水平、專業能力、綜合貢獻為導向，構建大框架下數字人才的關鍵職能和評價標準。完善不同發展階段數字化人才的分類評價，讓優秀人才腳踏實地、積極探索、努力創造。

●強化有市場競爭力的保障機制

突出人才價值，堅持向核心數字化人才傾斜，構建差異化薪酬分配體系，合理確定關鍵崗位有市場競爭力的薪酬水平，有效吸引、激勵和保留人才；針對創新研發團隊，實施項目獎勵機制，按照項目價值貢獻度及時兌現，激發創新活力；加大真金白銀投入，鼓勵數字化人才參與國家級、省級人才工程、創新項目申報等。

●優化數字化人才考核激勵機制

建立聯動考核機制，從管理機制上將數字化轉型目標轉化為不同部門、業務條線可量化可執行的重點任務和評價指標，將金融科技與業務類考核掛鉤，強化逐級傳導與落實，促進總分支、條線間、部門間形成工作合力；緊貼業務、服務基層，引入內部用戶評價機制，評價結果與團隊績效掛鉤，促進團隊提升產品和系統滿意度，強化數字化服務能力。

●營造鼓勵創新、包容創新的氛圍

建立健全容錯免責機制，合理界定和規范完善有利于人才創新的容錯尺度，倡導敢為人先、敢冒風險、寬容失敗的創新氛圍，讓事業激勵人才，讓人才成就事業；加強對員工的關心關愛，定期跟蹤，注重對新生代數字化人才思想動態、工作想法、生活狀態的關注，給予引導和幫助，實現工作和生活雙激勵，提升他們對組織的認同感、歸屬感。

強化數字思維的系統性培育

●探索構建與人才發展相適應的進階式培訓體系

加強職業操守教育，主動學習金融科技倫理知識、增強金融科技倫理意識、自覺踐行金融科技倫理原則，培養德才兼備的數字化人才；按照數字化轉型所需的能力，聯合國內重點院校和頭部互聯網金融企業等定期開展專業培訓，全面提升各層次人才數字化思維和實戰應用能力；搭建數字化終身學習教育平臺，構建數字素養和技能培育體系，定期邀請專家出席研討會、開展講座，常設最新數字技術選修課程，大力營造數字思維、數字文化氛圍。

●完善金融科技培養生專項培養計劃

用好線上課程和線下集訓方式，建立“必修+選修”學習闖關地圖，強化數字化專業背景大學生對全行發展戰略、銀行業務場景的理解，最大限度補齊短板；定制個性化成長路徑，縮短培養周期，加速角色轉變，幫助新員工在干中學、在學中干，不斷強化數字化轉型的認知，提升數字化勝任力。

●搭建數字化人才交流平臺

為數字化人才搭建展示舞臺，推動更多的新技術、新理念、新模式在精準營銷、業務線上化、風險控制、決策支持、效率提升等領域的探索應用、落地擴散；探索建立跨部門、跨領域數字化人才定期會議、專題研討、創新沙龍等機制，不斷提高數據應用能力；注重實踐積累和經驗總結，及時宣傳推廣業務發展中涌現的優秀案例和典型做法，形成一批可復制、可推廣的樣板項目，加快形成你追我趕、奮勇爭先的良性發展態勢，全面提升數字化轉型的廣度與深度。

數字化人才不但關系到組織數字化轉型能否成功、轉型的快慢，而且關系到組織今后發展的穩健與否。因此，銀行需要從拓寬人才引進渠道、豐富發展通道、強化鼓勵激勵以及優化培訓培養等方面出發，搭建符合新興人才模式的選、用、育、留體系，打造數字化人才發展新高地，形成數字化轉型新格局，努力以自身數字化轉型更好地服務支持全社會經濟高質量發展。

作者單位 江蘇銀行股份有限公司