以“功能”為對象的組織管理模式轉型

單旭東

組織發展（以下簡稱“OD”）經過過去幾年的火熱之后，到底以什么樣的專業價值幫助企業獲得競爭優勢仍是一個未知數，筆者結合組織發展實踐，提出組織發展的核心價值是以“功能地圖”為工具、組織功能發展為核心目標的工作方式，推動組織持續升級。

OD的組織困境

●“被動”的OD

OD在經過2019-2021年烈火烹油般的階段之后，伴隨市場挑戰的不斷加大，組織發展崗位的市場需求也逐漸進入冷靜的狀態，因為多數企業在投入高額成本聘用專業OD人員之后，發現并沒有發揮出其應有的價值和作用，很多企業負責人在談到此話題時，得出的結論是“被動”。

“被動”一詞何來？首先排除掉多數在做人才發展工作的OD之后，當下純粹從事組織發展工作的人員多數從事著四個部分的工作，即組織形態管理、崗位管理、組織效率管理、組織能力管理。在進行組織形態管理和崗位管理的過程中，由于組織管理人員處于信息鏈的末端，不作為業務變動的參與者，所以對于架構和崗位的調整多處于被動狀態，即業務端已經給出伴隨業務調整的架構調整意見，OD人員只能被動參與架構調整的細節部分。而對于組織效率，當前的主要管理手段集中在編制、預算兩塊，但由于缺乏業務基礎數據，也僅能通過人效指標的倒逼完成這兩塊工作，缺乏業務支持性。而以上三項也屬于傳統人力資源的管理內容，OD最令人期待的是對于組織診斷和組織能力建設的能力，但組織診斷現在又僅能通過問卷的員工群調方式，使用的工具和語言都讓業務主管“不明覺厲”，很難和業務有效結合。

●“短命”的OD

麻省理工斯隆商學院變革領導力課程上有這樣一句話：“不管多么聰明，‘想法本身都無法改變任何事，‘力量才能幫助我們帶來改變。”一語點破了OD在組織中的尷尬境地——組織引進OD的初衷在于期待其給組織帶來一系列變革與升級，但歸根到底，OD帶來的只是“想法”，卻沒有辦法獲取足夠的“力量”來實現變化與變革。這里的“力量”不只是權力，更多的是組織中的影響力以及決策的權限。所以，即使組織賦予從事組織發展工作的人員相應的位置與權力，但由于缺少組織中人際網絡的接納，也必定使其成為組織的對立面。而要協調組織中的人際接納與組織沖突，對于他們來說是不可能完成的任務。

同時，OD又是無法帶來“好消息”的工作：無論是組織的變化、組織效率（編制預算的控制），還是組織的診斷與改善，對于組織中的干部和員工來說都是持續帶來壞消息，不似干部任命或者薪酬提升那樣給人帶來獲得感、好消息，所以組織中被寄予厚望招來的OD人員，要么無法在組織中取得突破而顯得碌碌無為，要么在持續的組織沖突中被判定為“不接地氣”“情商低”甚至“瞎攪和”而陣亡，從而顯得組織中的OD都格外“短命”。

脫困之路：從OD向FD的轉型

●FD與OD的異同

組織功能發展（下文簡稱“FD”），工作的對象從組織轉為組織中的功能。中華人民共和國國家標準將“功能”定義為“對象滿足需要的屬性”。戰略決定組織，而戰略制定的核心是“以客戶為中心”，相對于OD的工作對象為組織，FD更注重對于組織中功能的發展，即突出對于組織“強身健體”的作用。

組織功能的具體體現是什么？可借助某商場的功能全圖加以解釋。

從圖1可見，一家商場的運作，核心是依靠各個功能的發揮與運作，而我們常談到的組織能力，本質是功能能力的體現，組織架構的設計過程也是通過對組織功能的組合實現。同樣，戰略決定組織，決定的核心是對戰略有核心支撐的“組織功能”得到了充分的重視與組織保障。

●從組織到功能的優勢

從組織實踐出發，可以發現將“功能”作為主要管理對象突出了三個好處。

一是可從業務直接轉化。由于功能發展核心使用的工具是功能地圖，而功能地圖又可以從業務轉化而來，脫離了組織的限制，從而使得在推動功能發展的過程中更全面地體現業務的意圖。

二是業務主管參與度高。業務功能作為業務的語言是一線業務主管所熟悉的，自然就帶了業務屬性，不會出現業務主管平時使用的“錘頭”和OD使用的“改錐”之間工具轉化的問題，也就降低了業務主管的學習成本，構建了業務主管參與組織能力建設的天然橋梁。

三是功能與OD工具的充分結合。雖然功能與業務的結合度十分高，但并不意味著不能起到組織發展的作用，以功能地圖作為界面，以組織、人才、機制、流程、系統作為內涵的組織發展方式，將組織能力的建設邏輯包含在其中。

組織功能發展的全景

推動組織功能的全面發展，關鍵要完成三步走：第一步，結合業務價值鏈構建組織功能地圖，并識別組織功能地圖中的關鍵功能；第二步，從組織、人才、機制、流程、系統等全方位對組織功能進行診斷；第三步，結合組織功能的優先級及核心問題進行全系統的組織能力提升。

圍繞組織能力發展推動組織能力提升，核心是兩個關鍵階梯。

●第一階梯：圍繞業務戰略及業務價值鏈，構建組織功能地圖

以橫向業務價值鏈及縱向職能分層為二維坐標，構建組織功能地圖，并根據當前業務戰略的核心關注點，選取當前戰略下的“核心功能”。

組織作為一種管理規則，其核心是依靠組織內形成共識來實現落地，所以組織功能地圖的設計也同樣需要在組織核心骨干的層面達成共識，主要手段便是三次“組織能力工作坊”的召開，組織的“一把手”要帶領核心骨干團隊參加，范圍涉及組織當前所有的業務，因為在組織工作坊的全過程中，OD或FD部門需要承擔引導者的角色，引導業務主管扮演業務專家開展組織能力地圖的共創。

第一次工作坊的核心是一次知識學習，目的是使組織功能地圖的價值、作用、實現路徑與各級業務主管在知識的層面達成一致。

第二次工作坊的核心是對功能地圖進行共創，首先對主價值鏈進行拆解并形成第一層邏輯，主價值鏈即當前公司的核心業務流上的功能。以制造型企業為例，主價值鏈上的代表功能為營銷、研發、制造、質量、供應鏈、人力資源、財務、行政等。

然后結合功能分級對主價值鏈的業務職能進行拆解，功能分級主要分為三級，即戰略指引、管理控制、執行交付。戰略指引層主要指戰略、總體方向和政策等業務，聚焦于明確戰略發展方向，建立總體的方針政策、調配資源、管理和指導各個業務板塊；管理控制層在“引導”級別和“執行”級別的能力之間發揮相互制衡的作用，監控業績，管理例外情況，并發揮看管資產和信息的作用；執行交付層是具體的業務執行來實現的業務功能，處理業務請求和數據，處理各種資產和信息，注重作業效率和處理能力。

應用以上三個層次的區分，對主價值鏈進行組織功能模塊的二級拆分，從而形成以主價值鏈為橫坐標，以功能分層為縱坐標的“組織功能二維地圖”。

第三次工作坊的核心是識別“戰略功能”。邁克爾·古爾德、安德魯·坎貝爾在《集團層面的組織設計》一書中提出，組織的發展與設計，其中一個關鍵著眼點便是“限制性因素”，因此要選擇當前戰略所迫切需求的“戰略功能”及公司主要關注的功能、使公司脫穎而出的核心部分，并且實現管理權和所有權為公司所有。

筆者所在公司伴隨“數字工廠”戰略的展開，對IT部門不斷提出信息化、數字化、智能化的需求，但IT部門在持續增長人力過程中，依然感到很強的“無力感”。面對不斷增長的新業務需求，IT團隊意識到繼續采用單純“加人頭”的方式已經無法滿足“數字化”的需要，于是借助“功能地圖”對整體組織能力開展系統盤點。

在梳理組織地圖的過程中，需要重點圍繞三個層面進行：第一層面是呈現當前業務中的主要功能，梳理發現，當前主要功能集中在IT/ APP的開發、當前系統的運維即IT采購等常規職能。第二個層面面向公司“數字化”戰略發掘需要的“戰略功能”，在現有功能上確定需要新增數據應用的功能。第三個層面面向未來公司數字化升級的“產品化”需求，結合行業的最佳實踐，確定新增客戶需求管理及產品研發的功能。

為了保持整體過程參與研討人員的多樣性，除了IT團隊的成員，還新增了兩類關鍵人群，一是IT團隊的“客戶”，即業務端的關鍵主管，來幫助IT團隊構建功能地圖，另一個是外部“顧問”，通過外部視角幫助IT團隊找到自己當前認知所不能及的功能領域，最終實現IT團隊功能的拓展。

●第二階梯：圍繞“戰略功能” 制訂提升計劃并開展診斷

首先，確定當前“戰略功能”的發展水平。結合行業最佳實踐，同時為了能快速和業務主管達成共識，確定了評估功能發展階段的五個評分標準：

1分：尚未建立該項功能；

2分：該項功能剛起步，尚在試點階段；

3分：有一定的業務基礎，但離業務目標實現要求仍有較大差距；

4分：該項功能具備實現目標的能力，滿足基本業務目標實現。

5分：該項功能具備行業領先的能力。

其次，應用以上評分標準，對“戰略功能”進行發展階段的評分。一是結合功能的發展階段開展差距分析，主要從組織、人才、流程、機制、IT五個方面分析，目的是找到當前功能的主要短板，并有針對性地制定改善措施。仍然堅持業務導向的策略，將每個維度的診斷問題簡單化，繼而應用表3開展診斷。

再次，構建組織能力提升建設計劃。確定了關鍵功能的主要差距點后，就需要構建有針對性的提升計劃。在建立提升計劃的過程中，為了防止受到業務主管的經驗限制，同時為了避免各自為戰，需要采取“大部屋”的組織形式進行共創，這種形式是豐田公司在管理中采用的關鍵組織形式，即跨職能的小組，通過多職能的視角對于當前短板的建設規劃進行共創。

服務于某國外大客戶的C事業群，規模超過3萬人，在推進客戶業務系統的過程中，始終存在客戶認為界面不清晰的問題，組織架構雖幾經調整仍未解決問題，逐步發展到客戶投訴的程度。

在本項目中，筆者采取了“功能地圖”匹配的組織診斷方式，通過與客戶共創梳理客戶功能地圖的方式，明確客戶組織功能的分布及組織設置方式，同時將業務事業群的功能地圖打開，對功能進行“一對一”界面匹配的方式，發掘組織中存在功能“一對多”或“多對一”的客戶界面問題。將組織功能與架構重新匹配后，在組織功能中設置“一對一”的客戶界面，有效解決了組織錯配的問題。

同時，在功能對應的過程中，注意銜接能力診斷，對業務中客戶始終在意的設備、工程等模塊的問題，圍繞人員、系統方面開展能力建設規劃，在對組織進行變革的同時，對組織能力實施系統的提升。

組織功能管理過程中的挑戰與應對

●組織功能概念的導入

在組織功能管理的建設初期，需要業務主管的深度參與，因此需要對其進行新概念的導入，這是在開展組織功能管理過程中的第一道門檻，畢竟在忙于業務時，業務主管更傾向于遵循舊的管理概念，所以更需要在導入新概念的過程中將概念簡單化，并通過“工作坊”的方式，帶領業務主管團隊共同完成。

●組織功能顆粒度的調控

在構建功能地圖的過程中，由于是首次嘗試，團隊成員常常對“功能模塊”的顆粒度產生爭議，但在當前的實踐中，無法用量化的方法對顆粒度進行度量，所以采用“功能模塊是一個完整的、產生可向下游用戶交付結果的業務循環”的方式對功能模塊進行界定，同時，構建的關鍵仍然是前文中多次提到的“與業務主管達成共識”。

●功能地圖的持續升級

伴隨業務的持續發展，功能也需要持續發展，所以也就需要對功能地圖進行持續的升級，“戰略功能”也會伴隨業務的變化而變換，所以就需要對功能地圖定期進行審視，從實踐來看，以一年為審視周期比較適宜。

作者 歌爾股份有限公司組織發展高級總監