優化鉀肥國際貿易銷售人員績效考核

李亞楠

舊考核無法解決新問題

N公司擁有13年鉀礦開采、鉀肥生產與銷售歷史，2020年后，N公司完成國企混改并成功上市，新管理團隊基于公司資源儲量、鉀肥行業中長期前景判斷和上市后的融資便利等內外部因素考慮，適時將公司由平穩發展戰略變革為激進發展戰略，即由此前穩定的每年生產約25萬噸鉀肥猛增至每年新增100萬噸，并圍繞“打造亞洲第一鉀肥”的中長期戰略目標，建設中期500萬噸乃至長期1000萬噸級的鉀肥項目，致力于成為世界級鉀肥供應商。

●N公司銷售人員舊績效考核方式

2020年前，N公司無專門銷售考核辦法，僅與公司其他職能部門共享鉀肥生產端采礦和加工環節績效浮動，其中采礦環節主要考核指標由出礦量、出礦品位和出礦成本等指標構成，加工環節主要考核指標由氯化鉀收率、鉀肥產量、設備停機時間和生產成本等指標構成。

●N公司舊績效考核方式存在主要問題

無顯著銷售指標，未將結果與過程進行掛鉤。銷售考核直接僅與生產效益掛鉤，無與銷售人員核心工作過程和結果輸出相關的指標，考核內容與銷售人員核心工作關聯度不夠，未能體現出銷售部門職能特色。

績效考核結果上端波動較小，正向激勵的作用有限。因鉀肥生產端受制于礦石品位、設備開停機時間和人員邊際投入產出效益遞減等客觀實際限制，不可能出現大幅度績效浮動，導致了銷售人員績效考核結果上限邊界明顯，正向激勵效果有限。

績效考核結果下端波段極小，負向約束作用不足。每年僅有約1個月為停機大修保養，停機期間鉀肥生產績效雖然明顯下降，但最低績效也僅為50%，對銷售人員的績效完成約束較小。

不同崗位績效考核一刀切，考核重點不突出。雖然都是銷售部門崗位，但部門管理崗和業務崗之間承擔的管理職責和銷售職責比例大有不同，且完成跟單工作的商務人員僅負責物流、統計和收款之類的行政流程工作，工作職責本身不涉及銷售工作。

績效產出結果測算困難，績效結果不可控。因銷售人員績效考核完全與非銷售環節掛鉤，對于銷售人員而言，績效考核結果完全不可測算預知，即一定價格下達成一定數量的鉀肥銷售會實現薪酬回報多少無法量化預知。

績效考核體系優化方案

●業務發展戰略目標分解

業務發展戰略變革后，公司以往的銷售部門考核激勵體系也面臨著迫切變革。如圖1所示，利用戰略地圖解碼確定組織績效目標后，逐層分解組織目標為部門目標，再結合BSC體系和專家法提煉和選擇考核指標，再通過體系搭建、優化和模擬測算等環節，最終完成績效考核體系的優化。

為保障公司業務戰略目標實現，人力資源部跟隨業務戰略變革，迅速啟動了銷售人員績效考核體系優化項目。優化方案中，明確銷售部績效考核目標為每年新增鉀肥產能銷售，確保所有鉀肥產品自生產端流轉到銷售端后實現快速銷售創利。因此優化過程的原則性導向上，以輕考核約束和重考核激勵為原則，確保高銷售比達成。

先是以銷售人員為基礎，設置月度和年度銷售合同量績效考核指標，銷售目標細化到人，所有銷售人員銷售目標之和略大于部門銷售目標，進而確保部門目標有概率實現。然后為避免單個員工未完成銷售目標影響部門目標進而影響公司目標的實現，設置超額銷售獎勵，允許并鼓勵每一名銷售人員在完成個人銷售目標的基礎上，去完成更多的本應是其他銷售人員的銷售目標，形成內部競爭氛圍，加強超目標銷售引導性，確保部門目標高概率實現。優化后的N公司鉀肥貿易銷售人員績效考核體系模型詳見表1。

●明確部門崗位類別，厘清崗位職責分工

根據崗位職責的不同，在銷售序列人員大類項下進一步細分崗位類別，將銷售部人員根據工作職責、日常工作重點內容和崗位性質等，分為銷售管理崗、銷售業務崗和商務執行崗三大類。

●聚焦戰略，提煉關鍵考核指標

考核聚焦公司中長期發展戰略，銷售考核以確保完成每年大規模遞增后的全額產量為目標（以產定銷策略），結合銷售部三類崗位定位，結合BSC體系和內部專家打分的方式最終明確了不同類型崗位關鍵績效指標，將考核周期明確為月度考核及年度考核，對應各類崗位關鍵考核指標及權重詳見表2和表3。

●激勵導向，以銷售業績為基礎達成超額銷售獎勵

舊績效考核體系中，銷售人員若想實現突破預定薪酬的收入，只能寄托于鉀肥生產端超產達成超額績效后，績效工資部分根據生產考核系數浮動最高至約2.68倍，且因績效工資基數占全額工資比例約20%左右，計算后超額獎勵上限被限定于全額工資最高上浮至0.53倍，使得銷售人員難以通過自身努力多勞多得實現超額獎勵，全年收入最高不超過預定薪酬的1.5倍。

優化后銷售人員月度考核中先以完成任務的全額績效為目標，加之拓展新客戶后的一次性新增客戶獎勵金為上限，實現年度標準薪酬部分。再集中精力突破年度銷售任務，達成上不封頂的年度銷售獎勵為目標，實現年度超額薪酬。在公司保守策略調節最高鉀肥可售量的情況下，由測算可知，其中銷售管理崗最高年收入可超過150萬元（預定薪酬的2.5倍），銷售業務崗最高年收入可超過110萬元（預定薪酬的4.6倍）。

年度銷售獎勵定義和計算具體如下：

銷售管理崗銷售獎勵。銷售管理崗通過部門超價銷售或部門超量銷售，達成的部門超價銷售獎勵與部門超量銷售獎勵之和，即為銷售獎勵。

銷售管理崗銷售獎勵=部門超價銷售獎勵+部門超量銷售獎勵，其中：

（1）部門超價銷售獎勵=Σ[（售價-隨市指導價）×超價銷量]×1%；

（2）部門超量銷售獎勵標準為部門每超量銷售1噸獎勵6元。

銷售業務崗銷售獎勵。銷售業務崗通過個人超價銷售或個人超量銷售，達成的個人超價銷售獎勵與個人超量銷售獎勵之和，即為銷售獎勵。

銷售業務崗銷售獎勵=個人超價銷售獎勵+個人超量銷售獎勵，其中：

（1）個人超價銷售獎勵=Σ[（售價-隨市指導價）×超價銷量]×4%；

（2）個人超量銷售獎勵標準為每超量銷售1噸獎勵6元。

商務執行崗銷售獎勵。商務執行崗通過部門超量銷售，達成的部門超量銷售獎勵，即為銷售獎勵。獎勵標準為部門每超量銷售1噸提成4元。

通過超額銷售獎勵，在2022年公司100萬噸鉀肥總產能的情況下，銷售管理崗、銷售業務崗和商務執行崗均能實現超額薪酬收入，具體測算詳見表4至表6。

●績效考核結果指向明確，績效產出結果可測算

根據銷售人員過往素質、資歷和年度任務量設定標準薪酬，考核中標準薪酬主要根據年度任務量的完成情況浮動發放，起到了考核的約束作用。另外通過超額銷售獎勵的方式，設定超額銷售獎勵標準，可自動計算銷售部門各崗位人員在超額完成銷售任務，達成非凡績效的情況下可實現的可量化超額薪酬回報。

●指標權重和獎勵標準靈活，公司考核有抓手

公司可以根據每名銷售人員掌握客戶量多少、技能水平成熟度和市場環境因素等差異化的主客觀條件，通過年度任務量和月度任務量的動態調節，以任務量為抓手管理銷售人員達成月度業績；另外超額銷售獎勵中，公司可以結合愿意付出的激勵成本、市場行情水平和自身盈利水平等因素，以超價銷售提成比例調節和超量銷售提成單價調節為抓手管理銷售人員達成年度業績。

●制度試行，指標及權重動態調整

公司可根據制度試行和公司業務發展等實際情況，及時調整和優化相關考核指標及權重，確保績效考核優化方案有自我迭代的機制，實現績效考核體系與企業發展戰略調整、業務發展和客觀環境變化的動態匹配。

從考核激勵引導角度而言，N公司銷售人員全年薪酬上限通過個人努力也能得到高達4.6倍以上的大幅突破。新考核體系將銷售人員考核與生產考核脫鉤，回歸到銷售考核的約束和激勵本質，從而以考核為抓手健全和優化了公司人力資源管理體系，最終人力資源管理工作服務和支撐了公司中長期業務戰略。

作者單位 中農國際鉀鹽開發有限公司