論如何做好高新技術企業財務戰略管理

莫敏倩

【摘 ?要】高新技術企業以自身強大的研發團隊為后盾，致力于開展高新技術研究，是推動社會經濟實現又好又快發展的新生動力，但是在新常態下，隨著企業競爭的日益激烈，高新技術企業迫切需要依托現階段各項工作的開展實況，深化應用財務戰略管理，以此為基礎實現組織管理結構的科學化、體系化轉變。因此，論文從深化應用財務戰略管理對于高新技術企業的戰略意義入手，分析了財務管理戰略化進程中應關注的重點內容，并在此基礎上提出了實現高效率、高質量應用的策略建議，旨在重塑高新技術企業的財務管理流程，抓住“十四五”規劃以來的戰略發展機遇期，加快財務管理的戰略化轉型步伐，以提升對新時代、新要求的適應能力，為未來發展奠定基礎。

【關鍵詞】高新技術企業；財務戰略管理；財務戰略管理評價機制；核心業務能力

【中圖分類號】F276.44；F275 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）03-0164-03

1 深化應用財務戰略管理對于高新技術企業的戰略意義

1.1 是高新技術企業優化運營管理結構的必然選擇

在“十四五”規劃提出謀求經濟社會高質量發展后，以高新技術應用與生產力轉化為突出特點的高新技術企業進入了一段運營發展的“蜜月期”，而位居企業運營管理中心地位的財務工作，不僅是煥發活力、助力發展的基礎，更是高新技術企業綜合實力的寫照，對高新技術研發、日常管理和運營工作發揮著不可替代的作用。通過實施戰略管理，能夠推動財務與業務實現深度融合，提高工作效率，整合生產管理資源，科學制定長期發展規劃，規避運營問題與內外部風險，在經濟發展轉型升級的關鍵時期牽住“牛鼻子”，實現運營管理結構的優化升級。

1.2 是高新技術企業謀求持續穩定發展的戰略選擇

高新技術企業作為知識密集型、技術密集型企業，其財務管理兼具綜合性與復雜性，對流程化、系統化的要求較高，涉及了高新技術企業日常運營管理的各個環節。由此，深入實施財務戰略管理，以創新為抓手，根據行業特點進行財務管理模式的創新融合，有利于高新技術企業細化組織管理模式，理清發展思路，優化資產周轉率水平，消除以往財務管理效率偏低、信息滯后等問題，鞏固財務管理日常質效，助力高技術成果研發與創新環境建設，加速科技成果轉化和產品附加值提升，實現高新技術研發與市場價值提升的“雙平衡”，確保核心競爭力，獲得持續穩定發展。

1.3 是高新技術企業達成長期發展規劃的不竭動力

長期發展規劃，是企業日常運營管理的理想化合集，涵蓋了全部職能工作，而財務管理作為驅動職能工作開展的“心臟”，對于高新技術企業的發展規劃有著基礎性意義，財務管理成效直接決定著企業發展規劃的實現程度與時效。因此，通過財務管理的戰略化革新，扭轉以往陳舊的財務管理思維模式，對接時代發展需求，以客觀真實性為指導開展財務項目關閉、停產、合并與轉產，優化財務項目清單，加速業務與財務的結合進程，實現財務管理效能的大幅提升，達到市場、科學價值的最大化，煥發新的生機活力，為高新技術企業的全方位運營管理注入源源不竭的動力。

2 財務戰略管理在高新技術企業中應用需關注的重點內容

2.1 加速企業預算管理的戰略化

高新技術企業的預算管理包含眾多，涵蓋了預算計劃編制、執行實施和考核評價等環節。通過實施財務戰略管理，結合戰略發展框架下的剛性管理與財務預算控制基礎上的柔性調整，以業務為先導、以財務為協同，將戰略化的預算管理嵌入高新技術企業常態化運營的各個環節，以通過對預算情況的實時把握為戰略決策提供強有力的支撐，加強多元化資金籌措渠道建設，適度利用財務杠桿優勢擴大外部投資總量，以強有力的資金儲備作為支撐高新技術企業運營發展的根本保障。因此，高新技術企業實施財務戰略管理時，一方面，要圍繞高新技術研發、高新產品制造與銷售這條“生命線”，建立標準定額體系，覆蓋全流程費用開支，推進預算管理的精細化、戰略化升級，提升資金、資源調配效率，節制浪費；另一方面，強化預算執行控制，分解預算計劃，明確任何部門及個人不得干擾和影響預算計劃執行，推行預算落實情況反饋機制，對預算管理進行評估總結，確保預算管理效能充分發揮。

2.2 加速企業資產管理的差異化

與普通企業相比，高新技術企業的成本管理更為復雜，不僅包括原料采購、產品制造和運輸銷售等基礎環節，還包括高新技術研發、無形資產管理和可行性驗證等多項環節。通過實施財務戰略管理，能夠推動高新技術企業轉變成本管理觀念，從單一核算轉變為核算與控制同步開展、從經營性展開轉變為規劃性管理、從單一制造成本管理轉變為運營總成本控制、從靜態管理轉變為動態管理，從而實現高新技術企業運營目標成本的嚴格控制和持續改善。同時，健全無形資產的管理組織體系，強化對于知識產權和高新技術的保護，重點關注和分析關鍵節點，通過附加價值矩陣、競爭態勢矩陣等方法實現無形資產管理中關鍵業務流程優化，深入挖掘無形資產價值，擴大核心技術投資，彰顯無形資產在推動高新技術企業運營發展中的重要作用，真正把成本管控工作做到“細致入微”，以差異化管理模式統籌有形、無形資產，加速財務管理戰略化。

2.3 加速企業風險管理的戰略化

現階段，高新技術企業要想實現可持續發展，必須加大風險防范力度，完善風險預警機制，通過風險管理的戰略化升級增強抵御風險的能力。

首先，對自身風險承受能力開展綜合評估。高新技術企業因其特殊形式，高收益型與高風險性相伴相生，要充分結合各項工作的開展實際，對既定項目的可行性、實施推進和成本效益等多方面開展綜合分析，在根本上避免因規劃不清導致的運營失衡、支大于收現象，確保項目開展在可承受范圍內，打牢運營與發展基礎，增強風險承受能力，拉動整體效益提升。

其次，增強風險應對能力。一方面，高新技術企業要嚴格上下游企業資格與信用條件審查，著重了解對方的企業性質、道德問題和貿易歷史，拒絕與信用等級低的供應商企業開展合作，從源頭規避風險危機；另一方面，構建風險應急響應機制，結合高新技術行業常見的風險類型，制定風險應對策略，當風險出現時，做到從容不迫、有序應對，將風險導致的損失降至最低，以強化高新技術企業的可持續發展能力。

再次，優化風險分擔機制。在與運營鏈上下游合作企業簽訂合同時，深入把握合同條款，遇到不擅長或未涉及領域時，預先通過合同約定免責條款，說明特殊情況、特殊問題下的免責事項并留痕記錄，以備不時之需。

最后，降低風險概率。著力推進高新技術研發和高質量產品突破，通過提升產品的附加值、降低可替代性等方法，降低風險出現的可能，達到風險管理戰略化目標，實現高新技術企業的持續穩定發展。

3 推動高新技術企業做好財務戰略管理的策略建議

3.1 夯實工作基礎，強化工作人員隊伍建設

新常態下，高新技術企業以謀劃中長期人才發展綱要為開端，聚焦懂知識、會操作、能管理的復合型人才隊伍建設，持續創新財務管理路徑和方式方法：

第一，在戰略發展規劃框架內制定科學、合理的人才發展規劃，以完善的人才招聘錄用制度為基礎，打造將高新技術企業財務管理知識及其他技術知識合理運用的復合型人才隊伍，將財務戰略管理知識學習作為培訓重點，輔以激勵措施，提升工作人員投入度和學習意愿，樹立高度的主人翁責任意識與大局意識，夯實理論知識基礎，不斷提升專業能力和綜合素養，切實強化財務戰略管理的效率效果。

第二，錘煉一支高素質的工作團隊。在統一、明確的企業戰略發展目標下，充分強調核心團隊的引領功能，發揮“領頭雁”作用，適時舉辦工作經驗交流、工作技巧培訓活動，以整體工作能力提升為基礎推進重點領域突破。同時，輔以優秀人才內部輪崗制度，發揮模范先鋒的帶頭作用，切實將財務管理戰略化演變做實、做細。

第三，開展常態化績效考評。結合財務戰略管理的標準和需求，編制工作人員實務評價表，建立健全定期績效考評體系，以開展系列教育培訓為起點，強化企業戰略目標導向，結合專項講座、專家授課、參加行業財務論壇等多種方式，強化基礎知識理論培訓，統一和提升內部對于財務管理戰略化重要性的認識，從源頭加速高新技術企業的財務管理戰略化進程。

3.2 常態化監管，健全財務戰略化跟蹤機制

高新技術企業的財務管理戰略化，應始終遵循“精中求細、細中求精”的基本原則，結合當前實務工作的開展情況制定實施細則，明確財務管理戰略化的流程及關鍵點，鼓勵工作人員適度開放思想，在合理范圍內嘗試打破現有工作模式，加速實現戰略化演進。這就要求高新技術企業構建定期總結與評價機制，對財務管理的戰略化進程落實全程監督：

首先，做好歷史經驗總結。總結歷史經驗，充分吸取教訓，從小事做起、從小目標抓起，設置財務戰略管理階段性目標，并根據戰略發展規劃，分階段推進財務管理的戰略化進程。

其次，立足實踐，在戰略發展規劃的引導下對財務戰略管理實效開展全過程跟蹤監管，對照業務執行手冊及財務戰略管理規劃，及時發現問題和不足，做到早發現、早預防、早解決，查缺補漏，制定針對性策略實現業務工作優化和發展戰略調整的良好效果。

再次，立足工作整體，對財務管理權責進行優化重塑、合理分配，輔以嚴格的獎懲機制，提升職能部門及工作人員的責任心，從源頭杜絕資源浪費、權力缺失、效率低下等負面問題。

最后，高新技術企業在推動財務管理實現戰略化演變的過程中，雖然要堅決以財務戰略管理指導原則為遵循，但要保持審慎態度，對照行業市場的發展現狀，對指導原則進行實時檢驗，以推動指導原則實現優化升級，將戰略化思維貫穿于財務管理全流程，做到事前有計劃、事中有方法、事后有響應，以財務管理戰略化進程加速為抓手，推動高新技術企業的整體發展。

3.3 健全組織結構，完善財務戰略管理配套制度

現階段，企業間的競爭多是綜合運營系統化、體系化的比較，高新技術企業在推進財務管理戰略化演進的過程中要聚焦組織結構完善，健全配套制度：

第一，高新技術企業要從自身運營發展的實際情況出發，結合行業內外高效開展財務戰略管理的經驗做法，推動財務管理模式方法實現知識型、科學型的演變，并結合自身發展目標與財務管理特點制定差異化財務戰略管理規程，敦促高新技術企業各個運營與管理層面、全部工作人員都能共同參與到財務戰略管理工作中來，發揮規模優勢，提升財務戰略管理的系統性、效率性。

第二，以客觀科學性為指導原則，在分析當下工作開展情況的基礎上，總結以往經驗教訓，編制新常態下財務管理戰略化演進白皮書，制定適宜的資源規劃以及科研項目的開發計劃，將財務管理的基本要點與高新技術研發、產品設計以及生產營銷等環節實現高度集成，分別從規章制度、業務操作和發展規劃強調財務戰略管理的重要意義，提倡和鼓勵企業內部團結協作，從而在全方位、全員性與全面性投入的基礎上提升業務與財務戰略化的規范性水平。

第三，推進財務戰略管理的信息化進程。大數據時代下，高新技術企業通過建立健全電子信息化財務管理平臺，貫穿技術研發、產品設計、生產銷售及反饋評估全過程，實現了財務數據信息的高效率、高質量傳輸，有利于對財務管理的戰略化進程開展跟蹤管理，在最大限度上避免出現監管死角或隱藏性問題、傾向，也使得財務數據與業務部門形成了一個龐大的數據庫，為高新技術企業的戰略發展規劃制訂提供了有力保障。

3.4 聚焦質效優化，提升企業財務內部控制力度

強有力的內部控制，不僅是高新技術企業發展能力水平的縮影，更是高新技術研發、產品設計和生產銷售等日常運營與管理工作的重要推動力。通過加大內部控制力度，立足科學發展角度將財務管理流程“分割切斷”，通過“階段式”“清單式”督導增強內部控制力度，整合發展資源，明確自身發展狀態，確保將財務戰略管理思想落到實處：

首先，廣泛學習行業內外高效推進財務管理戰略化的經驗教訓，結合自身發展實際和運營特點，設置財務管理戰略化的階段性目標，分階段評估考核，使“戰略化”貫穿于運營管理的各個環節，保證高新技術企業實現低風險收益投資與高風險收益投資的均衡提升。

其次，立足整體發展，對財務戰略管理的流程節點設置進行科學、客觀審核，構建財務管理權責統一機制，明確財務戰略管理全流程、關鍵節點的責任人，出現問題或風險苗頭時，果斷決策，鎖定責任人，啟動應急預案，將潛在的負面影響降至最低。

再次，嘗試推行第三方合作與業務外包機制，將部分非核心、非緊急型業務進行外包，細化業務流程，聚焦主責主業，著力提升核心業務能力。

最后，以解決問題為導向，針對財務戰略管理過程中發現的問題，綜合研判，在結合自身發展現狀的基礎上，改問題、補漏洞，提高財務戰略管理的實施效率。

4 結語

自我國進入經濟發展新常態，特別是“十四五”規劃發布以來，經濟社會發展呈現出了“百花齊放、百家爭鳴”的局面，企業競爭日益白熱化，無疑給高新技術企業的發展提出了更高、更為嚴苛的要求，要求高新技術企業實現科學化、戰略化轉型升級。由此，高新技術企業通過實現財務管理的戰略化轉變，開啟了一次財務管理體系方式的革新，對其自身乃至國民經濟的又好又快發展都有著不容忽視的重要意義。誠然，現階段高新技術企業在實施財務戰略管理的過程中仍然存在著各種各樣的問題，但通過分析研判、制定針對性策略，必將轉危為機，實現可持續發展。

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