魯西集團基于園區一體化發展的成本效益分析體系

[摘 要]在激烈的市場競爭中，成本效益分析對企業經營和管理的作用日益凸顯。中國中化控股有限責任公司以“科學至上”核心價值理念為遵循，以企業發展戰略為導向，在業財融合的創新實踐中，引入成本效益分析法，基于旗下魯西集團特色化工園區一體化發展，構建成本效益分析體系，實現了產品結構不斷優化、運營質量全面提升和整體效益最大化。

[關鍵詞]業財融合；成本效益分析；化工園區；一體化發展

一、公司簡介

中國中化控股有限責任公司（簡稱“中國中化”）于2021年5月8日正式掛牌成立，是由中國中化集團有限公司（簡稱“中化集團”）與中國化工集團有限公司（簡稱“中國化工”）聯合重組而成，為國務院國資委監管的國有重要骨干企業，員工22萬人。

重組完成后，中國中化成為全球規模最大的綜合性化工企業，在生命科學業務中的農化、動物營養和材料科學業務中的氟硅材料、工程塑料、橡膠助劑等細分領域具有領先優勢；石油化工業務特色鮮明，構建了石油化工全產業鏈發展模式；環境科學業務聚焦工業環保，正在快速發展過程中；高端輪胎業務全球領先；塑料機械業務世界一流；在城市運營領域，公司是國務院國資委首批確定的16家以房地產為主業的央企之一，旗下中國金茂是國內優秀的城市運營商；在產業金融領域，公司擁有多個金融業務牌照，信托、租賃等業務優勢顯著。

魯西集團是中國中化旗下重點化工企業，擁有基礎化工、化工新材料、化肥、設計研發、化工工程等產業板塊。

近年來，魯西集團積極“調結構、轉方式”，充分發揮集設計研發、制造安裝、運行管理、創新提升于一體的發展優勢，搶抓發展機遇，注重創新，不斷調整產品結構，集中精力開展特色化工園區建設。

目前，化工園區規劃面積18平方公里，已建成7平方公里，形成了較為完善的“煤、鹽、氟硅和化工新材料”相互關聯的產品鏈條，擁有生產裝置70余套，主要生產聚碳酸酯、己內酰胺、尼龍6、雙氧水、多元醇、高端新型制冷劑、甲酸等百余類產品。

二、研究背景

（一）中央企業加快建設世界一流財務管理體系的需要

2020年6月，國務院國資委發布《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，要求以對標世界一流為出發點和切入點，加強管理體系和管理能力建設，并提出了八大重點工作任務。

針對重點工作之一的財務管理，強調要加強財務管理，提升價值創造能力，重點提及了構建一體化財務管控體系、推進資金集中統一管理、完善全面預算管理和財務信息化建設等工作。

2022年初，國務院國資委印發《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，要求通過5年左右的努力，中央企業整體財務管理水平明顯躍上新臺階，通過10～15年的努力，絕大多數中央企業建成與世界一流企業相適應的世界一流財務管理體系，一批中央企業財務管理水平位居世界前列。財務管理作為企業管理的中心環節，一流的財務管理能力是企業實現基業長青的重要基礎和根本保障，也是世界一流企業建設的重點工作內容和重要支撐。

建設世界一流，國有企業不僅要強化產業鏈、供應鏈的有效鏈接，推動各方主體、各類資源、各種要素協同聯動聚合發力，還要強化精準投入、精細作業、精確評價，運用成本管控等有效工具，通過資金共享、資源配置等手段主動創造財務價值，主動融入業務事前、事中、事后全流程，有效識別業務改進的機會和目標，幫助解決業務痛點和難點，為生產運行優化賦能。

（二）企業提升內部管控能力和資金抗風險能力的需要

隨著經濟全球化進程不斷加快，貿易自由化的深度和廣度也在不斷加大，對企業內部的資金集中程度和管理方式也有了更高的要求?，F有研究表明，在集團“金字塔”層級中，財務資源越靠近末端子公司的位置，被閑置或被用于與實際經營無關的資金資源占用問題越嚴重，即非經營性占用損失越嚴重，資金使用風險也被增加。

資金作為企業經營活動、投資活動的源頭，是企業發展的“血液”。強化資金管理，保證資金鏈的穩定性和資金運轉的高效性是企業集團財務管理的核心。JonathanBaskin（2014）[2]將實施資金集中管理戰略的企業與同類型其他集團企業進行對比研究，發現實施資金集中管理戰略的企業具有資金優勢，并且前者成員企業的投資回報率相比后者較高，這主要是因為在內部資本市場中，成員單位間的借貸透明化，集團股東對現金流的實際掌控權也更高，資金借用風險得到更好的控制。

羅敏、葉建木（2015）[3]認為，公司要合理調配資金資源，使其實現有效流動，實現對營運資金的全面管理。以往，大型國有企業往往采用集團化運作方式，下設各級子公司或者事業部，資金的利用程度較為分散，難以應對外來環境帶來的不確定因素。

在此背景下，制定一個適合企業自身發展的資金管理模式就變得尤為重要，它能夠幫助企業提升內部管控能力和資金的抗風險能力。因此，就要在資金配置方面著手，在保持現有資產規模的情形下，將高收益項目與新投入項目結合以穩定現金流，為今后的發展創造價值。

（三）企業在財務共享模式下統一量化有形成本和無形效益的需要

在激烈競爭的市場環境下，評價企業潛力和競爭力的指標也越來越多，企業效益作為衡量企業發展水平的關鍵要素，對于企業未來的發展至關重要。

全球知名咨詢公司麥肯西稱：“數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。人們對于海量數據的挖掘和運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來?！?/p>

隨著大數據的廣泛應用和信息化時代的不斷深入，系統的數據預警分析在生產經營中扮演越來越重要的角色。成本效益分析在我國已經被廣泛運用在各個領域。付多萍（2006）[6]在研究公共工程項目效益的評價方法時提到，根據實際情況，運用成本效益分析這一企業投資決策的財務分析方法，設定相應的指標體系，是形成政府公共支出決策的一種重要方法。該方法能夠提高財政資金使用的有效性。

劉志勇（2018）[7]在研究如何運用成本效益分析法提高醫院經濟管理時，也提出通過成本效益分析統一量化醫院管理中的有形成本和無形效益，可以全面掌握醫院經濟運行狀況，考慮醫療的綜合經濟成本，增加社會效益。成本效益分析法目前已被廣泛使用在對有投資性項目的政府公共支出決策評價，也成為一種衡量政府支出是否獲得預期效益的手段。

徐文鳴（2010）[8]認為成本效益分析在行政立法程序中的也可以應用。這種分析法在立法過程中不僅能夠促使行政機關修訂更加貼近現實環境的法律政策，也有利于提高經濟生活、社會生活的運行有效性。同時也指出許多行政法規造成的影響無法使用數量或者貨幣計量，雖然這種因不可量化因素的主觀性分析導致成本效益分析的內在統一性降低，但是也不能否認成本效益在立法過程中的導向性作用。

汪全勝（2016）[9]在探究立法成本效益評估制度的適用范圍考察中提出成本效益分析對國家制定、修改或者是廢止法律等決策具有參考意義。它能夠科學、合理地衡量一項決策實施的成效，目前被國內外普遍采用。成本效益分析法除了評估作用，還是協調社會各種利益關系的一種手段。在采用這種方法時，需要盡可能將對決策所有涉及可能產生的成本和效益進行充分調查研究，盡可能將其貨幣化。同時也要充分考慮不可量化，不可貨幣化衡量的因素影響。

多元統計分析能夠綜合衡量企業的效益情況，從而得出科學準確的分析結果。因此，企業在今后的發展中應順應時代潮流，在財務共享模式下搭建適合本企業的成本效益分析體系。

在此背景下，企業結合自身生產經營特點，在資源共享、整體效益最大化的指導思想下，整合集團資源優勢，優化資金管理，提高資金運營效率，構建符合企業自身情況的成本效益分析體系，不斷優化產品結構，提升企業運營質量，促進企業持續高質量發展。

三、成本效益分析體系搭建

隨著改革的進一步深化，企業面臨的競爭愈加激烈，運營壓力更加凸顯。為有效化解外部市場壓力及內部運營壓力，企業需通過有效的成本控制手段和方法，建立有效的成本管控機制，開源節流，深入挖潛，規范運行，推動經營業績全面提升。

多年來，魯西集團聚焦化工產業，形成了化工和化工工程兩大支柱產業，開拓了產業鏈較為完備的煤化工、鹽化工、氟硅化工和化工新材料產業，建有70余套裝置，具備1000萬噸化工產品生產能力。其中，集團化工產業板塊主要包括煤化工、鹽化工、石油化工、氟硅化工和化工新材料等產業鏈條，各鏈條的產品之間互為原料、互為上下游，實現了關聯協同發展。

集團下屬40多家公司，法人公司多。物資在法人公司間流動，遵守內部產品結算規則，打破公司壁壘，進行優化資源配置。

鑒于此，細化各個產品的成本核算，從集團、產業鏈的高度，構建效益分析系統，設計各類分析模型，一方面可以從成本效益的角度對生產經營質量進行預警，保證生產經營中的制約和影響因素早發現、早預防；另一方面可以開展生產結構優化分析，為生產經營決策提供數據支持，實現財務成本效益核算對優化生產運行更經濟、產業鏈價值最大化的導向作用，助推企業提高經營水平和經營質量。

（一）建立成本效益核算系統

1.數據基礎：生產、銷售、采購數據上線

全面梳理生產經營數據源，劃分生產、采購、銷售等模塊，統一各模塊數據結構，建立經營數據庫；實現經營數據快速提取，生產、銷售、采購等數據按日上傳，為快速的成本效益測算提供數據基礎。

2.構建成本效益核算體系，并實現信息化管理平臺運行

利用信息化數據庫技術，編輯成本效益模型，將收集的生產、銷售、采購等數據，高效、快捷地加工為日成本效益數據，實現日成本效益數據的快速提取，大幅提升工作效率及測算準確性。

3.建立日成本效益核算系統

通過系統，可實現生產、銷售、采購及財務數據的集中存放和快速提取，為進一步開展各類成本效益分析提供數據支撐。

（二）在成本效益核算系統的基礎上搭建預警分析體系——以魯西集團部分業務為例

建立日成本效益預警分析系統，財務居中協調，為一體化聯動提供數據支持；根據業務發展需要不斷完善各類經濟性專項測算模型，為經營決策提供數據參考。

1.構建成本效益分析預警平臺，全方位監控影響因素，全面分析

（1）匯總日效益，全方位監控各因素，及時發現異常，采取針對性措施

影響因素：售價、產銷量、庫存、生產成本、期間費用、原料消耗、輔料消耗、維修費用、包裝物、人工費、原料價格與庫存等。對超出目標或異常的指標進行預警，如：“主要原料XX實現效益表”“產銷量統計表”“產品噸利簡表”等等。

（2）從結果出發，定位影響效益關鍵因素，引導精準施策

效益是企業經營結果的直接、具體體現，怎樣從結果倒推各因素對生產經營的影響，在復雜多變的內外部環境中鎖定關鍵因素，有針對性地采取應對措施或者擴大優勢？必要時，建立線性回歸模型，分析各因素間關系。

因素分析法是一種定性的分析方法，又稱為“經驗分析法”，是利用統計指數體系分析現象總變動中，各個因素影響程度的一種統計分析方法，包括連環替代法、差額分析法、指標分解法等。主要是根據價值工程對象選擇應考慮的各種因素，憑借分析人員的知識和經驗集體研究確定選擇對象。這種方法能夠使研究者把一組反映事物性質、狀態、特點等的變量簡化為少數幾個能夠反映出事物內在聯系的、固有的、決定事物本質特征的因素。

線性回歸（Linear Regression）是利用稱為線性回歸方程的最小平方函數對一個或多個自變量和因變量之間關系進行建模的一種回歸分析。這種函數是一個或多個稱為回歸系數的模型參數的線性組合。只有一個自變量的情況稱為簡單回歸，大于一個自變量情況的叫做多元回歸。（這反過來又應當由多個相關的因變量預測的多元線性回歸區別，而不是一個單一的標量變量。）

思路：層層分解影響效益因素，首先分解銷量、售價、生產成本等三因素對效益的影響；再進一步將成本因素分解為：原料消耗、輔料消耗、維修費及折舊等影響。針對影響效益關鍵因素，研究針對性措施。（如圖1所示）

基于因素分析法，編輯成本效益因素分析模型，實現不同時點效益快速對比分析，找出關鍵因素，如：月累成本效益與上月同期比較、日成本效益與之前某一天對比、當月不同時間段之間的成本效益比較等。

（3）測算關鍵因素影響效益

鎖定關鍵因素，進一步細分，測算在其他因素不變的情況下，該因素對效益的直接影響。如：在售價、成本不變的情況下，測算銷量變動對效益影響；在銷量、成本不變的情況下，測算售價對效益影響。（如圖2所示）

實際應用：產銷不平衡對效益影響、產量與計劃比較對效益影響、產品售價對效益影響、原料采購價對效益影響、其他生產運行因素（原輔料單耗等）對效益影響。

2.按市價編制產品噸利簡表，監控盈利能力較強和較差產品

（1）打破公司、法人界限，分析產品在園區、集團層面盈利能力

園區內部供應的原料，還原變動成本，逐層結轉，測算各產品在園區層面的變動噸利，如：產品A直接消耗原料B、C及D等，同時原料B又消耗原料BA、BB、BC等，原料C消耗原料CA、CB及CC等，按變動成本逐層結轉，最終得到產品A在園區層面的變動成本，進而測算園區層面的變動噸利。（如圖3所示）

（2）按盈利能力由強到弱排序，快速識別盈利高和盈利差的產品，專項分析，集中資源擴大優勢，減少盈利差產品的資源分配

3.數據分析與生產經營的有機結合，開展專項分析

（1）利用線性規劃模型解決多種資源在不同下游間分配的問題，為生產運行優化調整，提供數據服務

線性規劃是解決多變量最優決策的方法，是在各種相互關聯的多變量約束條件下，解決或規劃一個對象的線性目標函數最優的問題，即給予一定數量的人力、物力和資源，如何應用而能得到最大經濟效益。當資源限制或約束條件表現為線性等式或不等式，目標函數表示為線性函數時，可運用線性規劃法進行決策。

案例描述：生產產品A和B都需要消耗原料C和原料D，假設每天最多可供C和D總量是有限的。（如表1所示）

問題：如何安排A和B負荷，可實現整體效益最大化？

解決：1）求解日利潤最大值；2）A和B產品實際產量≤產能，且≥0；3）日總耗C≤20；4）日總耗D≤ 50；5）A產品單耗C原料5噸、D原料30噸，B產品單耗C原料類4噸、單耗D類原料10噸

實務案例：

2019年煤炭指標受限，蒸汽、原料氣等作為魯西集團基礎原料，供應不足，涉及下游裝置多，產品互為原料，傳統的成本計算方法，無法綜合測算最佳效益組合。梳理涉及的所有下游化工產品產能、噸利、單耗等數據關系和邏輯，建立線性規劃模型，快速得出量化的經濟性測算結果，為生產運行優化調整，提供數據服務。

（2）根據原料價格變化進行多產品運行負荷的經濟性測算

背景：多種產品耗同一原料的情況下，當所耗原料價格出現較大變化時，需要對下游產品效益組合進行經濟性測算，作為調整的參考依據，例如：液氯價格波動幅度大、變化快，最高和最低相差上千元，如何調整耗液氯產品負荷爭取效益最大化？

思路：通過負荷調整，控液氯需求量抑制市場價格；建立耗液氯產品經濟性測算模型，根據單位液氯實現價值排序，優先調整盈利能力差的產品減負荷，主動少產。

實務案例：

液氯是鹽化工下游的主要原料，因存儲危險等原因，液氯價格波動幅度大、變化快，低的時候可以倒貼2000多元/噸，高的時候采購價格達則到2000多元/噸。建立耗氯產品經濟性測算模型，根據單位液氯實現價值排序，優先調整盈利能力差的產品減負荷，主動少產；通過負荷調整，控液氯需求量穩定市場價格，追求效益最大化。（如圖4所示）

（3）根據產品售價變動調整上下游產品外銷、自用量的經濟性測算

背景：既可直接外銷又可作為中間產品供下游使用，如何合理調整生產和銷售實現效益最大化？

解決：建立上下游產品測算模型，比較產品售價和其產業鏈價值，售價大于產業鏈價值時增加外銷，反之，減少外銷；公式：某產品產業鏈價值=（最終產品售價-不含該產品的變動成本）/該產品單耗。

實務案例：

根據魯西集團產業鏈布局，A是生產最終產品B的中間產品，同時又可以直接外銷實現效益。比較中間品A直接外銷售價與生產最終產品B創造的產業鏈價值，通過調整中間品A外銷量和最終產品B生產負荷，穩定下游市場，實現公司效益最大化。（如圖5所示）

（4）根據產品售價變動，分配同一中間產品用來生產不同最終產品的經濟性測算

背景：同一中間產品可生產多種不同產品對外銷售，如何分配中間產品實現效益最大化？

解決：建立同種中間產品在不同最終產品間分配測算模型，比較中間產品在多種最終產品中實現的產業鏈價值，優化產品結構；公式：某中間產品產業鏈價值=（最終產品售價-不含該中間品的變動成本）/中間品單耗。

實務案例：

根據魯西集團產業鏈布局，A是生產最終產品B和C的中間產品，且最終產品B和C生產負荷可調整，即：兩種產品負荷可微調，必要時可通過技改調整產品結構。通過比較中間產品A生產最終產品B和C實現的產業鏈價值，結合兩種下游產品市場預測，適時調整生產、穩定化工市場的同時，實現效益最大化。（如圖6所示）

（5）根據產品售價變動調整聯產產品產出比例的經濟性測算

背景：同時產出A和B產品，可適當調節AB產品比例，如何合理調整產出比實現效益最大化？

解決：建立聯產產品盈利能力比較模型，比較聯產產品變動噸利，優化產品結構；公式：聯產產品變動噸利=產品售價-變動成本。

實務案例：

某某裝置某單元同時生產產品A和產品B，且兩者比例可小幅調整。通過測算，比較產品A和產品B盈利能力，適當增加盈利強產品的產量。（如圖7所示）

（6）園區資源升級利用，提高經濟效益

背景：某裝置產生尾氣，原有方式送其他裝置燃燒副產蒸汽，實現價值低。

改進提升：改為替代正常氣體生產其他產品，根據生產部門需求，建立該裝置尾氣下游實現價值對比模型，提高尾氣價值。

實務案例：甲裝置產生含70%原料A的尾氣，原來送乙裝置燃燒副產蒸汽，實現價值低；與生產部門溝通，改為替代100%原料A生產產品D，并建立含70%原料A尾氣在下游創造價值的對比模型，實現快速測算、適時調整。經測算，含70%原料A尾氣生產產品D實現價值遠高于副產蒸汽，生產裝置攻關后實現了升級利用（動態跟蹤盈虧平衡點變化）。（如圖8所示）

（7）同類裝置間互聯互通、資源共享，提產降耗增效益

實務案例：煤化工東西區聯通促效益提升；園區所屬兩個煤化工裝置業務相似，下游部分單元檢修時造成空分、氣化爐等子單元負荷不匹配的狀態，運行不經濟（大馬拉小車）；通過增加兩煤化工之間管道，實現互聯互通，優化運行結構，調整各單元達到最佳經濟運行狀態，增產降耗提效益。（如圖9所示）

（8）比較“同一產品多條生產線”運行數據，查找薄弱環節，降本增效

園區內存在較多“同一產品多條生產線”的情況。通過對比各條生產線間的工藝設計、運行數據等，查漏洞、補短板，實現降本增效。設計數據對比表：對比不同生產線間產能、工藝指標等設計數據；細分產品成本項目，分析占比，找出重點關注項；比較不同線間各成本項，差異數據反饋生產職能，組織分析差異原因，鎖定降本增效改進點。

通過有針對性的技術改造、工藝運行指標調整，最終實現整體提升。

（三）加大資金管理力度，實現資金資源的合理配置

資金作為財務管理的核心、企業經營的血液，加強成本控制不僅要體現在采購、消耗、銷售、服務等環節的有效控制上，還要加大資金的管理力度，資金的有效配置影響著企業的經營和發展。資金的利用效率越高，就代表企業的經營狀況越好，其發揮的作用就越充分。當企業面臨資金周轉問題時，就無法幫助企業創造更多的效益。

1.結合企業特點，選擇資金集中管理類型

目前我國主要采用統收統支模式、撥付備用模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。根據園區一體化運行的特點，目前公司采用結算中心模式，在企業內部只設立一個資金管理中心，所有資金由資金管理中心統一管理和運作，此種方式更具全面性，在內部賬戶方面管理得更加清晰。

2.搭建多銀行資金管理系統，實現資金集中管理

有效統籌調配資金，能夠提高資金的使用率。自2001年開始，將所有子公司的資金結算業務納入總部統一進行操作，邁出了資金集中操作的第一步；設立資金結算中心，從形式上實現了集中管理，后續對接ERP系統；上線了銀企直聯，付款業務從線下移至線上，操作管理進一步優化，實現資金集中操作。之后上線多銀行資金管理系統，搭建了現金池，采用資金“實時歸集、聯動支付”的操作模式，每家銀行設置一個總公司資金歸集主賬戶，子公司賬戶收款后向歸集主賬戶進行同行實時歸集，付款時由主賬戶聯動下撥至子公司賬戶，子公司賬戶實時余額為零，實現了真正意義上的資金集中管理。

3.構建資金業務一體化管理系統，集中力量辦大事，提高了資金運營效率

（四）建立考核評價體系，確保預警分析成果應用

企業管理以財務管理為中心，財務管理是企業管理的重要組成部分，貫穿于企業管理的各個領域、各個環節之中。財務管理直接關系到企業的生存與發展，財務管理的目標是實現企業價值最大化，明確企業管理的目標對加強企業管理、不斷提高企業經濟效益、促進兩個根本轉變具有重要意義?？冃Э己酥贫戎苯佑绊懙焦芾碚呖冃У奶嵘c下降，也直接影響到員工工作積極性。因此，設計并落實好企業績效管理體系，尤為重要。

要保證體系的高效運行，就需要建立一套與之配套的績效獎懲考核體系。分解成本構成，追本溯源，結合生產管理職能分模塊，建立層層管控機制。產量、原料消耗、輔料消耗、維修費等影響成本的四大因素單獨管控，單位成本作為綜合指標總體把控。

四、取得的成效

魯西集團2021年動態辨識、新增模型12項，常態化系統聯動33項次，增加效益4520萬元。截至2022年上半年，新增模型5項，系統聯動17項次，增加效益2007萬元；可用日均余額占年收入比例不超過0.3%，銀行承兌匯票5個工作日周轉完畢。

五、展望與啟示

基于園區一體化發展，建立集團、產業鏈層面成本效益測算系統，根據企業特點，以解決企業生產經營中遇到實際問題為宗旨，不斷完善指標預警、專項分析等功能，為經營決策提供數據支撐，結合因素分析及考核評價體系，助推企業經營質量提升；通過統籌各模塊資金資源，降低融資壓力，提高資金運營效率的同時，集中力量辦大事，快速推動關鍵、重點項目實施，保障企業快速發展。

中國中化通過賦能各專業公司，大力支持企業信息化建設，“因企施策”構建業財融合新體系，探索建立了滿足園區一體化發展新需求的成本效益分析系統，引導企業資源優化配置，推動企業高質量發展。

通過踐行財務業務一體化工作理念，根據業務變化及時辨識需求，梳理物料平衡關系，形成數據邏輯，建立經濟性測算模型，快速響應，實施采購、生產、銷售、物流和財務一體化聯動，實現價值創造；通過不斷延伸擴面，發揮專業價值，不斷引領新發現、新目標業財融合謀新篇，服務企業運營和發展，持續提升產業鏈價值，促進業績提升。

面向未來，中國中化將繼續遵循“科學至上”理念，矢志打造科技驅動的創新型企業和世界一流的綜合性化工企業，不斷提升企業科技創新能力、核心競爭能力和可持續發展能力，為社會、客戶、股東、員工創造最大價值，為行業發展、社會進步貢獻中化力量。

編輯/王盈 統籌/李蘇

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