新時期鋼鐵企業績效管理存在的問題及改進措施

趙紅玉

隨著供給側結構性改革的不斷推進，國家出臺了一系列的政策解決產能過剩問題，積極推動鋼鐵行業轉型升級，加上環境污染治理工作的不斷強化，鋼鐵企業面臨的競爭壓力不斷加大，需要積極從內部提質增效。作為企業經營管理的核心內容，績效管理是人力效益充分發揮的基礎保障，對于企業管理效率和能力的提升具有積極的作用，是企業實現戰略目標的重要助力。

近些年來，鋼鐵企業對內面臨國家供給側結構性改革、去產能調結構政策的影響，對外需要應對產品競爭力不足、國際貿易壁壘加劇等挑戰，要想在激烈的市場競爭環境中贏得發展優勢，就要參考和借鑒國內外競爭對手先進的管理經驗和手段，通過創新手段為企業發展提供動力。而績效管理是通過戰略規劃和發展目標的分解對企業工作效率進行考核管理的重要手段，是激勵員工提高工作效率的有效方式，在企業發展中具有非常重要的作用，需要引起有關人員的高度重視。

一、加強鋼鐵企業績效管理體系的必要性

鋼鐵企業構建績效管理體系的必要性體現在以下幾個方面：1.可以對員工的日常行為進行規范，保證其工作目標與企業戰略規劃之間的協同性。2.為員工薪資待遇體系的優化提供依據。3.為員工職務的晉升、級別的調整、崗位的調換等奠定基礎。4.為員工聘用和篩選提供依據。5.為員工培訓和崗位開發提供依據。6.為評優評先提供依據。7.為員工職業發展規劃的設計和潛力的挖掘提供指引。綜合來說，通過績效管理體系的構建，可以幫助員工樹立對企業的歸屬感，增強其履行崗位職能的責任感，激發其工作潛能的充分發揮，從而使企業的整體工作效率和質量得到提升，在為企業戰略目標的實現提供動力的基礎上，使員工獲得個人成就感，實現企業和員工的協同發展。

二、鋼鐵企業績效管理問題分析

（一）參與培訓的人員結構相對單一

許多企業只針對中高層管理人員進行績效培訓，缺乏對基層員工的關注，使得績效管理培訓存在員工結構過于單一的問題，普通員工對績效管理工作的意義、內容、流程等缺乏了解，在績效管理工作中過于被動。

（二）績效考核指標設計缺乏科學性

首先，職能部門設計的指標過于寬泛，目標實現難度較低，缺乏連續性，并且許多指標采用定性方式或者憑借領導印象作為考核依據，影響了激勵作用的充分發揮。其次，生產車間工藝流程復雜，運行規模龐大，指標體系中不但包括管理指標，也包括工作標準和要求，設置難度較高，并且評價標準通常為扣分項，主要由管理人員進行監督檢查，無法對關鍵業績進行評估，容易出現偏離核心的評價模式，影響了績效考核戰略導向功能的發揮。最后，企業指標體系的設計主要由管理層負責，基層員工缺乏積極參與，無法將個人績效與企業戰略進行有效結合，在執行過程中為了完成自己的工作目標，可能會影響其他崗位指標的完成。

（三）績效管理缺乏全員參與

績效管理與人力資源管理之間具有緊密的關聯，績效管理工作的開展需要人力資源部門提供輔助，但是績效管理并非人事部門的職責，而需要各個部門的積極參與，但是許多企業人力部門制定出考核計劃和執行辦法后，直接下達到各個部門負責人，對于具體工作的執行缺乏參與。

（四）溝通與反饋不及時

在企業構建的績效管理體系中，未能為員工設立有效的溝通和申訴通道，使得管理層和基層員工對于績效管理結果存在不認同的情況，員工可能會出現抵觸情緒，影響日常工作的效率和質量，同時，員工也無法反饋績效管理制度應用中存在的各種不足，容易造成問題的不斷發展和惡化，不利于企業的長遠發展。

三、鋼鐵企業完善績效管理體系的策略——以KPI為例

（一）基于SWOT法分析鋼鐵企業的戰略目標

1.SWOT分析

鋼鐵企業在制定戰略規劃和發展目標以前，要堅持系統化的思想積極利用SWOT分析法對目標進行清晰化處理，對企業面臨的發展機遇和自身的優勢進行定位，持續彌補自身短板，從而制定出科學合理的戰略目標。其中，S指的是企業具備的優勢。企業通過降本增效措施有效降低生產成本和銷售費用，使得競爭力獲得大幅提升；通過技術創新和升級，對污染物進行了回收處理，提高了資源利用效率；積極進行產品研發，提高了產品的競爭力和知名度。W指的是劣勢。企業高薪人才所占的比重較低；采購的機械設備利用率較低。O指的是發展機遇。企業運營管理經驗豐富，資金實力雄厚，市場風險應對機制完善；T指的是挑戰。內部疫情防控常態化，外部面對中美貿易摩擦，使得產品出口難度增加；行業面對資源枯竭，供應不平衡等問題。所以，對產業結構進行科學調整，在鋼鐵行業站穩腳跟是企業經營發展中需要重點關注的課題。

2.戰略目標確定

利用SWOT法對企業的經營管理情況進行分析，可以確定鋼鐵企業的戰略發展目標是提升產品的整體質量，積極研發附加值較高的產品，在有效控制成本的基礎上降低產品銷售價格；在為客戶提供產品和服務時堅持公平公正公開的原則，實現透明化經營，接受社會公眾和企業員工的監督；以利潤率的提升為核心，堅持綠色經營理念，加強對環保工作的重視；堅持阿米巴經營管理理念，積極應用績效管理工具，尋求科學化可持續發展；積極引入優秀人才，對內部員工結構進行優化，構建良性健康的企業文化，推動企業競爭力的提高。

3.戰略目標分解

通過關鍵績效指標法對企業的戰略目標進行細化分解，梳理出對企業戰略落地具有直接影響的因素，進而形成對企業價值創造起決定作用的關鍵績效指標，為戰略目標的實現提供指引。所以，企業戰略目標可以分為三公原則的落實、節能減排、人才引入、成本節約、競爭力提高、產品和服務質量提升六個方面的內容，通過細化得到六個關鍵因素，包括誠信經營、精益求精、環保節能、挖潛增效、選賢任能、利潤提升。

（二）KPI法下績效指標設計

1.企業層面

將影響企業成功的因素進行分解以后，可以得到企業級的KPI指標，通過SMART法進行分析和驗證，對指標進行可衡量性、明確性、時效性、關聯性、可實現性五個方面的處理，進而產生企業層面的KPI指標，具體如下：關鍵成功因素中包括產品質量和服務質量兩個類型的指標，分解后得到產品合格率、原材料合格率；部門滿意率、客戶投訴率關鍵指標；誠信經營因素中包括三公原則（包括超期支付款項概率、經營管理的透明性指標）、誠信納稅（指標包括納稅評估頻率、稅務繳納規范性）指標；節能環保層面包括環保節能、資源利用率指標，分解后的關鍵指標包括污水回收率、煤氣回收利用率、殘渣回收率指標，環保程度中包括罰款次數、排放達標率指標；降本增效中包括成本節約、生產的安全性、管理效率三個方面的指標，關鍵績效指標包括噸鋼的水電消耗率、對標價格變動情況、設備維修率、經營目標完成率等；選賢任能因素中包括人才隊伍建設、人文關懷情況、員工能力三個方面的指標，分解后得到人才引入效率、技能比武程度、團隊協作效率、企業文化活動等關鍵指標；利稅增長因素中包括企業盈利能力、收入增長情況兩個方面的指標，KPI主要是利潤額、凈資產回收率、主營和其他業務收入增長率。

2.部門層面

部門層面的KPI對于企業和員工層面的KPI具有紐帶作用，不但是企業層面戰略目標分解細化后在各個部門中的直接體現，是企業發展愿景的直接反映，也是具體崗位員工KPI設計的基礎，可以將企業和員工的利益進行有效連接，建立起良性的循環模式。所以，在進行部門KPI設計的過程中，要對不同類型部門的實際情況進行分析。比如，產品合格率指標可以應用到生產環保部、中板事業部、原料質檢部、焦化廠、煉鋼廠中，原材料合格率可以應用到生產環保部、中板事業部、原料質檢部中；客戶滿意度指標可以應用到財務部、生產環保部、中板事業部、辦公室、人力企劃部、煉鋼廠、焦化廠當中。

3.員工層面

企業應根據各崗位工作內容、特點等制定個性化考核指標。以生產環保部崗位為例，生產環保部門要利用任務矩陣排列法，對員工層面的KPI進行合理設計，比如生產產品合格率方面，科長的KPI為檢查產品的次數，工人的KPI為產品合格率和設備檢查次數；客戶服務評價方面，科長的指標為客戶滿意度，工人指標為被投訴次數；資源利用率方面，環保科長的指標包括污水利用率、煤氣循環利用率、殘渣利用率，而環保員的指標為廢水收集技術掌握情況、煤氣回收率、設備利用率等。

（三）完善績效管理流程

1.績效計劃

績效管理人員要制定詳細完善的績效計劃，對績效標準和開展時間進行明確，為具體工作的開展奠定基礎。績效計劃的內容包括企業、部門、員工三個方面的內容：第一步，確定企業戰略目標。戰略目標是各個部門和員工具體實施績效管理工作的指引，所以，有關人員要以企業戰略規劃和發展目標為基礎，對戰略目標進行細化分解，確定各個部門和員工的工作任務，從而為整體目標的實現提供助力。第二步，上下級溝通。管理成員要積極與基層員工進行交流和溝通。因為績效管理體現的是企業所有員工的意愿，因此，在制定績效計劃時要認真收集員工的意見，向員工傳達工作任務的關鍵內容，使員工了解崗位工作的關鍵內容，提高所有員工參與績效管理的積極性。第三步，確定績效考核的指標和標準。管理人員要堅持公開公正的原則使員工了解具體的績效考核指標，明確具體的考核辦法、結果計算方法等；員工要認識到自己的工作任務，明白自己在企業發展中的定位和角色，從而積極執行崗位工作。

2.績效實施

管理人員要對員工日常表現進行記錄，積極與基層員工進行溝通，及時發現員工的不足，指導其更好地完成績效指標。管理人員要對績效考核實施過程進行準確的記錄，不但可以保證考核過程的公平性，而且可以對過程進行規范化監控，為員工提供指導。企業可以以周為時間單位，在一周工作結束后進行總結，結合職位等級的不同設置合理的撰寫次數。記錄的主要內容包括工作規劃、任務目標完成情況、工作中遇到的問題和困難、經驗的總結、下周工作計劃等。員工之間要加強溝通和交流，管理者要實時了解員工動態，為其提供指導，從而提高各項工作的效率。

3.績效評估

績效評估指的是對指標考核標準進行計算，對員工的工作成果和日常行為進行評估，為獎金發放、薪資調整、職務晉升等提供依據。首先，績效評估流程。（1）績效考核小組要將通知下發到所有部門和員工，使其了解周期內績效考核工作開始的時間，督促考評主體快速開展考核。（2）考評主體和對象要了解績效考核的具體內容和評分方式，了解自己崗位工作的進度。（3）考評主體要以績效考評表為指引結合員工的日常表現、任務完成情況、同事評價、領導評價等進行打分，并要求雙方對結果進行簽字確認，假如不同意則發起申訴，對具體情況進行調查。（4）編制最終的考評表，提交給人事部門入檔保存。其次，評估主體。企業要成立績效考核小組，總經理擔任組長，各個部門負責人為主要的成員，負責對各個部門的考核動態進行整理。再次，績效評估周期。企業可以適當增加績效評估周期，分為月度、季度、年度三個階段進行考核。最后，評價等級確定。根據績效成績分為優、良、中、劣、差五個等級，為后續應用提供依據。

4.績效反饋

首先，前期準備。管理人員要對績效考核的實際情況進行總結，對資料進行收集，包括工作紀實、考評表、責任說明書等，并對員工進行針對性面談。其次，面談過程。部門負責人要堅持公正平等的原則對員工行為進行討論，針對下一步的工作進行溝通，使員工認識到自己的不足，為其提出有效的建議。再次，績效改進。領導和員工通過討論確定績效改進計劃，領導負責培訓輔導，員工負責自身的改進。最后，打通申訴通道。假如員工對自己的績效考核結果存在異議，可以在一周內提交申訴書，由辦公室在十天內給出答復，從而保證績效管理工作的公正性。

5.結果應用

績效結果的應用主要體現在五個方面，分別是獎金、薪酬、培訓、崗位調用、個人發展。首先，獎金和薪酬方面。企業可以根據結果為員工提供帶薪休假的機會，對成績較好的員工進行薪資的上調，從而激發員工的工作積極性。其次，培訓方面。企業可以為成績較好的員工提供專項培訓機會，促進其綜合能力的提升，也可以組織成績較差的員工進行強制性培訓，使他們了解自己的不足，從而激發其潛力。再次，人事調整方面。績效考核結果可以為員工崗位調整和職務晉升提供依據，避免出現不公平或者主觀判斷問題。企業要根據員工的綜合能力對其崗位進行調整，使其充分發揮自己的優勢，并優先選擇能力突出的員工進行職務晉升，使其擁有更加廣闊的能力發揮平臺。最后，個人發展方面。企業可以積極與高等院校進行合作，對考核成績較好的員工進行重點培養，為其提供進修學習的機會，從而幫助企業引入先進的技術和理念，為企業戰略目標的實現提供助力。

結語：

面對激烈的市場競爭環境，鋼鐵企業要積極學習國內外競爭對手先進的管理方法和經驗，加強對績效管理工作的重視，以SWOT分析法為基礎明確企業的戰略目標，通過KPI法的應用建立企業、部門、員工層面的績效指標，設計科學完善的績效管理流程，使績效管理的激勵效用得到充分發揮，提高員工的工作效率，為企業戰略目標的實現提供助力。