城商行存量異地分行發展策略分析

王金召　王震

新常態下，我國城商行跨區域發展已進入由外延式規模擴張向內涵式集約發展的新階段，城商行存量異地分行如何避免包商銀行事件、錦州銀行事件之類的風險事件再次發生，值得深思。本文回顧了我國城商行跨區域發展的歷史，分析了我國城商行異地分行存在的問題，提出城商行跨區域發展的相關建議。

城商行異地分行發展歷史及現狀

自1995年我國第一家城商行——深圳城市商業銀行成立起，我國城商行如雨后春筍般迅速崛起并發展壯大，數量從2006年的113家上升至2010年的147家，2016—2019年一直穩定在134家，2020—2022年因兼并重組等原因相繼下降至133家、128家和125家；資產和負債規模分別于2012年突破10萬億元、2015年突破20萬億元、2018年突破30萬億元、2021年突破40萬億元，2022年末資產和負債規模分別達到49.88萬億元和46.17萬億元；總資產和總負債占銀行業金融機構的比例由2010年末的8.3%和8.3%分別上升至2022年末的13.4%和13.5%。28年間，我國城商行經歷了從無到有、從小到大、從粗放式經營到現代集約式經營的轉變，成為我國多層次銀行體系的重要組成部分，在支持區域實體經濟發展和中小企業融資方面發揮著重要作用。

我國城商行成立之初，定位為地方金融機構，業務在單一城市開展，并形成了“服務地方經濟，服務中小企業，服務城市居民”的業務特色，但地域限制了業務經營的發展空間，城商行迫切需要沖破這一壁壘，于是要求跨區域發展的呼聲日益高漲。2006年4月，上海銀行寧波分行成立，邁出了城商行跨區域設立異地分行的第一步。截至2022年，我國大多數城商行通過省內設立異地分支機構的形式實現了跨區域經營，其中有28家城商行跨省設立了分支機構，8家城商行跨省分行數量在5家（含）以上，部分城商行如上海銀行、廈門國際銀行還實現了境外布局。

從監管政策變化角度看，我國城商行跨區域發展大致經歷了四個階段。

監管禁止階段（1995—2005年）。這一時期，我國城商行資產負債規模較小、風險管控能力較弱，監管機構對城商行的約束較強，城商行基本都在發起地城市經營開展業務。

監管放松階段（2006—2010年）。2006年，城商行迎來了跨區域經營的春天，原中國銀監會發布了《中資商業銀行行政許可事項實施辦法》《城市商業銀行異地分支機構管理辦法》等政策制度，明確了城商行設立異地分支機構的相關要求，放寬了跨區域發展的準入條件，我國城商行跨區域發展由此拉開序幕，不少城商行通過兼并、重組、引資、上市等方式實現了跨區域經營。2009年，原中國銀監會出臺了《關于中小商業銀行分支機構市場準入政策的調整意見（試行）》，符合條件的中小商業銀行在相關地域范圍內設立分支機構不再受數量指標控制，尤其是將省內設立異地分支機構的審批權限下放給各省銀監局，城商行跨區域發展步伐于是明顯加快，僅2010年就有65家城商行跨區域設立異地分支機構103家，其中30家城商行跨省設立了42家異地分行。

降溫調整階段（2011—2016年）。在快速擴張的浪潮中，由于忽視內部風險管控，城商行異地分行逐步暴露出一些問題。煙臺銀行和齊魯銀行票據案、漢口銀行擔保糾紛案等案件的發生，引起監管機構重新思考和審視城商行跨區域經營問題。2011年4月，原中國銀監會表示，在審批城商行設立異地分支機構時將重點審核風險控制能力，城商行跨區域經營熱潮全面降溫。

扶持避險階段（2017年至今）。2017年以后，監管機構實行差別準入、分級監管、扶持避險等一系列措施，處理化解了包商銀行事件、錦州銀行事件等風險事件，對資質較好的城商行仍然允許其跨區域經營，守住了不發生系統性風險的底線。

從實踐看，經營地域的突破可以為城商行注入新的發展動力。例如，2020年浙江省某大型上市城商行異地分行存款占全行存款的比例高達69%，異地分行貸款占全行貸款的比例高達54%，異地分行對全行經濟利潤（EVA）貢獻度高達66%。不過，部分學者認為城商行跨區域經營會削弱總行對分行的監督能力，降低城商行的整體風險控制水平，損害城商行的整體經營績效。例如，王擎、薛超等研究發現，城商行跨區域經營程度越高，銀行資產收益率越低，銀行風險管理水平也越低。

城商行異地分行發展存在的問題

跨區域經營是城商行提升品牌能力、擴大生存空間和提升管理能力的重要抓手，但城商行在跨區域發展中也面臨諸多問題。

屬地優勢消失，業務發展不易。城商行在發起地深耕，容易在發起地政府、企業和市民心中積累了較好的口碑，并不斷積累人脈和地緣優勢。例如發起地政府可將基礎設施建設等優質城投項目交給城商行承辦，也可將地方國企工資代發、市民水電費代收等優質金融服務項目交由城商行承辦。城商行到異地設立分支行后，人脈、地緣和品牌優勢喪失，異地政府在財政存款、社保和住房公積金等長期穩定的存款業務上對外來城商行的支持力度下降，異地市民對外來城商行的認可度也不高，從而導致城商行異地分行業務發展較為緩慢。例如2021年，某中部上市城商行異地分行的存款、貸款、經濟利潤、對公營業收入、零售營業收入占全行的比重分別為26.8%、28.59%、32.86%、33.68%、17.19%，該城商行異地分行在全行的業務占比相對較低，整體貢獻度不高；2019—2021年，某東部大型上市城商行省內異地分行的網點數在全行的占比由37.37%增至41.66%，員工占比由33.93%增至35.71%，而資產占比僅由30%增至30.52%，資產增速滯后于網點、員工的增速。

管理半徑延伸，管理難度加大。城商行設立異地分行后，管理模式由“總行-支行”向“總行-分行-支行”架構轉變，管理鏈條拉長，如何構建一個市場響應快、執行時滯短、客戶貼合度高的管理模式，成為城商行新的課題。一是總行距離異地分行較遠，對異地分行的風險管控能力較為薄弱，內控有效性降低。同時，異地分行為迅速做大規模，普遍存在重規模、輕質量、重速度、輕效益的傾向，導致資產質量差、不良資產率高等問題，優化內部控制體系、提升對異地分行的風險管控水平，對總行提出了新的要求。二是總行缺乏對異地分行的動態差異化授權及授權后評價機制，總行如何在管好人、財、物的前提下充分激活異地分行經營活力，如何避免“一管就死、一放就亂”的局面，成為城商行新的挑戰。三是異地分行成立后，前臺、中臺、后臺需要補充大量管理人員，且相關管理人員需要承擔上承總行、下啟支行的銜接工作，這對分行管理人員的能力和經驗提出了更高要求。

客群基礎薄弱，傳統業務發展模式承壓。一是對公客群結構不合理，城商行異地分行成立之初，為迅速做大資產規模，往往將政府平臺和房地產企業作為業務拓展的主陣地，而忽視挖掘小微企業、科創企業等腰部客群，對公客群基礎薄弱成為異地分行業務轉型發展的短板。二是異地分行零售客群總量雖相對可觀，但往往是價值客戶占比偏低、利潤貢獻度有限。三是異地分行往往依靠保證金存款、存單質押等派生存款方式做大負債規模，忽視通過企業交易結算業務提升存款留存率，忽視通過公私聯動挖掘儲蓄存款潛力，在監管機構要求壓降派生存款的背景下，異地分行傳統業務發展模式難以為繼。

物理網點較少，渠道產品發展緩慢。城商行異地分行網點渠道建設不具備優勢，社區銀行和離行式自助設備較少，導致其網點輻射能力和拓客能力受限。同時，因技術開發能力較弱、IT核心人才稀缺，城商行手機銀行、網上銀行和智能交互終端等電子化渠道發展較為緩慢，電子銀行產品功能也較為單一，客戶接受程度不高，制約了異地分行電子化渠道的獲客能力。

產品同質同構，缺乏特色化和差異化競爭力。受限于自身規模和產品研發實力，城商行所提供的產品大多是向國有大行和股份制銀行學習而來，缺乏創新性和核心競爭力，缺乏科學明晰的異地發展策略。

城商行異地分行發展策略及建議

在本地經營優勢無法充分發揮的背景下，城商行跨區域經營要想健康可持續發展，需要進一步優化總分支組織管理架構，提升風險管理能力，大力發展小微金融、科創金融、市民金融和鄉村金融，加大產品創新，走差異化、特色化發展道路，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

優化總分支組織管理架構，厘清總分支職責邊界。城商行應進一步厘清總行、分行和支行之間的功能定位與職責邊界，形成各司其職、各負其責的組織體系。一是總行應強化戰略管理、決策中心、組織協調、資源配置和服務等職能，通過條線管理、產品開發、渠道開發、品牌管理、中后臺支撐等職能，有效促進分支行在既定戰略下開展業務。二是異地分行可擇機設立對公、小微、零售等前臺業務管理部門及授信審批、風險合規、計劃財務和綜合行政等中后臺支撐部門，并對下轄支行進行管理，充分釋放總行管理精力。異地分行相關部門可由總行對口部門及分行雙線管理，確保分行在區域市場統籌營銷管理、績效考核、資源配置與協調職能，確保分行根據區域特點制定切實可行的業務拓展方案，確保總行戰略及經營目標在異地區域的落實和執行。例如，異地分行負責授信審批、風險合規管理的負責人可由總行派駐管理，同時向總行和分行匯報工作，在保證效率的情況下加強總行對異地分行的風險管控。三是異地分行下轄支行作為業務營銷的橋頭堡，主要職能應定位在業務拓展、客戶營銷和服務上，下轄支行一般不需要設立業務部門，由對公、零售、小微等業務團隊作為業務拓展和服務的渠道，且業務團隊的績效考核由分行相關業務部門進行垂直管理，提高下轄支行的專業化服務能力及運營效率。

加強總分行風險管理聯動，提升風險管理水平。一是根據業務發展規模及異地分行開設情況，進一步健全內控管理體系，適時調整風險管理架構，提升總行對異地分行的風險管理水平。例如，總行風險管理部門可向異地分支機構派駐風險經理，風險經理在業務營銷前端對客戶經理及企業進行業務風險管理輔導，實現風險管理與業務營銷的平行作業、相互促進。這樣既可提高異地分行的業務營銷效率，也可確保總行對異地分行風險管理的獨立性及有效性。二是加大風險管理培訓，向異地分行全面宣貫總行風險管理的目標、方向及偏好，打造特色內控及合規文化，強化員工的風險意識和合規意識，持續提升異地分行的風險管理能力。三是依據異地分行經營指標（存貸款規模、資產收益率和成本費用率等）、風險控制指標（不良率、逾期率和案件發生率等）、所在地經濟總量及金融市場發展指標（GDP、人均GDP和金融機構存貸款余額等），對異地分行實施動態、差異化授權及后評價制度，使異地分行在授權范圍內獨立開展業務經營、績效考核等工作，充分激發分行的經營管理活力，提升異地分行風險管理的有效性。

優化異地分行網點布局，建設標準化網點。城商行異地分行可遵循集約化理念，重點研究所在地目標消費者和目標市場的特點，在調研城市規劃和金融需求的基礎上，根據行政區、商務區、商業區、工業區、文化區、居住區等區域劃分對網點進行布局，并依據職能定位將網點區分為全業務型、小微支行、科創支行、社區支行等不同類型，建立布局合理、功能完善的網點服務體系，從而提升異地分行的網點輻射能力和拓客能力。

大力發展小微金融和科創金融，加大產品創新力度。城商行異地分行應堅持“做小、做精、做專”的特色化、差異化定位，摒棄壘大戶思想，規避授信集中度較高和大額不良風險。一是加大小微、科創產品創新力度，不斷在產品創新、服務迭代上提升營銷質效，不斷改善客戶體驗。例如，科創企業普遍具備輕資產的特點，城商行可創新開發知識產權質押貸款業務，精準賦能科創企業發展。二是做大做深小微、科創金融客群，積極對接政府工信、科技、金融等部門，通過白名單營銷、銀稅互動等方式，實現業務提質上量的目標。三是充分運用大數據、風控模型等科技支撐手段，搭建供應鏈小微、科創金融的“場景+科技+數據+金融”生態體系，為產業鏈核心企業及其上下游客戶提供集支付、結算、融資為一體的綜合金融服務，為本地產業補鏈、延鏈、強鏈、拓鏈增添金融亮色。四是以支持小微、科創企業園建設為契機，推進對入園小巨人、專精特新企業的“引鳳”工作，對入園企業加大工資代發、社保卡、信用卡等產品的推廣力度，加大公私聯動場景應用。五是加強與地方政府、監管機構的聯系，爭取獲得國開行轉貸資金、政府政策性業務利息補貼及科創獎勵資金支持，為進一步支持普惠金融和科創企業發展謀勢蓄力。

大力發展市民金融，打造市民金融生態圈。城商行異地分行要依據本地市民特點，圍繞市民衣、食、住、行、娛等各個領域，打造便民、利民、惠民的金融服務體系。一是豐富市民金融產品，為廣大市民提供財富管理、智慧銀行、水電費和社保繳納等全方位金融服務，通過豐富的金融產品不斷提升客戶黏性，提升市民金融服務質效。二是以打造社區場景生態金融為抓手，堅持貼近百姓、走進社區，融入社區網格化治理，推進基層網點與社區周邊商戶建立異業聯盟；通過收單業務、滿減消費券等活動深度融入社區居民生活；通過親子活動、露天電影、免費理發等活動挖掘和深耕社區居民客群，形成與社區居民共建、共創、共榮的發展格局，打造市民金融生態閉環。

大力發展鄉村金融和惠農業務，助力鄉村振興。目前我國農村地區金融發展程度仍然較低，農民群眾的金融服務獲得感仍然較弱。農村地區是城商行發展普惠金融業務的藍海市場，城商行異地分行發展鄉村金融和惠農業務必然大有可為。一是充分發揮縣域網點橋頭堡作用，在縣域鄉鎮及下屬行政村開辦“農村普惠金融綜合服務點”，依托惠農站點為農民群眾提供助農取款、轉賬匯款、代理繳費等金融服務，在惠農站點舉辦人民幣真偽鑒別、防范非法集資、反電信詐騙等各類普及金融知識的宣傳活動，提升當地農村群眾金融素養，打通惠農金融服務的“最后一公里”。二是搭建惠農場景生態圈，圍繞農村居民生產、生活、社交等場景，在惠農站點提供送醫下鄉等非金融服務，提升銀行在本區域的口碑及市場影響力。三是深挖惠農優質客群，做好村醫、村教、村商及外出務工人員等客群的開拓工作。例如，開拓鄉鎮政府、學校、村辦企業等批量工資代發和社保卡業務。四是聚焦農業升級、農民發展、農村進步，持續加大涉農貸款投放力度，切實將信貸資金運用于鄉村振興。例如，用好脫貧人口小額信貸和精準扶貧企業貸款政策，推廣“黨建+金融”模式，圍繞鄉村基礎設施建設、鄉村特色產業發展、種業振興等重點領域，強化金融產品和服務創新，滿足鄉村振興多樣化、多層次的金融需求。

（作者單位：鄭州銀行新鄉分行）

責任編輯：楊生恒