淺議房地產企業的成本控制策略

張菡

摘要：在高地價和政府限價的雙向背景下，房地產企業盈利空間越來越狹窄，而如何運用科學的項目管理方法降低投資成本，提升投資的有效性，提高企業的經濟效益和綜合競爭力就成為房地產企業管理改革的重點所在。文章闡明了房地產企業成本控制的概念及實施必要性，并對當前房地產企業成本控制現狀進行審視分析，最后針對實際存在問題提出具體改進策略，具有一定現實指導意義。

關鍵詞：房地產企業；成本控制；現狀問題；改進策略

成本控制是房地產企業管理中的關鍵一環，在當下的市場環境中更具有非同一般的意義。房地產企業只有做好成本控制，才能獲得更大的利潤空間，在激烈的市場競爭中立足。但就目前的形勢來看，很多房地產企業都面臨著利潤下滑、資金缺乏的壓力，改進管理、優化成本控制已呈迫在眉睫之勢。

一、房地產企業成本控制概述及實施的必要性

（一）基本概述

所謂成本也就是過程增值和結果有效付出的資源，房地產企業在進行項目開發的過程中，需要通過項目規劃和土地獲取，項目開發和基礎設施建設，商品房的推廣和銷售，來實現自身的發展和盈利。而在這一過程當中，具體損耗的貨幣或者資源，也就是所謂的成本。在充分了解和深入認知房地產企業成本構成的基礎上，房地產企業成本控制的概念可以被解釋為，從房地產企業的發展建設目標以及房地產項目全生命周期管理的角度出發，做好成本產生的各個環節的資金、資源配置工作，主要包括預算管理、費用控制以及造價管理等幾個部分。

（二）房地產企業成本控制的必要性

在全新的時代背景下，房地產企業加強成本管理控制具有一定的必要性，具體可以從宏觀以及微觀兩個角度進行分析。

1. 宏觀視角

宏觀視角而言，房地產企業加強成本管理控制能夠對節約社會資源、合理使用土地產生積極的促進作用。

經過20余年的發展和建設，屬于房地產行業的紅利時代已經基本進入“尾聲”，人口出生率的下降、房產投資端口的緊縮，市場供求的嚴重不平衡，促使這個市場如今已經不再“大熱”，以往“爭相競走獨木橋”的時代一去不復返，取而代之的是如今房地產項目供過于求的“尷尬”局面。而且無論從金融管理、投資需求或政策扶持方面來看，政府都在通過一系列的手段和措施，對房地產行業的發展進行嚴格規范和控制。顯而易見的是，沒有契合市場環境及外部需求所盲目進行的房地產開發與成本投入，將會大量的土地占用及資源浪費，大量高容積率項目的開發、大量“爛尾”項目頻繁登上社會時政新聞，更會引發廣大消費者的思想焦慮與負擔。越是在這樣一種情況下，企業越需要加強成本管控，規避盲目投資和成本投入，避免資源浪費。

2. 微觀視角

微觀視角來看，房地產企業對成本的把控的重視程度，影響到企業自身的發展和生存空間。隨著近些年國家對房地產行業的調控力度加大，房地產領域發展速度明顯放緩，在行業前期發展熱度的操縱下，有限的市場容量迎來了行業內更為激烈的競爭，許多融資困難的小企業將逐漸不適應市場的運轉，漸脫離軌道后被市場淘汰。此時，加強對房地產企業的成本控制與管理，實施精細化研究，更容易適應外部環境變化及政策趨勢。

另一方面，房地產開發本質上是一種商業行為，利益始終是其唯一的訴求。如果能在房價和利潤之間取得平衡，買賣雙方甚至當地政府及廣大民眾都將受益（經濟效益或口碑效益），更顯得成本管理與控制有著不容忽視的關鍵意義。

除此之外，房地產企業想要從分散型走向集團型，或者一些規模比較小的房地產企業想要在激烈的市場競爭中占據一席之地，生存下去，必須通過成本管理控制建立自身的優勢。

二、房地產企業成本控制的現狀總結

一些房地產企業其實并沒有將成本控制的相關理念貫徹落地到運營管理的過程中，促使企業對內成本反饋暴露出明顯不足。這種情況的存在，很大程度上會加劇房地產企業后期出現成本超支的風險，促使企業的實際價值和出現在賬面上的價值并不契合，嚴重阻礙了企業發展和前行的進程。除此之外，現階段房地產企業的成本控制現狀和存在的問題，主要包括這樣幾點：

（一）缺少價值鏈管理

因為房地產企業本身的經營管理帶有一定的特殊性，在項目支出比較多、資金回收周期較長的情況下，成本控制的確存在一定的壓力。尤其是一些企業對內并沒有形成動態化的信息鏈，沒有應用價值鏈管理工具，各項成本費用的數據比較零散，很難反映出項目實際開發成本的管理控制情況，無形中促使房地產企業的管理人員，意識不到自身在成本管理和控制過程中存在的不足，更影響到企業總體成本管控策略制定的有效性。

（二）合同管理實效性不強

合同管理對房地產企業內部管理和建設具有十分重要的作用，但是結合目前合同管理、變更等的實際情況來看，其還存在很大的改善和優化空間，任何不嚴謹、不細致問題，也是醞釀企業管理危機及相關損失的重要“導火索”。

首先，房地產企業在對合同進行分類和授權的過程中，因為合同本身具體所屬的類目存在不同，在分類不清或管理手段混淆的情況下，就會直接影響到企業管理的穩定性，更有可能因為管理標準的不統一，導致產生多余的投入和浪費，更會對企業內部成本管理控制工作產生一定的誤導。

其次，因為缺乏規范的合同管理標準，沒有結合企業的實際情況從成本費用以及管理的角度考慮合同內容當中對于費用的設置，以至于后續在執行合同的過程中，發生反復修改、拆解費用，產生大量應收款項給后續管理造成困難的情況。

最后，房地產企業需要針對合同的變更過程進行有效的控制，因為房地產合同存在較高的時效性，在實際執行變更之前要做好測算工作，避免因為錯過合同的時效期，在后續執行的過程中出現新的風險和問題。

（三）成本管理和控制體系不完善，管理控制缺乏全程性

當下，國內的一些房地產企業之所以在成本管理控制方面有所欠缺，主要原因在于缺乏科學的成本控制體系，已有的管控策略往往建立在發達國家理念和經驗的基礎上，很少考慮到本土的實際情況以及企業所面臨的環境條件，影響企業本身的建設發展。與此同時，成本管控工作缺乏全程性，關鍵環節缺失。

一方面，成本控制存在監督方面的漏洞，促使企業成本管理控制出現不足，沒有辦法保證監管的動態性以及實時性，最終影響到企業本身的長遠發展。

另一方面，因為沒有做好施工方面的系統化預算，在缺少明確的系統和制度要求的情況下，房地產企業施工環節的成本管控較懶散。

（四）成本管理方法有待優化和創新

成本控制工作理應貫穿房地產項目開發的整個過程，究竟采用怎樣的管理和控制辦法，會直接影響到成本控制結果。但是，當下很多房地產企業在成本控制方法方面還停留在初始、原始階段，不利于成本控制工作順利推進，其從根本上需要進行持續的優化與提升。而之所以會發生這樣的情況，主要原因在于房地產企業本身的特殊性，牽扯的投資數額比較大、項目開發過程中受到多重因素影響和制約的可能性比較大，加劇了內部成本管理和控制的難度。

鑒于此，房地產企業在具體實施成本管理控制的過程中，針對具體的控制方法提出了相對較高的要求，如此才能滿足企業建設和發展的真實需要。

三、房地產企業成本控制的改進策略

隨著我國社會經濟的不斷發展和建設，房地產企業之間的競爭也變得越來越突出，而成本管理控制方法的選擇對其競爭力的提升以及可持續發展有著至關重要的影響。但是在此過程中，房地產企業需要對成本管理控制方法不斷進行優化和必要的升級，確保成本控制工作得以有序開啟。基于此，在房地產企業成本控制方法的選擇方面，企業管理人員尤其是領導者必須予以足夠的重視，具體可以從這樣幾個角度來予以實現：

（一）建立健全以信息化為基礎的成本管理系統，推進內部信息共享

房地產企業要想真正意義上實現向管理要效率、要利潤，需要借助現代化的管理辦法，提高成本控制的多樣性，構建多層次的成本管理控制體系。如此可以幫助房地產企業內各個部門之間的溝通和交流，也確保成本控制工作的各項細節得以順利開啟，提供必要的支持以及助力。

首先，信息系統的操作務必要簡單、清晰，容易學習，這樣才能更方便推廣，否則信息化建設非但起不到應有的作用，反而會給工作人員的學習帶來負擔。

其次，以信息化為基礎的成本管理系統要在房地產企業中得到合理且充分地使用，還需要就具體的使用過程進行嚴格的設計和規范，尤其需要對相關流程所產生的成本以及費用支出進行嚴格地說明和界定。

最后，加大對價值鏈管理的研究和應用，解構房地產企業價值鏈上各個環節的成本投入和價值產出，進而更好地做好內部資源的傾斜工作。強化房地產企業的成本信息鏈接，收集各個項目的數據和信息，詳細了解項目支出以及成本管理控制的實際情況，提高成本控制的時效性，更為管理層重大決策提供策略方面的支持。

（二）規范合同的流程、變更程序

隨著我國房地產企業管理的日漸科學化、規范化，其需要針對項目合同的流程以及變更程序進行必要的優化與完善，以免給企業造成損失。

第一，房地產企業必須高度重視合約規劃工作，通過制定與項目完全契合的合約架構，強調成本控制工作的計劃性和前瞻性。

第二，在房地產項目施工的過程中，常常存在因為前期設計缺陷、現場施工條件變化等原因導致的合同變更，所以在進行合同管理的過程中，首先就要對變更條件進行嚴格的說明。

第三，房地產企業的成本管理和控制人員必須明確企業內部的合同管理規定，具體包括合同簽訂流程、變更審批程序、應付款進度等，并且嚴格按照這個流程進行貫徹和落實。

第四，房地產企業在內容上必須嚴格補充相應的限制性條款。如果發現設計方所出具的設計方案最終并沒有達到標準化設計、滿足設計任務書的基本要求的，必須扣除相應的設計費用。

第五，在具體簽訂合同之前，必須做好相應的準備工作，確保項目在前期準備階段，就能嚴格按照既定的方向推進。對審批流程進行嚴格的規定，將相關要素和細節拆解到具體的科目體系當中，盡可能幫助房地產企業提高成本控制的效能，加速企業發展和建設的進程。

（三）實施全過程成本控制

完善的成本管理控制體系，意味著房地產企業對于需要投入成本的所有環節展開成本控制，強調管理的全程性。

1. 前期成本控制

前期成本控制在整個房地產企業成本控制體系當中占比較高，會對企業成本管控的全局造成影響。

第一，房地產企業需要推行標準化設計，針對建筑本身的各項設計標準予以嚴格推行，通過編制不同水平、不同檔次的產品設計標準體系，從項目的設計標準角度出發對品牌形象進行必要的更新和維護。

第二，在項目規劃和設計階段，房地產企業需要積極推進招標設計、限額設計以及標準化設計，加強設計監理工作的事實和落地；成本管理控制人員必須和產品研發人員進行密切的合作，通過圖紙演算預測結果，對限額價格指標進行核算；需要加強聯合審圖的力度，規避因為設計疏漏而在后續發生變更、進而增加成本的可能性。

第三，房地產企業本身開發的項目屬于城市建設的一部分，所以其要盡可能地發揮品牌效應，在稅收和土地政策方面爭取包括稅收、土地開發等的政策優惠，進而達到優化和控制成本的目的；在前期獲取土地的方式上，應堅持積極穩健，可以選擇效益不佳但是地段優良的工廠，以合作方式來拿取地塊，切實降低用地成本。而且無論最終開發的項目屬于商業項目還是住宅，都有著頗為成熟的配套系統，可以保證項目的實際收益。

第四，房地產企業需要以成本部為主導，及時結合國家稅費政策、建筑市場的規范、消防政策等信息，聯合相關部門及時進行造價指標數據庫的補充、修訂和完善，進而指導后續的成本管理控制工作。

第五，建立設計必須對項目開發過程中的所有設計細節進行嚴格的管理和監督，以免因為設計人員經驗不足而出現設計上的失誤或者缺陷，導致無法落實任務書的各項要求以及設計目標。針對限額設計的各項指標，研發設計部門有必要在白圖內部審核階段、施工圖紙聯合設計階段、竣工結算審計結算進行反復核算。

2. 招標采購階段的成本控制要點

從房地產企業成本產生的主要環節來看，用于建設的人工、施工以及材料成本占據主要部分，這也意味著企業必須加大對采購環節的成本控制。

第一，房地產企業必須提高非工程類招標采購的質量，強化營銷、設計、行政系統的招標規范，對照表內容進行精準判斷、任務的清晰界定，在切實提高招標成功率的同時，也間接達到管控成本的最終目的。

第二，房地產企業在招投標管理過程中進行成本控制，要確保參與招投標的供應商數量必須滿足基本的要求，確保其彼此之間能夠形成有力的、有序的競爭。房地產企業內部的財務部門要格外重視項目整體招標計劃的編制，確保各項招標節點能夠如期達成目標；在具體進行招標的過程中，作為房地產企業必須堅持按照工程量清單來進行招標。

第三，房地產企業必須加大對合作方以及供應商的關注和考查力度，具體需要從實操和合作方兩個角度來進行具體的考察，尤其是對那些首次進行合作的單位必須進行詳細的調研和分析，對其的服務、供貨以及資質情況進行嚴格的適配分析。與此同時，房地產企業必須建立嚴格的供應商等級評估制度，對于等級較低的供應商、合作方及時終止合作。

第四，成本管理控制部門的工作人員要盡可能同產品研發設計人員、工程施工人員保持溝通，及時了解材料的市場環境，確保能夠選擇到性價比最優的材料。房地產企業需要對材料的價格風險進行嚴格管理和控制，在滿足基本的使用功能的前提下，盡可能讓材料的選擇與成本測算標準保持一致。而且，作為實際參與成本管理控制工作的人員來說，其必須加大對建材市場的關注力度，提高對原材料價格預估的精準度。房地產企業更需要建立穩定的、能夠確保長期供應的原料渠道，從戰略角度出發，考量原料供應等一系列現實問題，加強材料的集中采購和管理。

第五，除了那些比較簡單的招標類型以及存在行業壟斷性質的競爭談判外，針對其他類型的招標工作，房地產企業必須前期進行招標策劃會，制定出嚴格的招標方案。具體需要對招標關鍵點進行梳理，加強企業內部溝通，進一步確定招標工作的實施范圍、質量要求，招標方式、標段劃分、施工內容、付款節點、合同包干形式、工期要求、貼息比例、付款是否采用商業承兌匯票等關鍵性內容，進而提高多部門共同參與標前會議的積極性。房地產企業有必要成立包括工程、成本以及設計研發部門等于一體的評審會，針對招標采購過程中的成本控制問題，尤其是項目描述與圖紙設計不符合的細節進行審核。在正式開標之后，還需要對投標單位的綜合報價情況進行嚴格的調查，盡可能促成其平衡，以免后續因為報價不平衡而出現成本超支的情況。

3. 施工階段的成本控制要點

進入到施工階段，人力因素和施工周期稱為影響成本管控的關鍵環節，需要從這樣幾個角度進行要點的把控：

第一，在項目具體施工的過程中，配套開發部門必須重視和政府部門的交流和溝通，充分利用周邊的水電資源，盡可能降低配套的水電設施費用，盡可能降低項目施工過程中的配套成本。

第二，在現場施工階段，房地產企業有必要對各項施工方案進行嚴格的考察、逐一對比，確保最終生成最優的施工方案。而且在具體施工之前，必須對過程中有可能出現的問題和隱患進行提前分析和預估，杜絕任何無效投入和資源浪費，盡可能將所有問題都遏制在還沒有開工的階段。

第三，嚴格控制房地產項目的現場簽證變更和設計變更。房地產企業必須建立健全相應的變更管理和控制制度，強調先落實指令、后進行變更。通過建立嚴格的簽證變更臺賬，房地產企業需要注明設計變更的緣由和執行部門，并落實相應的問責制度。針對具體的簽證管理，房地產企業可以嚴格推行周例會制度，過期簽證一律不予結算。

第四，房地產企業必須加強預結算管理，這是整個施工階段成本管理控制的關鍵所在。其一，預算管理必須擁有嚴格的預算管理控制制度，確保合同總包價格的時效性，規避后續因為總包進度款超限支付的風險；其二，成本控制人員要加強對隱蔽工程的結算金額進行審核，盡可能減少索賠以及后期結算過程中出現爭議的可能性；其三，施工過程中的簽證變更、設計變更以及設備資質認證等工作，必須在竣工之前全部處理完畢。

（四）創新成本管理控制辦法，構建契合企業的成本適配體系

房地產企業的成本管理控制工作需要與時俱進，加強對先進辦法的采用，提高成本管控工作的效率以及質量。

第一，房地產企業需要構建嚴格的目標成本，這是其進行成本管理控制的綱領性文件，一旦確定，未經審批就不可以進行更改。一旦方案確定，企業相關部門需要就負責人簽訂責任書，并委派專人進行動態成本預警，一旦發現造價超標，必須及時做出預警。

第二，房地產企業的成本控制人員需要對動態成本及時預警率、合同備案率、各類合同總價包干率、招標節點達成率、目標成本變動率、合同評審率、同類競品對標率、標底編制率、合約規劃執行率、合同結算歸檔率等進行嚴格的管理和控制，確保實現真正意義上的精細化成本管理，做到管無遺漏。

第三，房地產企業需要做好成本精細化管理工作，具體包括目標成本的制定、驗證和落實，成本目標的進一步分解和落實、根據項目的實際推進計劃生成詳細的成本合約規劃、項目負責人簽署的成本控制責任書等等。與此同時，還要對內召開項目成本分析大會，對項目前期規劃階段、施工主體結構封頂階段、竣工驗收階段進行成本分析。成本分析會的主要內容在于分析動態成本與目標成本之間的差距，借助會議的形式及時發現問題、排查問題和解決問題，進而強化成本管理和控制措施。

第四，實際負責成本管理和控制的工作人員必須做好動態的成本監督和控制工作，針對實際管控過程中發現的問題和隱患，要及時做好預警。因為房地產項目從前期開發開始，過程中就有可能面臨諸多的不確定因素，進而導致后續管理成本增加，所以加強成本管控的重要性不言而喻。此時成本控制的重點應該放在項目建筑防水材料選擇、基坑支護方案比選、建筑外墻保溫工藝與材料的選擇、景觀綠化軟硬景比例、樁基及基礎結構形式選擇、安裝專業BIM運用以及精裝修方案及材料選擇等幾個主要的角度上。待項目完工以后，成本管理控制人員需要對相應的數據指標進行分析，確保最終的造價不會超過最初的預估成本。

第五，房地產企業必須建立嚴格的成本管理適配體系，從前期項目規劃開始，就要做好跨體系的產品層次和模塊設計。就內容而言，所謂的成本管理適配體系主要包括單體工程、公共工程以及綠色工程——三大模塊，研發設計部門在針對各個模塊進行設計的過程中，常常會根據項目檔次的不同進行產品層次的配置與設計，以供提供產品品質、進行升級予以選擇。房地產企業貫徹和執行成本適配體系的基本原則是成本控制整體目標不變，細節可以自行調整和靈活調配。與此同時，從企業管理的角度出發，房地產企業有必要將成本控制過程中，對客戶感知度“高”的部分以及“中”的部分進行必要的配置和調整，針對客戶感知程度比較低甚至根本不存在的部分，在滿足其基本功能的前提條件下，更要嚴格管理和控制支出。

總而言之，房地產企業要不斷加強成本控制，既要對成本管理和控制方法進行優化，使其符合信息時代的訴求，提高成本管理控制的效率，又要針對不同類型的房地產企業項目需要設置不同的標準進行成本分類，在項目的前期規劃階段，就要生成全面且合理的預算計劃，確保能夠從方方面面對成本進行嚴格的管理和控制。同時還要對項目施工過程中的各項細節進行清晰羅列，靈活運用相應的政策和要求對企業成本進行管理控制。針對各項費用的開支和管理情況，房地產企業的財務人員必須要進行精準的分析和記錄，加強進度報表的落實和管理，實現成本管控的高效和高質。

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（作者單位：徐州天創世紀置業發展有限公司）