治理現代化視角下民辦高校業務流程再造研究

趙 健，李泉城

（西安歐亞學院教育創新研究院 陜西 西安 710000）

1 民辦高校流程再造的價值：基于治理現代化視角

1.1 流程再造與高校治理

1993 年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《改革企業：企業革命的宣言書》一書中，首次提出了業務流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的概念，并將其定義為：“對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的關鍵指標上取得顯著性的進展”[1]。該定義闡釋了流程再造的四個基本特征：流程性、根本性、徹底性、顯著性[2]。高校業務流程再造的范圍包括業務活動內容、業務活動之間的關系、業務主體之間的關系，業務與信息化和各項資源之間的關系等，這些業務活動及其關系的優化與重構已經超出傳統管理工作的范疇，流程將業務活動、業務主體、資源、制度串聯在一起，因此業務流程再造屬于高校內部治理的范疇，聚焦于管理制度、業務活動、協同合作等方面。

1.2 民辦高校流程再造的價值

傳統高校治理以頂層設計為核心，以制度建設為抓手。高校治理現代化的一個重要特征是服務于組織發展，服務于目標導向，“大學治理體系的成效檢驗，不在治理結構機制、制度設計多么完美，而主要看治理過程中主體關系、人的主動性調動、大學預設目標與價值追求的實現。”[3]這要求高校的治理現代化的重心需要“下沉”，從頂層設計和制度安排向業務層面和治理活動轉移，業務流程再造就是高校治理進行“下沉”的一種系統性變革，旨在圍繞“以學生為中心”全面提升質量和效率[4]。流程再造對于民辦高校的意義在于加強以市場和客戶為導向的端到端流程設計和流程運行能力，推動學校從職能型組織向流程型組織轉變，以流程的方式承接落實學校高質量發展的戰略要求；注重辦學與管理的效率和效益，提升了高校組織整個“價值鏈”運行的敏捷性；為日常工作建立質量標準和規范并提高工作效率[5]，樹立全員參與和持續改進的流程文化和質量文化[6]。

2 民辦高校流程體系存在的問題剖析

2.1 缺少流程規劃框架的設計

民辦高校的主要問題在于缺少流程規劃框架，業務流程缺乏頂層設計。業務流程規劃框架具有三方面作用，分別為藍圖作用、地圖作用和詳細施工圖作用；它為組織提供業務流程規劃的目標藍圖，使流程既符合當下業務運行的需要，又能夠對業務優化起到牽引作用；它為組織提供業務流程設計的全景式地圖，幫助組織全面掃描業務現狀，保障業務流程建設無死角、無盲區，同時還可以厘清業務之間的關系；它能夠提供業務流程建設的詳細施工圖，指導業務流程由大到小、由粗到細分層次、分步驟建設，縮小流程顆粒度，保障業務流程的操作執行，有標準可依。缺少流程規劃框架，也就沒有了頂層設計的指導，業務流程建設容易成為對既有工作內容和習慣步驟的簡單固化或制度化，因此不可避免地出現了業務流程缺失、分散、僵化、粗糙、標準不一致等問題。

2.2 流程執行者缺乏流程意識和流程管理能力

流程執行者是指實際操作業務流程的人，他們的認知、技能和行為對業務流程有著重要的影響，設計再精良的流程，如果執行者的能力不到位，也無法發揮流程的價值。民辦高校的教職工對流程的認知比較欠缺，不能透徹理解業務流程管理和職能化管理的區別，日常中經常以職能化管理的思維去開展工作。對自己工作崗位的一般只強調部門角色，流程角色經常被忽略，主要對部門領導負責而不對業務流程的整體質量和效率負責，習慣于聽從部門領導的指令，忽視對內外部客戶需求的理解和滿足。

2.3 流程治理體系缺失

在直線職能型組織中，被組織正式任命的管理者，幾乎都是某個部門的管理者或某個職能領域的管理者，管理者承擔所屬部門或職能領域的全部責任，以橫向邏輯開展的業務流程也需要一個全面負責的人。哈默將某一流程的負責人稱為“owner”，中文表述為“所有者”。民辦高校尚未建立起流程治理體系，未形成流程owner 制度，沒有建立顯性化的流程治理體系，業務流程的治理和管理工作分散到各業務部門具體開展，在校級層面沒有設置流程管理部門或者明確將流程管理職能歸屬于某部門。

2.4 信息化系統無法支撐流程體系

流程的重要基礎設施是信息系統，其決定著流程操作和流程運營的質量，信息系統是數字化轉型的重要工具和抓手，是實現流程化和數字化相互融合、雙輪驅動的重要途徑。民辦高校信息化硬軟件建設相對充分，但缺乏信息化整體架構和管理，流程與IT 系統的關系需理順。民辦高校IT 系統主要基于職能模塊構成，缺少基于流程的完整IT 架構，無法實現對流程的整體支撐。部分業務已經較好地實現信息化，依賴IT 系統開展工作已經成為常態，但業務IT 系統之間存在信息孤島，一方面依賴IT 系統開展工作，另一方面IT 系統難以打通，變向加劇了業務之間的割裂，阻礙了業務流程端到端的設計與實施。已經建設的業務流程不清晰、規范化不足，流程IT 需求提出不夠清晰有效，且需求管理規范化不足。整體的數據治理工作不足，各系統模塊之間業務聯系、數據聯系在實施時未梳理清晰，導致數據傳遞和共享存在問題。

2.5 缺乏客戶導向的流程指標

缺乏業務流程的衡量指標，將導致業務流程的價值創造效果無法評估，流程輸入、輸出和交付標準難以建立，業務流程改進缺乏依據，跨部門協同難以開展等問題。民辦高校對流程的衡量與評價局限于操作指標，不能反映整體流程目標，無法衡量某個業務流程要達到的整體質量、成本、效率、客戶滿意度、收入等績效結果。沒有形成源于客戶需要的端到端流程績效指標，無法評價流程運行的效果，也就難以開展基于流程的績效改進。相關部門不理解業務流程的整體目標，學校也沒有設置流程指標，導致民辦高校大學各部門績效指標完成，但是整體業務流程卻沒能有效地為客戶創造價值。

3 民辦高校流程再造的實現路徑

3.1 完善流程規劃框架

民辦高校流程再造在規劃設計層面應具有系統性和前瞻性，為學校未來5 年的高質量發展提供流程支持。系統性是指對學校業務流程進行系統性規劃，將業務流程分級分類、系統銜接，理順各項主要業務的邏輯關系、銜接標準和操作指南，確保規劃框架能夠全面覆蓋和恰當指導民辦高校的各項業務[7]。前瞻性是指流程要超越對工作現狀的描繪，超越條塊分割的科層組織業務視野，超越對原有業務的既有理解，以流程規劃為契機引領組織進行業務變革。系統性的要義在于全面規劃組織流程框架，對已經成熟的流程進行保留并做好流程銜接，對于存在瑕疵的流程進行優化和調整，對某些缺失或者需要全面更新的流程進行再造。前瞻性則強調適度超前規劃，滿足未來五年的業務發展需要，既不是完全超越現狀另建流程，也不是停留在現有業務流程的窠臼當中。

3.2 提升組織的流程能力

一是搭建流程管理培訓體系，面向學校各級領導干部培訓流程再造的先進理念，高校開展流程再造的有益經驗、以學生為中心的流程再造理論知識和實務方法等；同時面向直接開展流程規劃、建設和運營的一線工作人員開展流程管理技術培訓，內容包括流程管理過程及流程規劃、流程現狀分析、流程梳理及目標流程設計步驟方法。二是建立流程管理任職資格體系，將流程管理能力納入學校管理崗位和高級技術崗位的任職資格體系，流程管理能力分為個人能力素養和流程管理技能，這些個人能力素養不是流程管理參與者所獨有的，而是每個專業領域管理者都要具備的基本素養，也是適應流程型組織工作人才的基本素養。三是建立流程改進激勵機制，鼓勵教職員工基于自身實際工作對流程改進提出建設性意見，堅持“小改進大獎勵”的原則，對流程改進建言獻策并取得一定成效的積極參與者予以獎勵。

3.3 建立流程治理體系

流程治理體系有別于行政管理體系，是針對流程進行決策和協調的專門治理體系，一般采用委員會+職能部門的方式，流程治理委員會為學校流程管理的最高決策機構，負責制訂學校的流程變革戰略，分配流程管理的必要資源，調解流程所有者和其他職能管理者的沖突。流程管理辦公室是具體的日程流程管理者，推動端到端流程的構建，負責流程規劃并構建流程間的關系，為流程建設團隊提供流程技術與技能支持。流程治理委員會不是實體，需要流程管理辦公室作為日常管理機構同時承擔流程治理委員會秘書處的職責，流程優化的相關工作由具體部門承接落實，委員會+職能部門的方式既符合高校的治理與管理習慣，也符合流程管理的發展規律。

3.4 健全流程信息化平臺

民辦高校在建設流程信息系統之前需要健全流程信息化平臺，高校的流程信息化平臺一般由流程運營與執行層、流程規劃與建設層、流程數據與分析層構成。流程運營與執行層的服務對象是流程執行者和流程所有者，主要功能是為流程建設完畢后的流程運營與執行環節提供支撐，并能夠與相關業務流程辦理系統相連接。流程規劃與建設層的服務對象為流程所有者和流程管理辦公室人員，主要功能是為流程規劃、建設、流程優化活動提供信息化支撐。流程數據收集與分析層的服務對象是流程管理辦公室人員和流程所有者，主要功能是收集和分析流程管理和流程運行過程中的數據并加以分析和呈現。

3.5 健全流程績效管理體系

對流程需要進行績效評估，盡可能讓流程績效指標關聯到學校的組織績效指標，體現流程對實際業務帶來的支持，在流程建設之初就應該想到將流程與績效關聯，關注流程產生的實際效果。流程績效管理體系的核心是建立組織績效與流程績效的關聯系統，組織績效是指民辦高校的辦學績效，例如人才培養質量、學科與專業建設、師資隊伍、科研指標等，每個組織績效目標可能需要若干個流程共同支撐，流程績效指標包括數量、質量、效率、成本、操作五個方面，提取出能夠反映組織績效目標達成度的流程績效指標。

4 結論

當前，民辦高校流程管理中的問題可以歸納為規劃流程規劃不全面、流程能力不支持、流程制度未建立，信息系統不支撐，流程指標無實效五個方面。民辦高校流程再造的是一場組織變革，需要握好重點與全面、長期和短期、優化與再造、組織與治理等因素的平衡，從流程規劃框架、組織流程能力、流程治理體系、流程信息平臺、流程績效管理體系五條路徑來進行流程再造。另外，在業務流程再造的過程中應始終樹立正確的“提質增效”價值取向，增效的目的不是為了降低教育投入，而是減少不必要的運營成本和管理成本，提高學校的資源使用效率；提質的目的不是為了單方面提高民辦高校的財務收入，而是為了以滿足學生需求、促進學生發展為導向提高教育質量，進而在未來生源減少的環境中保持持續成功的核心競爭力。