基于企業重組視角的人力資源管理實踐探索

閆 娜

（中國人民大學商學院，北京 100089）

一、企業重組的概念和形式

企業重組是對企業的資金、資產、勞動力、技術、管理等要素進行重新配置，構建新的生產經營模式，使企業在變化中保持競爭優勢的過程。企業重組按重組方式可劃分為資本擴張、資本收縮、資本重組及表外資本經營，具體表現為合并、兼并、收購、接管或接收、標購、剝離、售賣、分立、破產等形式。

二、國內外企業重組發展及狀況

（一）美國企業重組發展歷程及現狀

美國并購重組第一次浪潮發生在19世紀末20世紀初，以基礎設施企業的資產重組為重點，橫向兼并為主要方式，大量中小型企業合并成少數大公司；第二次浪潮發生在20世紀20年代（1925-1930），其特點是大公司兼并中小公司，縱向兼并是其主要方式，在同一部門的不同企業間進行資產重組；第三次浪潮發生在20世紀60年代，其特點是大企業之間的資產重組，混合兼并為主要方式，形成跨行業的巨型企業；第四次浪潮發生在20世紀80年代，以專業化為主導的分拆活動成為主流，顯著特點是以融資并購為主，規模巨大，數量繁多；第五次浪潮從20世紀90年代初延續至今，強強聯合、相互補充是本次浪潮中出現的一個顯著特點。在這5次資產重組浪潮的沖擊下，西方發達國家在資產重組的方式、操作程序、政府管制、金融市場和中介機構等各方面都已形成了較完善的體系，對我國的企業資產重組活動極具借鑒意義[1]。

（二）我國企業重組發展及現狀

我國國有企業兼并重組大致總結概括為性質不同的三個階段：第一階段為80年代前的行政性關停并轉重組；第二階段為改革初期的半企業性、半行政性、以政府直接推動為主的企業聯合兼并收購重組；第三階段為實行市場經濟體制之后，以公司形態及股權交易為特征的資本重組。國有企業兼并重組作為經濟體制改革的產物，無論從理論上還是實踐上都顯現出“中國特色”，并有一個逐漸發育、成熟，不斷完善的發展過程[2]。

三、人力資源管理在企業重組中的作用

人力資源管理是企業重組的核心。企業重組帶來的組織和業務變化必然引起人員的重組調整，通過優化組織結構、減員增效、成本控制，提高管理效率，降低營運成本。人力資源管理應充分考慮地域和歷史、文化背景，科學有效的重組計劃及人力資源管理整合規劃能夠有效地減少人才流失、法律風險及經濟損失，降低重組阻力。在企業重組過程中，組織規模的擴大、縮小、結構的復雜化，決策的執行、快速反應、收集統計分析數據，管理工作的工作量及難度，都對人力資源管理提出了較高的要求，良好人力資源管理工作在企業重組中可保證重組的平穩進行[4]。

四、企業重組案例分析

（一）案例1：S公司的重組和發展

1.背景介紹。S公司創建于1999年，2010年完成股份制改造。公司是由國資委下屬最大國有企業、兩所國內知名院校和若干自然人（發明者與經營團隊）共同投資設立的一家國有為主的混合所有制企業，也是典型的協同創新高新技術企業。

2.重組后存在的主要問題。（1）國有資產流失和民營企業創新成本的矛盾。S公司重組前是國有為主的混合所有制企業，國有企業的屬性決定其在國有資產減持、改革和創新中會十分謹慎。國有企業負責人之所以對于組建混合所有制企業存有顧慮，是因為他們擔心若干年后會由于說不清楚細節而被追究責任，從而被扣上諸如“侵吞國有資產”“賤賣國有資產”“受賄”“中飽私囊”等罪名[3]。B公司作為民營企業，自誕生之初，就自籌資本、自主經營、自負盈虧，以市場為導向，追求經濟利益最大化。民營企業通常具有更高的市場敏銳度，現行環境下勢必會追求創新，國有資產流失和民營企業創新成本之間必然存在矛盾[5]。（2）主營業務不同，管理模式需要磨合。兩家企業處在產業鏈上不同環節，管理模式不同。S公司是醫藥工業企業，企業需要研發、生產、質量、環境、場所、物流、售后等多種生產要素參與，更注意標準化和降低風險。B公司是以醫藥商業為優勢的企業，參與的生產要素相對較少，主要是涉及上下游對接、物流等，更注重渠道的有效性。

3.人力資源管理對策及解決方案。（1）全面建立鼓勵創新和風險防范機制。醫藥行業需要鼓勵創新，同時在微觀層面企業需要建立風險防范制度，因此，根據管理要求設置鼓勵創新的機制和財務風險防控機制。（2）根據醫藥工業企業特點，定制人力資源策略。第一，標準化體系搭建人才梯隊，確保能搭建起一系列環評、ISO9000系列、MSCI ESG等符合國際標準的體系；第二，重視培訓的頻度，培訓對人能起到思想統一、行動統一的作用；第三，須有機械自動化人才，包括機器操控、維修等；第四，選擇1-2個學校作為定向人員供給，減少人員的繁雜程度，從而培養標準化人員。

4.重組后發展情況。（1）企業運營效率全面提升。重組后企業營收指標全面提升，2021年營業收入同比增長34%，凈利潤同比增長186%。2022年至今仍維持高速增長，企業資源、人員的運營能力得到釋放和提高。（2）人員隊伍質量提升。2021年6月至今，通過有計劃的人員替換、培訓，補充多名素質佳、能力優的專業人才，新招財務人員共計12人，新招研發、質量及生產關鍵崗位42人。通過出臺退休返聘人員管理辦法，對已經不適合公司發展需要的人員進行妥善安排。2023年實施的新動力發展計劃，與行業高校建立有效合作，招錄優秀應屆畢業生作為管培生進行培養，增強人才發展動力。（3）重組“軟著陸”過程平穩。通過重組，S公司實現了業務、財務、人力資源的全面高質量、高速度發展，重組后無論是業務開展還是人員隊伍都實現了“軟著陸”。

（二）案例2：Z公司的分拆和發展情況

1.背景介紹。Z公司連續多年未盈利，戰略調整頻繁、組織架構時常變動、預算不明確，導致管理效率較低，營運成本高。2022年5月和6月，根據市場情況及公司現狀進行了兩輪重組優化，通過業務梳理、組織及人員重組優化，將非核心產品及業務剝離、分立或裁撤，單業務線分拆獨立尋求未來發展，以期提高管理效率。

2.重組中存在的主要問題。（1）公司戰略調整頻繁，組織架構一直處于調整中。公司戰略頻繁調整，“戰略—業務—架構—人員”一直處于變動中，導致公司發展力量分散，目標游移，不能長期蓄力。組織及部門頻繁調整，設置無統一邏輯標準，層次不清，維度縱橫交錯；部門設置職責不清、邊界不明，部門間職能定義不清重復模糊，管理粗放。（2）業務間交錯復雜，拆分難度大，發展定位、管理方式及權限難界定。業務線中各部門職能及涉及范圍不一致，設置標準不統一，業務及人員去向難明確。部門設置覆蓋標準不一，部分事業部間共用研發、銷售、市場及職能部門，部分事業部獨立設置，且各事業部中存在大事業部套小業務線的情況，業務線間存在業務往來合作，當業務需獨立核算時各業務負責人在人員選擇上更加謹慎，共用部門及業務的兼職人員去向難定。（3）組織動蕩，人員去向不定，員工情緒不穩定。組織架構頻繁變動，兩次優化人心不穩。除2022年5月及2023年6月兩次重組優化帶來組織及人員的較大規模變動外，公司在年度內頻繁進行架構變化及人員調整使組織及員工均無法穩定持續發展，人心浮躁。（4）管理者法律意識及溝通能力參差不齊，帶來一定風險。管理者法律意識水平不高，存在法律風險防范意識較低或明知將引發糾紛仍一意孤行的情況。作為第一負責人參與談判及溝通，管理者不正確的溝通及錯誤的方式方法造成了員工情緒的不穩定。

3.重組人力資源管理對策。（1）關注戰略變動，提出組織變動的風險。重點關注公司戰略的變動，針對戰略頻繁變動導致業務、組織、人員頻繁變動，提出相關風險預警。明確公司的戰略應在3-5年內保持相對穩定，從而使組織更好地蓄力、發力，促進業務發展。（2）明確管理邊界，按照核決權限表進行管理，避免管理的越位、缺位。對“業務—架構—預算—人員”進行全面梳理，梳理核決權限表，從公司治理到公司經營明確各方權限和管理邊界，避免管理的越位、缺位。總公司與各子公司負責人充分溝通，協助子公司梳理明確業務邏輯、基本業務發展需求及人員需求，根據規劃制定組織架構和人員預算，在此基礎上進行人員篩選，審核人員根據業務必要性核定編制及預算，形成各子公司完整的規劃匯報文件。（3）提高管理者法律意識，勞動關系處理合法合規，快速有效。根據決策確定人員去向，優化時快速及時處理。提前做好相關手續流程法律咨詢及材料準備，根據業務需求、工作表現及崗位適配性確定各子公司承接人員名單，提供部分集團內崗位分擔人員，剩余待優化人員充分溝通個人情況及意向，確定最終去向后快速處理，拒絕拉長戰線及反復變化，避免員工抱團及不良信息傳播。與員工溝通協商時注重溝通形式及方法，必要時采取非正式溝通，借助外力有效溝通。

4.重組后發展情況。經過2022年及2023年兩次重組優化，由原多職能部門大中臺+大事業部形式調整為小平臺矩陣式分布。職能部門做薄做輕，研發銷售下沉，各子公司獨立承擔，協同發展資源合理分配。將事業部業務線矩陣式分散為9個實體公司，各子公司總經理對子公司業務發展負責，其中包含2022年剝離分立后成立的持股創業公司3家及2023年剝離分立/售賣的控股公司6家。在兩次重組優化后，公司整體優化瘦身，改善人員冗余情況，節省人力成本3000萬元/年，簡化工作及匯報流程，高效便捷。改變傳統方式，以投資形式購買創業機會，代替支付優化賠償金，形成了創客文化。

五、企業重組過程中的人力資源管理探索

（一）要綜合考慮內外部因素，選擇適合的組織形式

組織設置要充分考慮外部環境、內部資源、優勢、機會、威脅等多方面的因素。外部環境穩定、內部業務模式成熟的情況下，可以采取大而全的組織形式以獲取規模效益。外部環境多變、經濟下行、內部業務模式不成熟的情況下，應采用小而精的敏捷組織，以便適應外部環境變化，更好更快地進行策略調整以捕捉機會。

（二）完善法人治理結構，切實落實委員會職責

公司運營管理需從法人治理結構到經營管理結構逐層明晰權責，戰略委員會、審計委員會、提名委員會、薪酬績效委員會應切實發揮委員會的作用，尤其是戰略委員會需要對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議。

（三）業務邏輯梳理是企業重組優化的前提

在企業重組優化前，業務邏輯務必梳理清晰，清晰的業務邏輯可根據價值鏈匹配相應的組織和人員，明確業務發展方向及定位并做出決策。核心業務聚焦人財物等所有力量發展，非核心產品及業務進行削弱、剝離、分立或裁撤。

（四）維持穩定、軟著陸是企業重組的方向和大原則

企業重組優化過程涉及業務調整、組織調整及人員優化調整等，無法避免一定程度上產生動蕩或混亂，在動蕩混亂時期凡事不可操之過急，務必確保整體趨于穩定，所有的調整及變化避免強勢硬性溝通和執行，以溫和、協商、充分溝通的方式軟著陸，實現和諧穩定平穩度過，并在重組后注重組織重建及人員安撫。

（五）注重非正式溝通

當正式溝通渠道不暢通時，非正式溝通將起到十分關鍵的作用。在企業重組優化過程中，召開相關會議、訪談、面談等方式多為正式場合正式溝通，在一定事項處理上正式場合正式溝通是必要的。當矛盾無法避免及爭議出現時，正式溝通無法達到目的及效果，此時借助私人關系、借助外力、借助第三方及其他方式渠道等能夠調和解決矛盾十分關鍵，非正式溝通方式能夠補充輔助正式溝通達成目的及效果，合法合規之上注重以人為本。

（六）企業管理要符合中國歷史文化的傳承

中國企業不同于西方企業，西方企業是完全市場經濟下的職業經理人代理制，而我國企業通常企業所有者和企業經營管理者是高度重合的。另外，中國企業管理是有中國歷史文化烙印的，包括不限于地域文化、企業文化、人情文化等，因此，在企業重組中要充分考慮企業的文化特色，企業管理要符合中國歷史文化的傳承。