企業戰略轉型期組織能力提升工程建設案例研究

陳清琳

（廈門國貿教育集團有限公司，福建 廈門 361000）

組織能力是有效支撐組織持續創造價值的重要能力，更是推動戰略發展、實現戰略目標的動力。華為制定干部和組織人事選拔任用方面的基本策略，阿里巴巴建立通關制、雙軌制和政委制等相關組織制度，來保障和實現公司體現戰略目標的企業愿景、使命和價值觀。2023年，某國有教育集團公司（以下或簡稱“公司”）進行了戰略規劃檢核，明確“聚焦教育就業，賦能城市發展”的使命，以及“成為優秀的一站式教育與人力資源服務集團”的愿景，公司高質量發展進入新的階段，面臨新挑戰與新機遇。公司圍繞企業愿景、使命和致力“成為優秀的一站式教育與人力資源服務集團”的戰略目標，迅速推動組織能力提升工程建設，加快實施組織能力提升關鍵行動，打造高效的組織能力，全面形成推動戰略落地的強大力量。

一、組織能力“楊三角”理論

組織能力不是個人能力，而是一個團隊所發揮的整體戰斗力，是一個團隊競爭力的DNA，是競爭對手難以在短期內模仿的競爭優勢。楊國安教授提出的“楊三角”理論模型是由員工能力、員工思維模式和員工治理方式三個方面組成，既企業通過一個系統性的框架幫助企業分析和診斷自身的組織能力，提升品牌、人才、組織管理等軟實力以及團隊戰斗力。很多知名企業如宏碁集團、騰訊公司、金蝶軟件等，都曾借助“楊三角”理論模型制定組織能力建設方案，并成功實現了企業的快速成長、扭虧為盈和轉型變革。這些成功案例在企業管理領域產生了深遠影響。其核心觀點包括兩方面：一是企業成功的關鍵在于戰略與組織能力的緊密結合，戰略為企業指明了發展方向，而組織能力則是實現這些戰略目標的基礎。二是組織能力的三大支柱“員工能力、員工思維、員工治理”，員工能力指員工所具備的知識、技能和素質，員工會不會、能不能作出與組織能力匹配的決策和行為。會做不等于愿意做，員工思維模式即員工追求和關注的事情與組織能力匹配，愿意為組織付出。員工治理方式是員工具備了能力和思維模式后，企業要提供有效的管理資源和制度支持，實施允許員工發揮所長的執行戰略。在當今競爭激烈的市場環境中，企業需要不斷挖掘和提升自身的組織能力，才能在激烈的市場競爭中獲得發展優勢。通過深入理解和運用“楊三角”理論模型，企業可以更好地認識自身的優勢和不足，明確發展方向，從而不斷提升自身的競爭力。

二、組織能力提升工程

戰略決定組織，組織支撐戰略。一個企業需要什么樣的組織能力，是由企業戰略來決定的，企業戰略確定了組織能力建設的方向和目標。公司根據戰略檢核后的轉型規劃，進一步明晰各部門、各投資企業、學校實現戰略規劃和中短期業務發展計劃目標，圍繞“組織治理、全員思維、人才能力”三大組織能力模塊，公司總部人力資源管理部和各投資企業人力工作部門通過開展座談調研、訪談溝通、小組討論、問卷調查等方式，收集當前組織能力建設中面臨的問題和挑戰，開展組織能力現狀評估，全面梳理現存的、亟待解決的組織管理難點、痛點，例如部門重復建設、授權機制不清、缺乏管理抓手、人才培養力度不足、薪酬缺乏市場競爭力等。根據問題診斷結果，結合實際制定組織能力提升工作計劃，全面提升“領導力、執行力、共創力”三大能力，賦能業務發展，提升企業核心競爭力。

（一）聚焦“五大體系”，全面制定組織能力提升計劃

1.組織規劃體系。從組織結構、管控模式和文化體系等方面推進組織優化設計，檢核公司總部跨部門協作機制、各投資企業及學校管控模式和差異化管控邊界，將“責權利”落實到具體的權限指引和流程設置上，以清晰的組織結構和管控模式有效支撐業務運作；統籌做好企業文化建設工作，構建完善的企業文化體系，落地組織的價值文化，創新員工的思維模式和樹立正確的價值觀。

2.績效管理體系。以績效管理有機聯系組織和個人績效，根據行業特點和發展階段，差異化使用績效管理工具，優化績效管理體系，將績效指標與發展戰略目標有效承接，層層分解、上下對齊；將“人均效能”指標層層傳導，建立“人均效能”動態管理機制，提出提升人均效能工作計劃，定期檢核指標完成情況，并將考核結果剛性掛鉤薪酬職級調整、評優名額、工資總額與人員編制等；通過加強與財務條線經營分析協同，開展月/季度滾動分析、人均效能“亮比曬”等，推動降本增效、提質增效，發揮績效管理的導向、激勵、糾偏作用。

3.薪酬激勵體系。結合行業特點和公司發展現狀，精準市場對標，科學確定薪酬策略和薪酬水平，制定差異化的薪酬分位、固浮比、福利項目等；以“提質增效”為大原則，合理編制年度工資預算，用足用好“增人增資”、科技人才工資單列等政策規定，將工資總額和人員編制向“微笑曲線”兩端高附加值業務傾斜；深化落實國企改革市場化要求，鼓勵有條件的企業在合規基礎上，探索豐富中長期激勵工具，實現精準激勵，激發組織動能。

4.人才標準體系。基于公司發展戰略規劃，業務發展對組織能力的需要，確定構成相應能力的崗位設置、職責劃分、人才畫像等；通過建立人才標準，推進人才盤點，有效指引人才發展規劃；通過對人才結構、人才數量、人均效能、高潛人才等維度進行評估，提升人崗匹配，促進人才管理正向發展，從而有效支撐企業戰略，滿足人才需求及業務發展需要。

5.人才發展體系。持續完善分層級、多領域的人才培養系統體系，采用面授培訓、移動課堂、行動學習、數字化學習等多樣化賦能形式；實現人才培養系統化、科學化、規范化及可視化；優化公司二級及以下投資企業中層管理崗選任程序，打通基層員工晉升通道，推進職涯體系扁平化，加速優秀年輕干部“出苗率”，激活人才儲備“蓄水池”。

（二）抓好“七大行動”，推動組織能力提升落地見效

1.抓好組織變革。根據公司檢核后的戰略規劃，遵循“職能分工明確、機構精簡高效、管理幅度合理”原則，推進組織變革。因組織變革整合而產生的內部冗員，向人才資源短缺的業務板塊引導、分流；對于連續虧損、經營業績持續不達標、扭虧無望、戰略定位不清晰的企業和項目，果斷做減法；對于投資額巨大、收益遠不及預期的項目，釆取有效舉措轉型止損。堅持“精而管用”原則，對公司成立以來的規章制度進行梳理，有序推進制度“廢、改、立”工作，進一步建立系統完備、科學規范、運行有效的制度體系。加強權責體系優化建設，結合所在單位部門工作職能調整，梳理、調整員工崗位職責，同時分析績優員工經驗做法，組織借鑒和推廣。明晰公司總部跨部門、總部與各投資企業、學校工作協同機制與權責邊界，對投資企業、學校進行差異化授權，規范各治理主體權責。

2.抓好文化融合。堅持“戰略、組織、文化”三位一體原則，將“創先文化”有機融入公司治理全過程，與組織規劃、薪酬績效、人才發展等機制有機結合，推動企業文化與經營管理深度融合。積極開展形式豐富的文化主題活動，探索推進港澳平臺公司，以及新并購、新成立公司的文化融合。完善企業文化落地機制，遵循“知、信、行、改”的落地路徑，通過“總部統籌規劃、二級企業推進、三級企業深化”三級聯動，從文化宣貫、文化視覺、文化傳播、文化活動、文化應用等五方面，通過加強企業文化講師隊伍建設，開展形式豐富文化主題活動等，推動公司《企業文化行動綱領》落地。同時，定期開展企業文化建設落地評估，持續強化企業文化建設。

3.抓好數字化建設。加強數字化建設，推動提質增效。強化數字化能力，實現人事信息數字化、人事服務數字化、人才培養數字化，打造好推動公司轉型發展的重要支撐保障。根據公司數字化戰略目標和實施計劃，加快數字化人才引進和培育，有序推進數字中臺、管理駕駛艙等項目建設，積極探索加強各業務板塊數字化建設，優化工作流程，減少業務環節，提升工作效率，以數字化賦能管理、人才、業務，推動工作提質增效，加強風險防范，助力組織能力持續提升。各層級相關部門要加強宣傳引導，推動形成人人關注、人人理解、人人支持數字化工作的良好氛圍。

4.抓好考核差異。堅持分層分類績效管理，實現壓力傳導。在分層差異考核上，將領導力評價、“創先文化”核心價值觀分別納入干部、員工績效考核，落地考核結果強制分布。加大投資企業負責人薪酬績效優化項目成果應用，投資企業領導班子突出業績導向，并設置黨建考評以及戰略執行、協同配合、風險管控、開拓創新、數字化建設等多維度綜合考評。同時，深入推進任期制和契約化管理，針對退休、離職等情況的管理人員，可以結合實際差異化設定機制。在分類差異考核上，各投資企業、學校根據發展階段、功能定位，結合職能部門與業務部門、經營單位的不同功能，設置不同考核重點。強化考核結果剛性應用，結合《推進干部能上能下實施細則》《績效管理規定》等，將考核結果作為獎金發放、職級晉升、薪酬晉檔的重要依據。

5.抓好薪酬回顧分析。優化薪酬機制，激發內生動力。建立薪酬回顧機制，有計劃、有針對性地開展臨時、年度和中長期薪酬回顧分析。結合戰略規劃和中短期業務發展計劃目標，通過對標市場同行、標桿企業，將外部競爭性、內部公平性、結構合理性等檢核分析結果，結合人力成本、人均效能分析應用到薪酬策略水平、薪酬框架結構、薪酬政策制度等，持續優化迭代，科學定編定崗和制定年度工資預算，強化激勵引導，激發員工積極性、提升員工的獲得感。

6.抓好人才盤點。結合發展實際和人才發展現狀，通過運用“領導力模型”等專業測評工具，逐步梳理關鍵崗位人才入池標準。通過構建人才標準畫像，推動有效識別人才，實現從“選人上崗”到“以崗定人”。結合人才發展現狀，從人才“業績、能力、潛力”等方面開展內部存量干部人才盤點，做好團隊結構分析，有針對性地提出人才發展規劃、選任建議與持續培養方案。公司總部人力資源管理部結合干部人才盤點工作，梳理人力資源戰略規劃，提出人才發展規劃路徑；各投資企業、學校結合發展實際，探索借助數字化等手段，有序完善干部人才盤點。

7.抓好人才培養。根據公司戰略規劃檢核，重點引進符合戰略發展方向的業務、管理等方面高素質專業化人才，為企業發展注入活力。完善人才成長持續跟蹤與培養機制，構建全鏈條人才培養體系，針對新員工、專業人才、優秀年輕干部、中層干部等不同類型的人員制定差異化培養方案。同時，培養項目關聯業務賦能，引入行動學習法、績效改進技術等轉化工具，實施全面進階式培養，打造“文化、組織、業務、人才”四位一體的培養閉環，為業務發展提供有力的人才支撐。加快推進職涯體系扁平化，檢核、優化基層員工（非中層管理崗）的職業生涯發展體系，持續推廣內部競聘、競爭上崗等“賽馬”機制，積極開辟優秀人才的成長通道。通過開展“老帶新”“傳幫帶”、多崗位鍛煉等方式，強化年輕業務骨干的培養，加強內訓師隊伍建設，推進內部培訓資源整合，完善公司人才內訓體系。

三、結語

企業必須具有良好的組織狀態，才能獲得穩健發展，而良好的組織狀態依賴于科學的企業戰略和完善的組織體系。本文以某國有教育集團公司為例，堅持以問題為導向，借鑒“楊三角”等理論，將組織能力提升融入戰略轉型升級，緊盯戰略目標，理清組織能力提升目標，重點圍繞“三大模塊”，聚焦“五大體系”，落實“七大行動”，提出組織能力提升工作的關鍵路徑和方法舉措。為做好組織能力提升工程，還應建立跟蹤復盤機制，運用PDCA循環工作法，定期評估、及時總結開展組織能力提升工程中可持續、可復制、可推廣的好經驗好做法，萃取經驗成果，推動常態長效發展。組織能力建設是一個長期工程，需要根據企業發展戰略，基于各項工作推進的實際情況進行適時、靈活地設計和調整，才能推動組織能力持續變革創新，形成推動戰略落地的強大力量，實現戰略和組織能力同步升級。