建筑企業在境外財務云共享模式下的業財融合管理和財務隊伍建設

季丹丹

(中交第三航務工程局有限公司，上海 201315)

1 推進境外財務共享模式的必要性

1.1 財務共享模式的優勢和總部在境內建設財務共享模式的有效實踐

近年來我國各行業不斷將互聯網技術引入企業財務管理中，從會計電算化—信息化—共享化—數字化—云化—智能化，其應用越來越廣。本公司亦自2014年起從試點開始進行嘗試逐漸設立了境內多個片區財務共享中心，通過浪潮軟件上線全局財務共享模式將境內的資金付款和賬務核算進行統一管控。目前全局正在進一步推進財務云共享服務平臺，通過將經營物資管理、船機設備管理、財務核算和共享資金報賬等多個模塊與云計算、移動App等計算機網絡技術有效融合，不再借助電腦軟件介質，而是通過服務器可以直接在網頁和手機App平臺完成企業生產經營管理、財務管理等工作。實踐證明財務共享模式的成功運行使公司各項業務流程和處理方式有了統一標準，確保了賬面財務信息準確，也優化了公司財務人員配置；其推動了內部數據共享，加強了總部各部門和項目部之間的溝通，實現扁平化管理，讓總部能通過共享平臺抓取云端數據快速進行財務、經營分析，避免集團和局總部統計數據時各條線重復提供以及各條線間數據的差異，降低企業運營成本、提高財務管理水平。

1.2 境外項目現階段財務管理模式的現狀分析

隨著局總部近些年“海外優先”的發展戰略和重心傾斜，本公司海外工程遍地開花、新簽合同額屢創新高。目前在建的境外工程項目普遍比較零散偏遠，交通不便，且國外的法律法規、文化信仰等多方面都與國內施工環境存在較大差距，在項目管理方面形成一定的阻礙。由于全球經濟一體化的發展趨勢，國際經濟形勢復雜多變。若是前方傳遞消息不及時、信息不對稱容易使總部對境外項目的經營決策產生誤判，失去搶占市場的先機。由于境外國家政局的更替，項目中期也可能出現變故，造成停工或解約，給公司帶來虧損。部分海外項目管理層也缺乏項目成本控制的管理意識，只重生產而忽視經營，沒有把降本增效作為項目管理的核心，導致大量非必要支出。另外，按照局總部對項目部的管理要求，每個境外項目都需配套財務人員，負責相應的項目財務工作。由于各級會計核算制度的差異以及項目財務人員業務能力偏差，對經濟業務的理解不同會導致同一經濟業務出現不一致的賬務處理情況；部分海外項目財務人員管理經驗不足、對自身工作任務的認知不夠全面，缺乏對當地財稅制度的了解，也未做好項目標后稅務籌劃，導致項目需要在所在國承擔較高稅負成本，也沒有及時做好項目成本分析和資金管控，沒有防范匯率風險，導致項目中期出現資金缺口，需要進行海外項目間的資金調劑和當地融資借款，額外產生借款利息成本。

傳統滯后的財務管理模式讓局總部難以對子分公司和項目部的經營現狀形成全方位的正確認識，增加了局總部對海外項目統籌管理和資源調配的難度，無法滿足公司總部實時了解海外工程動態和海外項目精細化管理的需求。實現境外共享管理，以統一的財務核算標準規范境外財務基礎工作，能讓局總部掌控海外項目資金流的動態，完善境外財務管理，有效控制成本、提高資金使用效率，實時防范海外財稅風險。因此，落實公司境外財務共享管理勢在必行且迫在眉睫。

2 因地制宜推進境外財務共享中心模式建設和業財融合管理

2.1 構建境外財務云系統框架完善業財融合管理

全球網絡信息化技術條件的成熟、總部在境內片區運營財務共享中心的成功經驗給本公司推進境外財務云共享管理模式奠定了堅實的基礎。參照國內的運行模式，構建境外財務云共享中心需將線上報賬業務、會計核算以及分包物資采購等內容整合搭建線上系統框架，由項目人員做好財務共享上線的初始數據維護，以保證共享的推進和平穩過渡。

公司總部需要結合自身的經營業務充分調研當地會計核算特點，制定公司境外財務共享管理制度和統一核算標準，以減少審批中的人為干擾，提高會計核算和賬務處理的準確性。另外，財務共享結合資金預算與管理會計模塊，可將報賬業務和商務主分包合同、物資購銷管理結合制訂項目部每月的資金收支計劃，線上付款進行“以收定支”管理，杜絕項目無合同、超合同、超計量付款等不合規情況。總部也能統籌管理境外片區資金，分析資金運轉情況，為項目間資金進行協調做好適當調劑，避免出現資金閑置或資金匱乏。

境外共享的實行對項目部帶來的變更是巨大的，境外項目部要做好總部共享管理制度的對標工作，做好項目前期動員和業務人員前期上線演示培訓，避免業務人員在共享實際上線后難以適應繁雜的線上操作規范、引發抵觸心理；項目部要明確財務和業務之間的分工崗位職責，使兩者配合，在境外共享推行后能短時間內形成運行良好的規模態勢。項目部要做好調崗人員的思想工作，做好項目維穩，這樣才能發揮財務共享的管理優勢，以業財融合的模式幫助管理層完善公司海外生產經營管理，為總部管理層有效防范海外項目風險提供參考依據。

2.2 因地制宜優化境外共享審批流

境外和國內的實際情況不同，進行海外項目共享建設需要要有明確的戰略規劃和因地制宜的改革，不能照搬照抄。境外工程項目分散在全球各地，所有的項目都統一到一起管理難度較大，需建設片區化管理中心，統管臨近幾個國家的項目或者以不同的時區來區分管理。部分境外項目由于屬地化項目建設，有些業務崗位屬地化員工勢必會參與其中，推行共享的業務人員崗位設置很難保證都是中方派遣人員。出于保密原則，可通過設置只給屬地化員工報賬制單權限進行規避有些敏感的內容。考慮工程項目當地的法律法規限制和內外賬銀行付款現金流匹配的需求，境外共享需將外賬發票審核前置，在財務共享的制單環節先由業務人員配合項目外賬財務做好發票審核和報稅登記工作，確保票據符合當地外賬的付款標準后再正式提交單據，減少后期業務單據在內賬審批流走完憑證制單后又因外賬不符合付款規定導致需要取消憑證退回業務付款申請的情況。

提升境外財務共享資金報賬運行效率，切實有效實現相應的業財融合管理運行機制，需要業務報賬人和所有審批節點的審批人員配合。境外應制定全局統一的線上付款審批流程并規定影像附件要求，推行統一電子化審批，審批流結束后由財務進行稽核審批確認支付款項，不走先線下簽字再線上審批兩套流程，不做表面工程，確認將推行共享工作落到實處；通過合理的權限分配完成分級資金審批流，設置每超過一定額度自動延長付款流程到更高一級負責人審批，既能簡化日常付款審批流程，又能充分把關項目主材的采購和主要分包商的付款；通過開發移動手機端辦公應用軟件的共享制單、審批和節點任務提醒功能，實現多形式靈活報賬和業務審批操作，且規定每個業務審批節點的審批時間，系統設置超過一定的時間審批人自動默認通過，以加強節點審批人的責任意識，減少業務單據運行時間。

2.3 實現項目部零庫存現金管理

以前年度境外項目普遍網絡差、交通不便、支付能力欠缺，每個項目部都會儲備一定額度的庫存現金，用于零星支付。由于工程需要，儲存的額度并不低，不符合國內公司庫存現金管理的規定；且在法律法規監管不嚴的國家，工地容易發生財物失竊的情況，資金保管風險較高。但是近年來互聯網+時代背景下經濟和網絡技術高速發展，在絕大部分地區都能實現企業網銀的支付，網銀流水也更能體現真實有效的經濟業務。為加強海外資金管理和使用安全，總部應強制要求有條件的項目銀行賬戶全部申請對公業務網銀，并集中交由片區境外共享中心進行賬戶開立、變更以及注銷、項目資金支付等各項管理工作，取消項目現金庫存，杜絕用大額現金支付工程款，加強對項目資金的監督與風險管控，規范工程付款管理，并積極推廣各類保函，使用投標保函、履約保函等替代現金支出，優化項目現金流。同時，由一個資金崗財務在片區共享中心同時負責多個項目的網銀付款工作，也不需要每個項目部再派駐出納，可以實現對片區共享財務人員更合理的工作分配。

此外，考慮項目施工現場一直有零星材料采購等當場付款的情況以及總務后勤的需求，建議項目商務、物資和總務申請一定額度的日常備用金，并由項目財務做好每年的備用金定期清理工作，前賬不清，后賬不借。如項目部當地條件不允許、確實有現金支付的需要再單獨考慮設置現金庫存。

3 推行境外財務共享后公司的財務人員隊伍建設和人才培養

3.1 財務共享模式下的財務人員崗位趨向

原來的財務人員只需要做基本的賬務處理、報表編制和報稅工作。而在財務共享體系下，財務人員可以分工為戰略財務、業務財務和共享財務三個崗位模塊，對應總部財務資金部、基層/項目財務部和財務共享工作，各部分既職責明確，又相互配合。戰略財務負責規劃決策指導，這要求財務人員具備成本把控和資金調配能力，有大局觀和敏銳的市場洞察能力，在分析企業發展狀況時，能考慮企業綜合實力制訂長遠戰略計劃；業務財務要懂得控制分析，既懂得財務報賬處理流程，也具備一定的業務知識，能進行日常財務決策和分析匯報；共享財務的主要職責是按規定對共享報賬業務進行批量處理。

與此同時，財務共享系統的全面應用又要求財務人員要對系統的各項功能有基礎的實操能力。鑒于此，新時代背景下企業對財務人員的能力要求不減反增，財務人員不僅要懂財務，還要懂業務，懂技術，懂管理，促進財務管理向價值創造的順利過渡，發展成為兼具專業技能和企業管理能力的高層次會計人才。

3.2 境外財務共享模式下的財務隊伍建設

境外片區財務共享中心需設置一個財務總監，負責片區資金統籌、境外財稅工作和片區財務人員的管理等。下屬以項目業務財務為主，負責對接項目部，做好項目付款業務單據的審核、項目成本經濟分析和常財務管理等事項，不定期去片區共享中心匯報工作。除此以外，境外片區共享中心需要設置1到2個稅務財務，人員要有比較豐富的海外項目財務管理經驗，專門負責配合海外項目投標和稅務籌劃工作。海外片區辦事處常年需要投標，財務人員從項目投標前就參與，可以考慮當地的財稅成本和匯率風險，對項目投標成本的構成做出合理性分析，減少項目實際成本差異，也利于項目開工后配合開展稅務籌劃，通過合理避稅的方式幫助項目減少成本。但是項目業務財務日常工作量大，沒有時間精力協助辦事處完成投標任務，因此需要專人負責。而負責境外報賬業務的共享財務，以線上單據和附件影像為依據來完成日常稽核和記賬憑證的生成。考慮境外項目現場的人員配置和實際業務需求，將在國內共享中心設置國際業務部統一辦公，既降低海外人工成本，也不影響境外共享的運行。

3.3 境外財務共享模式下的財務人才培養

業務財務對實際經濟業務的處理流程和方法更加熟悉，共享財務負責批量處理報賬業務，不與業務人員接觸，長此以往必然會導致會計核算能力的退化。項目業務財務和共享財務若長期在一個崗位也容易形成思維固化，無法進一步提升自身的業務能力。而戰略財務，是需要財務人員在同時具備豐富的會計核算技能和共享操作經驗的基礎上，進一步提升自己的大局觀和統籌意識，繼而能以財務專業知識幫助管理層完善企業生產經營管理工作。

建議制定全局財務人員定期輪崗制度，實現境內外業務財務和共享財務定期崗位輪換，并且通過開展財務人員年度技能培訓，充實財務人員自身的專業能力，加強全局財務隊伍建設和專業人才培養；建議制定年度財務工作檢查制度，每年不定期對片區財務工作進行檢查，通過自查自糾、片區抽查、交互檢查等手段，敦促財務人員履行自身崗位職責，防范財務風險，也利于公司的財務人員在實踐工作中成長，提高財務工作的效率和質量，加強管理會計意識，完善公司財務隊伍建設、提升企業財務綜合競爭力。

4 結語

綜上所述，財務共享模式進一步加大了總部對項目各環節的管控力度，推進了業財一體化，在實際應用中已經顯示出了其符合時代發展、適合現代企業財務管理工作的優勢。推進境外財務共享，有利于總部對海外工程項目的經營決策及資金把控，樹立良好的建筑企業國際品牌形象，強化企業國際競爭力。施工企業應結合自身經營特點循序漸進，在探索與實踐中不斷完善財務共享的運行模式，使其能為企業發展提供優質高效的服務，防范資金和財稅風險，為企業可持續發展經營保駕護航。海外財務人員需要積極配合境外財務共享的建設，提升自身的專業素養和綜合實力，為公司的國際化品牌發展建言獻策！